“任何一个事，从1变成10或100不见得有多难；但从0到1很难，这需要突破。”近日，远洋集团总裁助理、华南区域总经理赵建军向等媒体记者表示，15年前从北京来到华南，人生地不熟，那会儿创业是最难的。

    彼时，作为最早一批由远洋集团派遣来华南区域团队中的一员，赵建军没想到的是，一次外派让自己连同远洋一起在珠三角“生根”。从最初中山公司的几十人起步到现在，华南板块已成长为远洋集团六大开发事业部之一，2019年为集团贡献协议销售额超过200亿元。

    在外界眼中，远洋集团“京户”出身，大本营在北京，京津冀是主战场。但在不知不觉中，“南北”业绩已有分庭抗礼之势。截至2019年末，远洋珠三角区域营业收入占比21%、毛利占比31%，均仅次于京津冀。由此可见，华南区域已晋升为远洋规模拼图的重要部分。

    旧改项目加速转化提升利润

    在招拍挂拿地成本过高，行业毛利率水平逐渐走低的环境下，市场空间达万亿元量级的旧改领域成了“千亿房企”的必争之地。

    不过，与央企国企成为北方旧改主力现状不同的是，南方旧改、城市更新已有多年经验，环境相对开放，除了当地企业，外来民营房企参与意愿更高。而作为大湾区核心城市的深圳，旧改市场的竞争愈加激烈。

    目前，在深圳做旧改的房企大致分为四类，一类是实力雄厚的央企或央企基因企业，如华润、华侨城、远洋、招商；第二类是深圳本地的国企，比如地铁集团、深业；第三类是佳兆业、鸿荣源、星河、卓越、京基等本土民企；第四类是全国其他外地进来的民企。

    作为外来者，远洋集团深入华南已有15年时间，并在深圳锁定了十几个旧改项目，摸索出一套做旧改项目的商业模式，以旧村、旧厂为主，并以较快的周转速度推进、转化。截至目前，远洋在整个华南的项目储备中，旧改占比已经超过一半，并将会继续扩大布局，未来旧改的比重会继续升高。

    在赵建军看来，远洋在华南主张“两条腿走路”，即双轮驱动策略：旧城改造是主战场，招拍挂则作为补充。同时，在布局旧改方面，远洋有更深层次的考虑。一方面，深圳等地现在一地难求，大量的土地供应来源就是旧改；另一方面，楼市趋稳，旧改利润较有保障，可以给集团贡献稳定的利润和现金流。

    尽管如此，远洋集团也并没有盲目获取旧改项目，相反则是有核心标准。“首先是可操作性，其次是安全性，第三才是盈利。”在赵建军看来，“远洋放弃旧社区，聚焦旧村与旧厂，虽然IRR低一些，但可操作性较强。”

    众所周知，旧改的各个环节，都有障碍和不确定性，因此规划、拆迁、财务以及周期的可控性都是不得不深察的问题。“如果（项目）选错了，代价极大，其中包括时间、资金、精力、机会成本的代价。”赵建军如是坦言。

    向精细化管理要效益

    对布局旧改这一份稳健的态度，实际上也折射出远洋集团“稳健运营，精细化管理”的企业发展理念。

    正如远洋集团相关负责人向记者所示，继四期战略（2015年-2019年）之后，远洋今年开启了第五期战略。其中，“聚焦主业”“精细化管理”“南移西拓”“建筑健康”等，都成了关键词。

    事实上，在这几年的发展中，远洋一直在内部管理上进行变革，比如“4+8经营管理体系”，强调以项目、业务为中心，向一线赋能，重点关注工程、设计、营销客研、客服、前期、合约、财务、人力等专业协同，更好地提升精细化经营管理水平，提高整体经营指标等。

    从财务专业出身的赵建军深谙其道，他认为，“只要愿意在管理上多下功夫，做成事的概率就会高。”这也是远洋一直以来发展都非常“稳健”的原因，这一核心发展方向则始于远洋集团管理层对房地产行业发展前景的判断。

    赵建军认为，如今的房地产有两个特征，一方面是金融属性，表现杠杆性、风险性、收益性；另一方面则是制造业属性，讲求强专业性，更多重视专业在细节管理上的严丝合缝。

    “只有两方面结合得好，企业才能真正存活下来。”在他看来，远洋一直拒绝躁动和冒进，才得以成功在稳健基础上追求可持续快速发展。除了与集团一致运营管理的深入挖掘，华南事业部也在积极建立自销团队，全面打通各个渠道和资源，在自销与代理的“2+1模式”中，充分引入市场竞争和内部竞争机制。

    对此，赵建军表示，远洋以结果作为导向，不排斥新的东西，但也不会过度依赖一种模式，“因为时代在变，对于新的事物，我们都会吸收借鉴。”