【编者按】2020年8月26日，中国上海虹桥，由中国房地产业协会指导、主办的“2020（第三届）年度论坛”即将举行，主题为“浪奔”。

  在后疫情时代全球经贸格局与秩序重构背景下，中国房地产业能否继续“乘风破浪”？重温2018和2019两届年度论坛重量级嘉宾专访或会有部分答案。

  在第三届年度论坛举办前，我们特别推出《年度论坛•对话重温》系列。本次推出的是，2017年论坛嘉宾、现任绿城管理CEO李军先生。对话时间2018年6月。值得关注的是，在今年7月10日，绿城管理代码09979.HK登陆港交所，“中国代建第一股”正式诞生。

  以下是与李军的对话（精选版）

  ：绿城管理集团这几年发展十分迅速，被认为是代建领域的独角兽。与传统的房地产开发模式相比，这一模式有何不同？击中了哪些房地产行业的痛点？

  李军：代建在中国房地产领域里属于新兴商业模式，但是它在欧美市场，在人类房地产开发这个大的历史潮流里头，它反而是一个主流模式。所以按照国际体系来说它已经发展非常成熟。这个模式就是投资与开发相分离，出钱的人管出钱，开发的需要更专业的队伍。

  说到行业的痛点，我们要从源头抓起。中国的房地产开发模式，当时是学习了香港模式，经过这些年，我们逐渐意识到“香港模式”存在的弊端，譬如地价房价问题。另外，这种开发模式对资金的要求很高，所以它会形成一个寡头垄断。

  我们认为这个违背了房地产的初衷，我们的初心是想做好东西，为社会大众，为老百姓提供一些好的产品，提供一些更好的生活服务场景。但实际上中国现有的房地产开发模式不是往这个方向走的，摒弃了专业能力，拼资本、拼周转率，控成本、降标准，这是中国房地产目前开发模式的弊端所在。

  ：目前绿城管理集团整体的运营状况如何？

  李军：我们现在是中国规模最大的房地产开发轻资产公司，服务220多个委托方，在建建筑面积超过2300万平米。按照现在的规模，在房地产自投领域都属于很大的房地产企业了。我们希望再上一个台阶，因为我们有最大的优势，它是不负债下的一个扩张模式，而且社会需求量很大。

  ：目前委托方的结构是怎样的？这几年我们的委托方主体在发生哪些变化？

  李军：代建刚启动的时候，委托方主要是中小企业开发商，当时很多甚至是私人老板，他没有专业能力，来找我们。但这两年有新的变化：

  第一、政府开始成为我们非常重要的一个委托方，比如政府安置房。我们现在做的政府安置房在建面积有981万平米，占总体业务的三分之一多。可以看到，这两年政府确实在启动一些安置房建设、保障房建设、城市更新，政府现在越来越成为房地产开发土地端的一个主体，我们跟上了这一步。未来可能还会有更大的市场空间，我们现在还在积极对接雄安新区一个示范区的代建工作。

  第二、资本力量开始起来。比如这两年的长租公寓，推动金融机构进入到房地产开发领域。因为房地产里头有一个核心的属性是金融属性，很多的金融机构开始把房地产作为一个重要的配置环节，我们开始为资本机构处理一些不良资产，以及一些开发代建的协同业务。

  ：绿城管理集团这么快的发展速度，管理能力能跟得上吗？

  李军：这个问题问得好，我们现在管理的边界、区域的跨度都很大，这对我来说形成了压力。所以我们在几个方面进行调整：

  第一、把管理的标准化做得更到位。比如产品设计、开发流程的规范化、管理动作的标准化，相当于用一套更标准的体系，来管理更大范围的项目。

  第二、把管控的距离和范围缩短。我们成立了区域公司、城市公司，主要是缩短服务的半径，直接可以面对面的对委托方提供一些支持。

  第三、我们在不断调整战略布局。对比之前松散型、或者单一地块的合作，目前我们的布局集中在重要的战略城市、重点核心城市圈，这样可以从标准化的源头，从管控的半径，以及从战略核心资源集聚效应上，来完成这样一个管理的变革。我们相信项目个数还会增加，但是我们的区域可能会越来越集中，管理会越来越扁平，用简单的、标准化的手段，提供更细致的服务。

