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深度探析：银行争霸，王者的逻辑

2021-01-10 编辑：网站编辑 有814人参与 手机查看

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文 |任文心

北京财资和供应链应用技术研究院分析师、研究总监来源 |贸易金融称王称霸是丛林法则，是开放系统下的持续竞争。长期稳定市场的核心竞争力（业绩好、积累多、高壁垒）是强者逻辑；而危机意识、敏锐度和敏捷度，是在不断变动的市场下适者生存的适者逻辑。真正的王者是广积粮、高筑墙，时刻警惕、敏捷求变、动若脱兔的兼备体。在国际局面飘忽、疫情迭起的当下，我们应该通过什么样的逻辑来分析商业银行、乃至金融机构，应对复杂环境的能力，如何判断谁是“王者”？财报数据和指标是过去的财务状况、经营成果、现金流量、股权权益及治理层管理层对业绩的评价。但对于行业而言，未来比过去更重要。未来的经济环境、内外竞争、国际局势越来越复杂，每一个变动因素都可能引发微观个体的改变，不确定性的分析和应对，对于一个机构个体而言越来越重要，就像疫情期间一个网络流行语所言：时代的一粒灰，落在一个人（机构）头上，就是一座山。

当下，不确定因素持续发酵加剧了系统的复杂性程度，让未来更为扑朔迷离。

为了更好地预判未来，需要把整个经济环境作为一个系统，每个个体仅仅是系统的一个节点，所有节点的发展状况、节点间关系及相互作用共同构成整个经济系统。一个机构的未来，被锁定在这个大系统下，以系统为参照物，其运动状态更容易被解释。确定了分析坐标，判断标准立即清晰了。在经济转型期、环境动荡期，一个商业银行或金融机构应对内外部复杂变动的能力，决定一个机构的未来。通常，一个相对确定的环境下，一个机构的好坏，通过财报数据很容易判断，高业绩、高增长、高壁垒是具备核心竞争能力的表现。而对于不确定环境，财报基础指标并没有给出明确的答案。如果将确定环境下的高业绩、高增长、高壁垒定义为强者逻辑，那么在不确定环境下的敏锐度、危机意识和敏捷性，可以概括为适者生存能力。

把确定的事情做强，把不确定的事情做好，看似简单，实则困难重重。

做强确定的事情需要对每个动作都精确到位，而对于不确定的事情要提升容错率，前提是灵活度。精准和灵活之间，对于机构庞大的银行而言，有不可调和的矛盾。放眼全球与未来，更需要关注适者生存逻辑。我们如何从当下的强者逻辑中转变为适者生存逻辑？首先要具备危机意识。行有不得，反求诸己。——《孟子离娄上》人生所有难题，最终都必须求助于自己。——叔本华危机，源于线上化转型，竞争逻辑的改变华为任正非天天思考的都是失败，因此有了《华为的冬天》。用20年创造电商奇迹的马云，2019年却预言10年后，电商会消失。正是因为他们具备的这样的危机意识，才能比常人更早把握未来。商业银行转型期，更应该具备危机意识，因为强者恒强的幂律分布线上模式，将替代正态分布的线下模式。

正态分布是收敛的，具备均值和方差，大多数集中于中部区域，两头差距相对小。而幂律分布是开放的，没有均值和方差，遵循二八定律，强者恒强、弱者恒弱，游戏规则由头部决定。

对商业银行而言，在正态分布逻辑下，每个网点的差异收敛于均值，当产品差异不大时（方差小），各网点之间的差异也不会悬殊，这也是在线下业务鼎盛期，各家银行纷纷开设网点，以促进业务量增长的原因。

而线上化后，幂律逻辑统治一切，强者恒强，头部和尾部差异愈演越烈，所有的互联网公司都遵循幂律分布，产生出像阿里巴巴、腾讯、字节跳动这样的巨头公司。商业银行线上化的先发优势比如获客能力、数据资产，将成为线上化转型后的核心能力，而这个能力将改写现有的竞争格局。

