编者按：他们是中国地产业的领军者，他们是美好生活的创造者。2020年，推出地产“新十年”系列访谈，与CEO、老板们面对面，聆听他们讲述新时代下的新思想、新模式和新战略。本期【见地】对话嘉宾：旭辉控股董事局主席林中先生。

  撰文 | 魏薇

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  林中是中国地产界有名的“行者”。

  他的微信头像，走戈壁时同事拍的，蓝帽子、墨镜、对讲机、登山杖，这副武装与他的公众形象，截然相反。

  在平常日子里，旭辉控股董事局主席林中的衣着打扮，总是一丝不苟，蓝色西服、口袋巾，浑身散发着绅士派头——弟弟林伟、林峰亦如出一辙。保持这些，是需要定力的。就像他经营旭辉一样，多年来坚持稳健合理的增幅，并不追求狂飙突进。

  2018-2037年是平稳增长期，2037年之后进入成熟期。“现在行业处于高位，会徘徊得久一点，未来行业规模一定会下降。”这是林中基于多年地产从业功底得出的。

  刚过2000亿元的旭辉，依然要坚持以地产为核心，布局商业、物业、长租和养老等房地产+业务，但尚未到做第二主业的火候。

  林中当下要做的，是如何进化组织、调整拿地方式和降低资金成本。这些老生常谈的问题，在于一个完善的公司治理结构。从商28年的林中，很清楚自己的位置，尤其是旭辉登陆港交所之后。

  “谁的旭辉？”面对镜头，林中不假思索地回答，“我是旭辉的儿子，在为旭辉打工。”在两年前旭辉的庆生会上，他也有过同样的表达。

  这正是林中的写照。

  “三好生”挑战4%

  林中努力给旭辉塑造一个标签：三好生。

  如何做好增长率、负债率和利润率的平衡，是一件非常不容易的事情，过快的增长速度，会将负债拉得老高，导致企业风险巨大。

  这很考验掌舵者的平衡艺术。

  用数据说话。在2019年，旭辉销售额2006亿元，同比增32%；核心归母净利润69亿元，同比增25%；净资产负债率为68.5%，较上一年降低1.3个百分点。

  6%的平均融资成本，旭辉在同等段位的民营房企算是够低的。有机构统计，从平均融资成本上看，在30强房企里，国企是4.87%，民企是6.48%。其中国企和民企最低的，分别是中海地产（4.21%）和龙湖集团（4.54%）。

  在“高投入、高产出”的地产行业，融资成本能降低一点点，意味着丰厚的利润。这笔简单的账本，毕业于厦门大学企业管理系的林中，自然算得更精细。

  他的目标是，未来将旭辉的平均融资成本降至4%以下。“核心是要提升旭辉的评级。”林中希望未来标普、惠誉、穆迪三大国际评级机构都给到旭辉“投资级”。

  “国际评级是很全面的，你不是要控制好一个指标，而是要控制好所有指标。要到投资级，你要大幅度降负债率，你要提升EBIDTA，你要提升利息覆盖率，还要关注规模、收入的比重等等。每个评级都有十几个指标，每个你都要做好，真的很难。每个指标你都做好了，你真的是个好公司，投资者一定会认可你。”

  还在努力的旭辉已经获得了国际投资者的认可。2020年6月，旭辉控股完成1.85亿股的配售计划，其中约1.77亿股配售予国际知名投资机构美国资本集团。林中解释说：“配股不是为了融资，更多的是为了引进国际长线投资机构，优化股东结构，这对旭辉股价的长期坚挺是有好处的。”在中国地产股里，美国资本集团也进入了龙湖集团和世茂集团。

  目前，旭辉有5大类的机构股东，分别是欧美亚洲地区的长线养老基金，欧洲最大的养老基金和保险集团，加拿大的大型保险集团，国内知名的公募、私募机构以及国际大型指数基金。

  海外长线基金的投资门槛相对较高，从初期关注到最后投资公司，常常要花上三至五年的时间来做研究。有分析认为，旭辉是少有的几家能被境外长线基金看好的内房股，这离不开林中对财务的严格把控。