  ：这几年在利润率上有没有一个比较好的体现？未来我们国内的代建市场会呈现什么样的状态？

  李军：因为有一个非常敏感的因素，所以我无法向媒体公布我的利润率水平，但是我想很快会有一个公开的描述。

  应该这么说，利润率水平很高，但利润的绝对值还不够高，因为它毕竟是一个服务行业，它是靠服务收费的。但是它的发展增速很快，快到什么程度呢？我拿行业里头最近发生的一些事情来做比对。我看到5月17号碧桂园发了一个内部文件，说在所有的城市里头，代建项目的销售额、开发、经营考核业绩，都可以合并入它的传统的自投领域里头。这是很大的一件事情，因为碧桂园在全国有3000多个项目，如果每个项目都启动一个考核上的导向，它们的代建项目数量上来很快。我们在4月份的时候接待了雅居乐的一批客人，雅居乐专门成立了雅居乐房管集团，就是做代建的，它是单独的。5月份的时候，金地专门组建了一个代建公司，叫金地集团代建公司，它也是独立化运营的。在此期间，我们还接待了河南建业的一批客人，他们也是专门做代建的。

  我们看到同行不断地介入到代建领域，而且目前有更多的小伙伴们开始在这个行业，在代建这个模式里头有一些思考和探索，这是一个极好的现象，说明大家已经意识到这种商业模式是有未来的，所以现在还是起步阶段。

  ：会感到有竞争的压力吗？

  李军：不怕，不怕。我跟这些来访的客人们都说，每年就我上去戴红花太孤独，我希望接下去有一群小伙伴跟我一起上台，跟我一起戴大红花，这是最好的状态。我们中国人有一句话，叫做店多隆市，说明有更多的人看好这个商业模式，我们愿意共同把这个模式做的更好。

  ：作为行业当中的独角兽企业，在社会赋能方面怎么做，能不能跟我们分享一下？

  李军：首先，现有的房地产开发模式有一些弊端，尤其加上这段时间的宏观调控以后，因为限价，因为很多房地产企业杠杆用的很高，所以它必须快周转，必须降成本。一旦快周转到一定的周期，把成本降到一个临界点之下，房子的居住品质是会受到影响的。所以我们会认为代建这种专业的开发模式，它更有助于提供好产品，为这个社会建造一些负责任的产品，这是这个模式本身的优点。

  第二，绿城在房地产领域里头，它的特质、特色非常清晰，它是一家以做高品质产品，通过提供更好的交付后的生活服务为特色的开发企业。这句话讲起来好象是个口号，但实际上是花了20多年才打造了这套资源体系。我举一个数字就可以看得出来，绿城里面真正做房地产开发的专业人士不到1万人，但是绿城里头为房地产开发服务的后台人员超过了7万人，有物业服务、生活配套、商业、教育、医疗等等，它由一套服务提供系统来支撑的。所以我们回过来看，绿城整个产业链的能力，是能够提供一套好产品和好生活服务的。

  第三，现在管理集团的代建模式探索，确实也经历过好几轮的迭代。我们刚开始的时候在认知水平，在开发能力方面也有瑕疵，这些年我们在“代建4.0”逻辑上不断迭代进步，比如我们推出“绿星标准”，我们成立了绿城管理学堂。在知识、经验、标准、整合和总结这个界面上，我们快速往前走，这个在行业里头才是最应该被看到的，别人看到的是我的规模，实际上那个是表象，规模背后一定有原因的。

  ：在之前的采访当中您多次提到，绿城管理集团其实是一家互联网企业，很多人不太能理解的。能不能跟我们分享一下互联网概念在企业当中的具体体现？

  李军：有一个数据资本市场会很关心，叫做ROE，净资产收益率。我们ROE的水平在50%左右，我也查看了一下房地产同行的水准，正常情况下应该在百分之十几的水平。能够做到50%的ROE，国内可能只有BAT，像阿里巴巴、腾讯、百度它们能做得到。所以从财务数据看，你不能把我归到传统的房地产开发企业里头去，我们的财务表现完全不一样。