危机，源于业务复杂度的提升相对于传统线下信贷业务而言，线上化后，银行所应对的业务，复杂性更高。以比较典型的传统线下信贷、线上C端消费金融和线上B端供应链金融三个典型业务为例。

通常业务的复杂性，可以通过业务的要素节点来描述，数量越高复杂性越高。

业务的要素节点，比如传统信贷的要素节点是两个维度，客户（人）和产品（货），线上消费金融，要素节点三个维度，消费者（人）、产品（货）、场景（场），线上供应链金融的要素节点，至少有四个维度，在人、货、场的基础上，增加了时间，随着时间的推进，不同的交易、对接双方和多方、在不同的场景下，交付或对接不同的货（货物、提单、合同、订单、库单等等）。每一个要素节点的变化，都会引发其他变量的变动。即因人的偏好、年龄、性别的变化，会引发所需要产品的尺寸、功能等属性差异，也会引发交易场景的变动，所以其复杂度为人、货、场三个要素数量的乘积。同样，线上供应链金融，不同的时间货物会辗转于供应商库房、在途物流、中转仓、购货人库房，经手的当事人也会随买卖双方、物流仓储方之间转化，这种实时变动增加了供应链金融业务的复杂性。复杂度提升业务难度加大，通常需要改变流程、提升人员素质、利用科技工具等方法来应对。复杂度相对较低的传统信贷，其发展空间已经越来越窄，商业银行，需要不断开拓复杂度更高的业务空间。开拓新业务空间的能力，不断应对复杂业务的能力是未来商业银行的核心竞争能力。从来没有挑战过较高复杂度业务的机构，在市场竞争环境突变的情况下，那些由简单业务积累而来的漂亮数据，都将不堪一击。应对复杂性的能力，与传统业务规模的扩张、传统业务的盈利增长关系并不密切。固有环境下的竞争强者，是各种能力对固有环境的高度定制。高度定制的生命力越强，越难突破自我，以适应快速变化的外部环境。体型巨大的恐龙正是对温暖湿润、树木高大的中生代气候高度适应的产物，在气候温度降低、持续干旱的变动因素出现时，败给了体型较小的鳄鱼、蜥蜴、龟和蛇。同样，传统市场获得的稳定高收益、高增长得来的经验，很难在更高复杂度的新市场得到推广和应用。在经济模式转型期，符合传统审美的规模、收益，不足以代表适应未来市场的能力。未来市场的应对能力，源于高复杂业务的不断“试炼”。阿里与别人巨大的差异，是在于对未来的坚持。——马云就是不断试错，不断尝试新的业务，不断开拓未来，使得各个层级都习惯于发现问题、思考问题和解决问题。正如平安集团董事长马明哲所言：天下武功，唯快不破。企业竞争，“先”为要义。战略上要占据先机，“先知、先觉、先行”。平安集团不断在传统金融业务（寿险、财险、银行、信托、证券）基础上，拓展业务边界，落地新兴场景，在2005年成立平安资产管理、2011年成立陆金所、2013年设立平安融资租赁、2014年设立平安好医生、2015年成立金融壹账通、2016年成立平安医保科技，逐步形成金融服务、医疗健康、房产服务、智慧城市、汽车服务五大生态，各生态之间相互依托、互为因果、不断尝试复杂性较高的互联网时代的最具备价值的“场景”。平安集团将金融的外延不断延伸，能在激烈的市场竞争下，获取大量的增量用户和未来用户。2019年，个人客户数同比增长11.2%；全年新增客户3,657万，其中40.7%来自集团五大生态圈的互联网用户。不仅仅数量增长，生态推动下，客户质量持续提升，利润同比增长25.7%，远超客户数量增长，即单一客户贡献度在提升。当所有银行紧盯对公业务时，2005年1月，在招行全国分行行长会议上，时任行长的马蔚华提出“不做对公业务，现在没饭吃；不做零售业务，未来没饭吃。”当时的招商银行仅有410个营业网点。而在2004年与2005年均被国际权威财经媒体《亚洲银行杂志》评为“中国最佳零售银行”的中国工商银行，营业网点已达1.8万个（2004年2.1万，2005年1.8万）。2年后，《亚洲银行杂志》将“中国最佳零售银行”这一殊荣颁发给招商银行。零售的关键是场景，在互联网场景巨头的冲击下，缺乏场景的零售银行后续持续增长将乏力。