  林中正在进一步补足旭辉的短板。例如，在多元化拿地上，2020年将做到占比40%，未来要到50%。所谓多元化拿地，是指在招拍挂的公开市场之外，通过收并购、参与旧改、参与一二级联动、产业引入等方式，获取土地。他曾表示，十年以后看旭辉，就像看香港新鸿基一样，一半是开发业务，一半是收租业务。

  早几年，旭辉为了加快占领市场，与一批互助型朋友形成战略合作关系，分摊风险，但权益比较低屡遭诟病。2019年旭辉归母股东权益增速不及少数股东权益增速。提升权益比，旭辉势在必行。

  “我们要把权益比控制在65%左右，实现三个1/3。”林中称，未来旭辉的独资项目、大股操盘项目和小股操盘项目各占1/3左右。旭辉在提升权益比的时候，很多企业在降低权益比。所以，企业在不同的阶段，有不同的诉求和策略，要看每个企业自己的战略。”

  “永升旭日”合体

  在销售规模进入行业第一集团行列之前，旭辉的唯一主业是地产。这一点，林中十分清醒。

  与此同时，物业服务正在成为旭辉新的业绩增长点。

  2020年6月3日，旭辉控股并表永升生活服务，永升生活服务的中文简称前，加上了“旭辉”二字。这不仅仅是名称的改变，而是林中一次战略的调整。他最初创业时提出的“永升旭日”合体了。

  旭辉控股以总对价港币 7.83 亿，向林中家族收购5%的永升服务股票，并将林氏家族所持有的投票表决权委托予旭辉控股，完成对永升服务的并表。

  这次交易，开创“地产+物业”资本整合的先河，将原本旭辉控股与永升服务的“兄弟”关系，变成“母子”关系。为了避嫌，林中还把永升股票的转让价，较5个交易日平均收市价折让10%。

  站在个人投资的角度上，永升服务的PE高达90多倍，而旭辉控股只有7.4倍。林中舍不得在风口下出让哪怕一点点物业股。但，这是战略的需要。

  对于旭辉并表永升，外界有点雾里看花。林中告诉，这样更有利于物业与地产的战略协同，业务、资源、能力、品牌都更能协同，合在一起比单独对双方都更有利。从5月底宣布并表到7月24日，股价上涨，说明投资者对此是认可的。

  “并表也可以全收购，但我们选择用上市公司动用最小的资金比例来完成并表。未来如果物业股价回调，上市公司还可以增持。自2018年12月18日上市以来，旭辉永升的股价从每股1.78港元飙升至7月21日的15.28港元，翻了七倍多。

  近年来，物业成为资本的风口，赴港上市的物管公司络绎不绝，吸引了腾讯、高瓴资本等资本加持。据统计，目前国内已上市的物业服务企业已经达到30家。

  在林中看来，物业现在已然演变成了新的现代服务业，未来或变成智慧生活、智慧社区的服务商，尤其是即将到来的5G时代，趋势将会更明显。“大的物业公司可以做成‘平台+生态’的生意模式。”林中说，物业市场规模效应显著，规模足够大，想象空间就很大。

  谈及物业是否会做并购，林中说，永升做并购一定是战略性的，绝对不做拼盘似的、为了冲规模的并购。他定了几个大方向，一是有助于提升规模效益和市场占有率的并购；二是可以迅速填补新业务空白的专业物业的并购；三是围绕物业产业链的上下游，去参股、控股相关企业，形成旭辉特有的生态池。

  在林中眼中，旭辉永升有它的核心竞争力：第一，永升拥有一支高学历管理团队、未来能转型做智慧社区运营的人才；第二，旭辉作为永升大股东，未来每年都能提供1500-2000万方的管理面积；第三，永升十分市场化，地产与物业关联交易占比仅19%，远低于行业平均值30%；第四，永升战略清晰、执行力强，未来希望迈进第一梯队，成为行业头部企业。

  截至2019年年底，旭辉永升的签约面积约1.1亿平方米，在管面积7000万平方米，位列“2020 年中国物业服务百强企业榜”第12位。

  谁的旭辉？

  两年前，在旭辉18周岁生日上，有人问林中：“旭辉是你的儿子，还是你是旭辉的儿子？”