  绿城管理集团实际上是以管理、以资源整合能力见长的公司。资源整合里头最高效的是互联网逻辑，它打造的是一个平台，就是把社会上各种跟你匹配的优势资源吸引过来，形成一个生态，来完成一个具体的任务。我们“代建4.0”里头很核心的就是供应商平台，比如我们后面在做的地产基金，我们在前端做的学堂，其实最后的概念就是想打造出一个平台。这种平台一旦形成以后，它的流量是可以共享的，我们很多做法其实就是互联网的做法。

  ：简单介绍一下您对于美好生活的理解。

  李军：世界上所有人都在追求美好生活，所有人的行为其实都是为美好生活来添砖加瓦，我相信各行各业都一样，包括你、我。我们企业也在为之努力。

  在社会道义上，绿城管理集团今年1月份拿到了责任中国大奖，这在房地产领域里头是比较少能拿到的。它主要的获奖理由，就是“帮助原住民融入城市文明”，我们是目前中国最大的一家保障房承建公司，已为13万户家庭解决了回迁安置问题，目前在建的接近7万户。也就是说，把这些数字全部合在一起的话，我们大约为五六十万人重新融入城市文明作出了一些努力。

  在商业模式上，更符合国家供给侧改革，在源头就造好房子，不要做一些粗制滥造的城市垃圾、建筑垃圾，我们始终坚持绿城做好产品、好服务的核心理念。

  在管控体系上，我们推崇现代企业管理。我们本部员工不打卡，不考勤，我们关注他们的身体健康，要求每个月完成一定的锻炼指标。员工的幸福度、生活品质，决定他的工作投入程度，决定他对待客户时候的情绪，我们理解只有快乐的人，才能做快乐的事，才能做出真正的好产品来。所以我相信，绿城管理集团是系统性地在践行这套美好生活体系，它不仅仅是表象端的，还有精神端的。

  ：我们一直在说独角兽企业，独角兽企业发展到后面会成为一个什么样的企业？您自己有没有一个预判。

  李军：现在描述我们是独角兽，可能还是一个溢美之词，我理解的独角兽，有规模的要求、有市值的要求、有社会道义的要求。绿城管理集团，目前在开发规模方面是没有问题了，但是它在整体的利润实现，以及它未来的成长这方面，还是具有很大的变数。

  我们比对过新加坡的凯德置地，虽然这家公司的经营管理规模与我们有一些差距，但是凯德有两样东西做的特别好，第一，它的金融服务体系做的非常到位，有自己的基金体系，还有社会化的基金体系；第二，它的商业的运营，在后端持有物业资产管理这端做的非常好，我们现在也在学习。当然我们的学习对象还包括美国的铁狮门等，他们其实都有一些轻重结合的逻辑体系，这些逻辑体系构成了一家公司未来的商业模式。

  所以你问我这家公司会变成什么样，我可能很难去描述。但是中国有一句古话“一生二，二生三，三生万物”，也许我们现在正处于二到三的过程当中。我们的管理边界、规模是不是会有一个天花板，我们会不会调整为另外一家公司派生出其他，这些都有可能性。比如我们现在启动做咨询，这个咨询不仅仅是房地产开发咨询，可能未来涉及到商业模式的咨询、管理咨询。我们现在也在做学堂，不仅仅培养自己人，还培养我们的同行。可以提前公告一下，我们现在跟中国最好的几个教育机构在合作，比如中欧、易居沃顿这些在学术和行业内代表着极高水准的机构，所以这家公司可能现在看起来是一个独角兽，以后它有可能会长出翅膀，变成另外可爱的动物。

  它有各种可能性，我们希望把这家公司做成一家好玩的公司、有未来的公司、有创新的公司，甚至可能是引领行业变革的公司。