2014年，行长田惠宇将招商银行目标定为轻型银行，以服务升级为路径，立足一体两翼，以零售为体，以公司业务和同业业务为翼。

一体两翼的“体”保持了优势，是风起云涌中的“压舱石”。而“两翼”更带向未来，是乘风破浪时的“推进器”。轻型银行甩掉了“资产规模”的包袱，从结构入手，走出规模竞争，进入质量结构竞争。当众多银行高举“零售”大旗的时候，招商银行又率先筹谋交易银行业务。2015年开年，成立总行一级部门——交易银行部，整合原有现金管理、跨境金融与供应链金融等优势业务，全面打造集境内外、线上下、本外币、内外贸、离在岸为一体的全球交易银行平台及产品体系。当招商银行筹谋布局交易金融业务时，2014年，平安银行成功上线运行“橙e网”。橙e平台开启线上供应链金融，将生意平台与金融平台整合，实现供应链上“订单（商流）、运单（物流）、收单（资金流）”等信息的集成与闭环。无论是交易银行业务还是供应链金融业务，都是有别于传统信贷业务的复杂业务。世界上唯一不变的就是变化，变得更复杂。我认为，下个世纪将是复杂性的世纪——霍金应对复杂性，从敏捷性组织开始敏捷组织，靠结构、绩效和文化。结构与绩效是刚性要求，文化是柔性补充，刚柔相济、相得益彰。扁平化组织和落实到人头的绩效是提升问题敏感度的策略。而文化激励员工从被动向主动。组织体量越大稳定性要求越高，扁平化的难度也越大。而责任到人、更精细的考核被银行推崇。早在2007年，民生银行就开始通过事业部，将客户落实到人头，截至当下，其官网公布的2018年6月30日的组织架构图，明确有供应链金融事业部、集团金融事业部、地产金融事业部、小微金融事业部和私人银行事业部。为客户匹配直接负责的客户经理，利于深度了解和响应客户需求。

同样，伴随2016年零售转型，平安银行将对公、中小企业、零售、资产负债、风险管理、综合保障、行政科技等条线垂直管理，调整为大对公、大零售、大内控、大行政四大条线，整合后更加扁平化、去行政化。各条线下事业部的行业划分更为精细，市场开拓的针对性更强。更为精细的市场划分，带来更为敏锐高效的市场反馈和应对能力，但也不可避免出现行业（事业部）之间信息沟通成本高，造成内耗。

解决组织架构形式上不完善的问题，就需要在游戏规则上弥补。这个游戏规则，通常是绩效考核，和企业文化。

平安银行在应对部门间协作问题上，出台了内部积分的提成规则。利用一个集团内“团金e”平台，打通旗下银行、产险、养老险、租赁、证券、健康险、前交所、普惠和信托所有业务。平安内部利用自己唯一识别的用户管理编码，记录每个产品的销售提成积分，用这种方式激励全员销售其他部门的产品和服务，多劳多得，上不封顶。招商银行在文化上做得比较有特色，一个是蛋壳平台。一个是清风公约。蛋壳是招商银行内部员工发声平台，蛋壳源于自省，忠于自省。“我们创立蛋壳平台的目的，就是让员工大胆批评，蛋壳从来就没有删帖的说法，不仅不能删，还要大张旗鼓讨论”，是行长田惠宇赋予蛋壳的使命。“若批评无自由，则赞美无意义。一个鸡蛋，从外部打破是灭亡，从内部打破就是新生，所以我们才叫它蛋壳。”蛋壳不仅仅是发现问题，更重视的是自我革新解决问题。蛋壳平台上针对性的问题可以@直接的领导或负责人。为了将问题转变为行动，早期，管理层要求相关的部门负责人必须在规定时间内答复员工的问题，否则就进行相应的处罚。这种具备发现问题，解决问题能力的组织，就是神形兼备、敏捷的组织。招商银行是勇者，开创了一个大型机构不敢不愿开放的内部反馈直通车；但她又是智者，打通信息通路，直面问题，是应对复杂性的前提。蛋壳在呈现问题的同时，也潜移默化地改变了一个大机构的层级关系，让一个无法从组织架构上扁平化的组织，从文化上率先完成了扁平化运作。让扁平化彻底成为文化的，是业内著名的清风公约。