  这是一个尖锐的问题。

  林中选择的答案：“我是旭辉的儿子”。他深知，一旦有人觉得可以凌驾于公司之上，就会破坏公司的规章制度，企业就很难为续。

  在旭辉，没有老板的威权文化、特权文化。一个旭辉老员工记忆深刻的故事是，2012年旭辉登陆港交所前夕，几位员工加班后在公司楼下的小饭馆吃饭，吃到一半，林中来了。他直接加入，加了一两道素菜，最后吃完买单回去接着工作。

  “你是人才你可以对我摔杯子，你讲得是对的，我就得听着。”林中打趣道。旭辉营造了一个简单、透明、阳光、开放的环境，员工只需把事情做好，不需要考虑太复杂的人际关系，对人的评价就用最公平直接的绩效。旭辉给足了员工面子和里子，面子是外在的荣誉和社会地位，里子是内在的短中长期的发展和激烈机制。

  近两年，地产行业高管变动频繁。但旭辉的中高管理层一直以来都比较稳定，10%的人员流动率远低于行业水平，高管层在旭辉的平均工龄在10年以上。旭辉留住人才的秘诀是什么？林中的方法是：事业留人，文化留心。

  在旭辉，这种用人价值观与生俱来。

  1992年，24岁的林中在厦门创办了“永升物业服务公司”，最初帮开发商做销售代理，这是旭辉的前身。林中的初衷是，希望公司能够永远像初升的太阳，永远朝气蓬勃、保持奋斗的激情、永远保持谦卑。

  “旭辉的LOGO是海上日出，中间的人字就是以人为本。蓝色的是大海，我们要有大海的胸怀。”林中称最初的LOGO是手工画的。2000年，旭辉正式诞生。一路走来到 2000亿销售规模，旭辉用了19年时间。

  企业管理科班出身的他，十分重视组织变革，特别是当企业达到2000亿以上规模，管理半径变大，想要将审批控制在3层，意味着业务管理要前移，这样的组织才能有活力、灵活应变。

  “集团的角色变成了一个集资本、信息、知识、投资的大平台，它核心的方向是规划业务发展。”林中笑言，旭辉总部很多部门越来越像协会，既不直接管理，又有管理的职能。

  从目前看，旭辉的人才和组织架构并非是为了转型需要，而依然是为做强地产主业服务。“旭辉未来几年的地产主业要保持一定比例的增长速度。随着主业扩大之后，会沿着纵向的产业链和横向的价值链发展房地产+，旭辉至少还要再过十年才会思考第二主业。”在他的设想里，第二主业至少要有1000亿元以上的营收规模。

  林中像一个优雅的节奏大师，把控着旭辉的方向。旭辉下一个五年战略，是实现此前提出的愿景——“成为全球化的世界500强企业”，而现在的关键还是要专注主业。他曾提出一个观点，房企在5000亿之前不要做转型。

  “中国的城市化还有很多年，我只要在2037年完成旭辉的转型，就可以了，时间还足够。旭辉要走一条自己的路。”林中说。

  以下为乐居副总裁、总经理陈海保与林中先生对话节选：

  谈转型：2037年进入地产成熟期

  ：您认为地产开发行业还有多少年好日子？

  林中：行业已经在高位平台期了，但是高位还是徘徊得久一点，未来一定会下降。2018-2037年是平稳增长期，2037年之后就进入成熟期。行业现在是在从高速增长向平稳增长转变。这个行业大企业可能做到多大？出现占市场份额6%是有可能的，所以我提5000亿之前，不要转型。

  ：如何看房企的多元化布局？

  林中：每个企业面临的问题不一样。旭辉不会做烧钱的行业，在“房地产+”的道路上也一直谨慎有加。目前我们围绕美好生活布局的行业都做得还不错，而且都是轻资产。物业、教育都是轻资产，长租先重后轻。在经营策略上，旭辉一直秉承让专业的人做专业的事的原则。

