新乳业董事长席刚表示，为推进“鲜战略”落地，新乳业在奶源建设、科技创新、营销升级等方面进行了全面布局。报告期内，新乳业完成了现代牧业的投资和福州澳牛项目协议的签署，通过建设新牧场和投资现代牧业，适度布局上游奶源，保证自有奶源比例随着业务量增长维持在合理比例，满足企业发展的战略需求。

6月16日，新乳业2019年年度股东大会召开。会议以现场投票与网络投票相结合的方式，审议通过了《关于选举第二届董事会非独立董事的议案》、《关于选举第二届董事会独立董事的议案》及《关于选举第二届监事会非职工代表监事的议案》，在完成董事会、监事会换届选举的同时，对收购宁夏夏进乳业、增发可转债等相关重大事项进行了表决。

一直以来，新乳业将“鲜战略”作为企业的核心战略，以发展优质低温鲜奶为主要诉求，缔造从牧场到餐桌的新鲜生态圈。

股东大会上，新乳业董事长席刚表示，为推进“鲜战略”落地，新乳业在奶源建设、科技创新、营销升级等方面进行了全面布局。报告期内，新乳业完成了现代牧业的投资和福州澳牛项目协议的签署，通过建设新牧场和投资现代牧业，适度布局上游奶源，保证自有奶源比例随着业务量增长维持在合理比例，满足企业发展的战略需求。

在鲜主线的把控下，新乳业业绩实现了增长。根据新乳业2019年年报，新乳业去年实现营业收入约56.75亿元，同比增长14.14%; 实现净利润约2.44亿元，同比增长0.41%。其中，“液体乳”营业收入为54.1亿元，同比增长13.06%，营收占比为98.8%，为企业营业收入的主要来源。报告期内，新乳业业务规模实现两位数的增长，高于行业的平均增速，其中低温占比超过60%，成效显著。

并购整合区域性乳企是新乳业的独特优势和核心竞争力之一。多年以来，新乳业通过并购整合的独特发展路径，实行“1+N”的品牌战略，并延伸到了“基础设施”与“价值体现”两个维度上。通过战略统一、管理协同和文化融合等方面对新并购企业进行赋能，助力企业实现更好地发展。

过去一年来，新乳业充分发挥并购整合的能力，相继展开三大并购动作。2019年4月，新乳业宣布收购福州“澳牛”乳业相关资产55%的股权，同年7月认购现代牧业9.28%股权。2020年5月初宣布，拟以17.11亿元收购西北区域龙头乳企宁夏夏进乳业母公司寰美乳业100%的股权。

席刚表示，通过并购整合的复制出击，新乳业的全国版图和业务格局得以质的提升。一方面，从西南一隅沿长江一线东进扩张，陆续布局华中、华东，延伸至华北、东南，重仓西北乳企龙头布局黄河流域市场，新乳业正在加速从区域型乳企向全国型乳企的转型。截至目前，新希望乳业旗下共有 41 家控股子公司、13 个主要乳品品牌、15 座乳制品加工厂，12 个自有牧场。其中包括西南大型低温生产基地郫县工厂、京津冀区域智能化程度最高的低温工厂满城工厂、华东区绿色智慧全透明工厂肥东工厂，整合“华西”“雪兰”“双峰”“白帝”“琴牌”等区域优势品牌，扭亏为盈的“南山”“三牧”品牌。

另一方面，并购的成功为新乳业带来了更多优质稳定可控的奶源，新鲜事业的基础优势也进一步扩大。特别是夏进乳业的入囊，不仅为新乳业年内冲击百亿营收目标带来了有力助益，而且为新乳业进一步延展和夯实其并购整合能力，及其未来的可持续发展，提供了动力。

在科技升级方面，新乳业则在生物科技和数字化两个方向发力，席刚在股东大会上表示，在产品同质化严重的乳品领域，通过科技创新，掌握具有新鲜度、营养价值和独特风味的产品核心优势，并且生产顺应消费者多样化的分众需求，是新乳业突围的核心逻辑，想要真正保证可持续，长期的，有竞争能力，必须在技术上建立自己的核心竞争优势，打造“科技型乳企”。

对于目前新希望乳业高负债引发关注，席刚表示：“负债的问题很简单，首先这个负债是基于什么的负债。这个负债是为了加速它的发展，还是负债是因为你本身经营不善（比如不能产生现金流）。如果从两端来看，我们其实是为了加速发展从而不断去并购企业。这就需要我们不断增加融资，所以说，这个负债的加大，本身也是杠杆在增加，它其实是助推我们高速发展。我个人认为，负债稍微高一点，其实没有任何问题，对企业风险也是可控的。”