每一次的努力，都是为了下一次的成功

1995年，率先推出了“一卡通”业务的招商银行，1999年，推出“一网通”。2019年，“招商银行”和“掌上生活”两大App的月活跃用户突破一亿户。其中，“招商银行”累计用户数1.14亿户，月活跃用户数5,513.63万户，2019年内登录次数60.93亿人次，人均月登录次数11.82次。交易笔数16.87亿笔，同比增长22.07%，交易金额33.20万亿元，同比增长7.93%。掌上生活App累计用户数9,126.43万户，其中非信用卡用户占比31.51%。2019年，掌上生活App日活跃用户数峰值903.58万户，期末月活跃用户数4,664.34万户，客户规模和活跃度持续领跑同业，用户活跃度远超国有行。月活跃用户，是一个比注册用户更能体现场景黏性的核心数据。同样披露这一核心数据的还有平安银行和交通银行。2019年末，平安口袋银行APP注册用户数8,946.95万户，较上年末增长43.7%，平安口袋银行月活跃用户数（MAU）3,292.34万户，较上年末增长23.5%。交通银行2019年手机银行月度活跃客户数(MAU)较上年末增长36.44%。用户月活跃度，主要适用于C端业务，反应一个银行对C端场景的理解和把控。更为复杂的B端场景，不能仅仅通过活跃度来评估，需要更多的维度。目前，可以从开放银行这一个侧面来了解。开放银行有助于B端场景的构建，越来越多的银行注重平台的开放与产业的合作。开放银行，对于构建B端场景意义重大。浦发银行已于2017年完成新一代核心系统投产，实现了SOA（松耦合）架构的改造，搭建了API等重要技术平台，并同步建立了配套的数字化运营机制。目前，浦发银行已与中国银联、京东金融等46家企业建立紧密合作，为超过500万B端和C端用户提供便利服务。2018年工商银行、建设银行、兴业银行纷纷推动开放银行在B端场景的应用。比如工商银行API开放平台门户共开放账户管理、结算、收单等18大服务组，合作企业超过5,000家；在政务、教育等14个重点行业引入近20项云服务解决方案；推进聚富通平台标准化改造，完善融资、支付、清算等核心功能，面向产业互联网平台企业金融服务能力大幅提升；加强互联网头部企业合作，深化支付结算、跨境金融等领域创新。平安银行于2019年推出开放银行平台，以API、SDK、H5等方式接入客户1,072家，客户日均存款达395.75亿元；银企直连接入集团型企业2,965个，客户日均存款2,843.79亿元。中国现代商业银行，已有百年历史，从汇兑存款、传统信贷（抵押贷款、信用贷款、信用卡等等），到新零售银行、交易银行（包括供应链金融），复杂性不断攀升，那些勇于探索能力边界的银行，不断开拓并拥有了新的增量市场，巨大的增量市场的成功，让他们成为霸主。银行争霸，争的不是现在、更不是过去，而是未来。在一个转型的当下，这点尤为重要。把握越来越复杂的未来，应对未来复杂性的能力，是一个银行成为王者的逻辑。本机构十多年专注银行金融业，为行业输出历年《中国交易银行发展报告》、历年《中国供应链金融年鉴》、历年《中国消费金融年鉴》、历年《中国保理行业白皮书》。同时也承接各银行机构、各金融科技机构、各企业的研究报告、行业研究等需求。有任何此类需求的企业，可以联系我院，18600329996（同微信）。

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