  ：旭辉未来的第二主业是什么？

  林中：旭辉未来几年主要还是做强做大主业，主业还是要保持一定的增长速率。随着主业扩大后，要沿着纵向的产业链和横向的价值链来发展房地产+。

  我认为旭辉至少还要过10年才会思考第二主业，但是，最难的是如何找到一个营收上千亿的第二主业。我们现在还有时间来做第二主业的布局，10年以后第二主业能成长为千亿营收，能承接地产业务的萎缩就可以了。

  下一个五年战略，我们希望实现世界500强的愿景。物业只能算房地产+，不能算第二主业，营收与地产不在一个量级。物业要做营收规模不容易，服务行业要做到上千亿的收入是非常难的。

  谈房地产+：长租公寓找到了护城河

  ：您如何看待旭辉长租公寓的发展？

  林中：我们内部更看重经营指标，不只看管理规模，要做到不亏损。我们希望能做成行业的头部企业，要做到前三。我们现在已经走出了一条可以清晰看到未来的发展之路，过几年你就会看到我们有很强的护城河。

  ：旭辉在商业上起步比较晚，未来有怎样的发展思路？

  林中：后进有后进的优势，我们就在思考如何利用好我们的后发优势，要避开前人踩过的很多雷。不能做二房东，旭辉要比商家更好地理解客户需求，要根据客户的需求去组织商家，组合品牌，满足客户的需求。

  ：您如何看待中国的养老行业？

  林中：养老的行业春天还没来，我们还在摸索，我希望春天来之前我们可以摸索出清晰的模型。像我们这样的60后在退休时，有钱、有开放的思想，那个时候养老行业的春天也就来临了。

  ：旭辉的哪一个板块接下来可能会上市？

  林中：长租、EPC都有可能，接下来可能是养老、商管、教育，都是再后一波。

  谈物业：物业上市潮没有泡沫

  ：旭辉永升服务的并购策略是什么？

  林中：永升并购一定是战略型并购，不是为了冲规模。我们定了几个大的方向：第一要有助于永升的规模效益，缩减成本、提升市场占有率；第二是要进入新的业务，迅速填补我在新业务的空白，比如管理医院、学校、管场馆的专业物业，一定不是管住宅的；第三个是围绕产业链的上下游，我去参股、控股，形成上下游的生态池；第四个就是有战略意义的，对我们能实现战略协同的，有更高意义的收并购。我们不做拼盘式的收并购，不做业务增长型的收并购。

  ：您如何看待物业上市风潮？

  林中：首先，投资者逐步开始认识到物业是个好行业，我不认为它是个泡沫，存在即合理；第二，行业PE高，跟物业行业所处的阶段有关，投资者认为物业未来发展的潜力很大，中国至少有600亿的存量住宅市场，这个行业的公司都还很小，未来整合的机会很大；三，这个行业很稳；四，这个行业没有负债；五，这个行业有持续的正向现金流。

  谈愿景：打造旭辉人实现梦想的平台

  ：您曾说要做另一个新鸿基，现在离目标还有多远？

  林中：房地产行业要与时俱进，现在平稳发展阶段，做开发还是很好的。一个国家的城市化率过了75%以后，开发的量就很少了，只剩下移民和城市增量的基本需求。所以企业一定会从开发变成“开发+持有”的模式，当然也可能变成财团模式，或是美国的基金模式。

  ：您对20年后的旭辉有怎样的愿景？

  林中：再过20年，我希望旭辉能成为全球化的世界500强企业，成为一个受人尊敬的企业，一个让员工自豪的企业，我希望它是一个让我们所有同事能通过奋斗实现梦想的平台，成为一个优秀的企业公民，一个追求卓越的企业，一个ESG典范企业。

  ：走戈壁与旭辉文化的关系是什么？

  林中：我基本都是每天走6.5公里，每个月走180公里。我们希望找到一个活动能体现我们公司快乐、健康、丰盛、进步的文化，走路和慢跑比较合适。走路的好处是老少兼宜，便捷的，所以我们鼓励员工走路。怎么把走路走得一个更高的境界呢？那就是走戈壁，一个团队一起走，他就是一种文化。一个人可以走得很快，但一群人才能走得更远。戈壁徒步将走路这件简单的事升华了，也把旭辉的文化升华了。