观点地产网 站在卓越世纪中心65楼俯瞰，深圳中心区的车水马龙都压成了二维景象，这是一线城市经济实力最强的CBD之一，路上是行人与人声鼎沸，路边是商业与金钱暗涌。一幢幢摩天高楼，就像耸立的金融街。

  11年前，卓越世纪中心用一句“我是中心”，宣誓其在深圳福田的地位，卓越集团凭借项目布局、商业资产运营给外界刻画了最大的标签——“深圳CBD之王”。如今卓越仍是商办领域的前排企业，但它正在探索新的标签。

  2018年初，卓越集团表示，三年千亿目标已触手可及。2019年初，该公司制定的目标却是负债率零增长，转而强调有质量增长。执行总裁沙骥对外说法也变成：“公司不会过分追求数字。”尽管据观点指数统计，卓越去年全口径销售额近900亿元，三年间复合增长率已逾40%。

  观念的革新，总是一些关键的时刻和人综合作用的结果。沙骥说，成长型企业的组织架构、业务模式很少长时间稳定，公司不断成长时，对应的便是不断调整适应的过程。

  “我觉得保持稳健的、实现以现金流为核心的、又好又快有质量的增长，对卓越来讲是比较重要的。”我们在65楼的会议室与沙骥对话，他提了近十次“稳健”。这是沙骥今年第一次对外发声，他认为非上市不意味着不透明，希望传递正常的经营信号，让市场更准确认知卓越。

  沙骥是于2018年加入卓越集团任副总裁，2019年6月获任执行总裁。再往前追溯，他2004年进入万科，在万科工作14年，了解房地产行业从黄金时代到白银时代所展现的巨大差异，用“长期看人口”的思考逻辑去审视，城市对空间的需求依然庞大。这样的时代，竞争更激烈，需要更高技术含量，究竟是危或机取决于选择和行动。

  当新时代到来时，不是每一家企业都需要走进无人区，相反更应该靠近自己熟悉的区域。卓越似乎已经笃定的找到了属于自己的发展方向，并且在今天市场不确定性因素增加的大环境下，取得了不俗的成绩。

  不加财务杠杆

  达尔文说，每个生命都只是某些有机体随机变异的结果，而最佳版本会在最后胜出。这表达的仍是无计划的进步，永远不知道未来会发生什么，没有准备也闪避不了演化的宿命。

  企业永恒的课题何尝不是应对复杂性，始终处于不断变化的场景中。相比于随机变异，主动适应、变革并奋斗，却几乎是企业生存、常青乃至长盛的朴素规律。从这个纬度看，一家房企在经营过程中所展示出因地制宜、因势而动的变通，不能不称之为积极信号。

  将卓越集团的发展轨迹拢一拢，能清晰看出“时代”在它身上的刻痕。

  卓越将过去总结为四个阶段：1996-2003年的起航期，开启“商住并举”开发模式，初步建立企业底色；2004-2013年的全国布局期，包括2007年确定跨地域、集团化战略发展体系；2013-2016年的快速成长期，销售业绩增长，开启多航道探索；2016年至今的多航道发展期，基本形成地产开发、城市更新、资产运营、金融投资四大核心板块。

  更多细节需要放大才能看到。2017年前，卓越的“五年规划”核心触及租售并举、商住双轮驱动；2017年在成立资产管理事业部的基础上强化不动产资产管理角色，战略目标为五年后实现销售规模、资产运营规模“双500亿”。

  这两年目标不断修正，2019年9月份，新的“三年战略”开始实施，沙骥表示，目前公司发展的目标不会去过分的强调和追求数字，卓越的快速发展和稳健扩张已经可以有底气的对外展示，现阶段的卓越“更关心公司达成目标的路径和实现目标的质量”。

  同时，过往三大产业架构升级为“四大航道”，即地产开发、城市更新、资产运营以及金融投资；投资战略则从深耕粤港澳、长三角、京津冀三大都市圈，修订为“1+1+X”，其中两个“1”代指粤港澳大湾区、长三角区域，“X”指代其它核心一二线及高增长城市。

  沙骥解释，对于卓越来讲，大湾区市场是本地化的大本营，而长三角市场是需要持续深耕的战略区域。他认为需要明确战略布局，持续进行区域深耕，提高区域的“战略浓度”。“以卓越目前的规模和可投资能力，这个布局已经足够。”

  但还有些信息，非内部人士很难感受到分量。2018年底，卓越开始主动降杠杆；2019年初，公司制定了“负债零增长”目标，从董事会到管理层明确，投资的资金来源于经营性现金流；同年年底，卓越再次制定不再加杠杆的纪律。

  卓越新的三年战略目标，即实现以现金流为核心、又“好”又“快”的有质量增长。在维持商住并举的道路上，提质增效成为这家房企的新气象。

  沙骥觉得，最近几年谈规模的意义越来越小了。在他看来，卓越更在乎的是现金流的质量，尤其是正向现金流的质量。他用了“深入人心”一词，形容目前公司从总部到一线公司对现金流的重视程度。

  实际上，卓越去年实现全口径销售额近900亿元，按照正常的投资及供货节奏，千亿已近在咫尺。当企业行将迈上新的高度，包括沙骥在内的管理层在设计经营战略时，需要用新的思考逻辑警醒自己，消灭合理，挤出泡沫。

  这背后或许还包含着更复杂的意义：国内整体经济环境变化，房地产行业从原先由土地升至带来高额利润的“高收益、低成本”状态，转向“高成本、高风险”，土地红利消失极端地导致部分房企资金链紧张或崩断，其它嗅到危机的企业，开始注重保持健康的现金流。

  在乎现金流并不是对规模的否定，毕竟规模意味着地位、溢价力、融资成本、标准化成本以及抗风险能力。只是沙骥在引导卓越的重心向回款规模倾斜，追求有现金流及利润的销售，回款奖励是该公司最常态且持续的月度激励政策之一。

  好在经营思路转变的成绩还不错，去年卓越实现了经营性现金流逾250亿元，今年上半年在疫情影响下仍保持正向经营性现金流近100亿元，权益比提高5个点。沙骥对此感到欣慰，无论对公司内部还是外部，这都传递了一个非常好的信号——“卓越的经营非常地健康。”

  “我想是比较勤奋”

  7月16日，卓越集团地产开发板块召开半年度经营会议，主题定为“聚焦战略，提质增效”，会议也围绕上半年度工作总结和下半年重点工作部署展开。

  国内外疫情形势加剧了房地产的复杂度，但会议透露，1-6月卓越仍全面达成认购指标，并超额完成签约、回款计划指标，为经营性现金流提供了保障。卓越表示，主要举措是快速启动、迅速响应，集团城市公司齐步走，市场复苏时通过库存去化及新盘双发力，行业回归正轨后又迅速切换至冲刺阶段。

  于是我们聊起这个过程，询问实现增长的诀窍是什么，沙骥纠正，他更愿意用“核心竞争力”代替“诀窍”。或许在他看来，技巧带有投机性，卓越应归结于厚积薄发的发展，而核心竞争力是“稳健”。

  他回答我们，卓越在过程中没有太多创新举措，创新不能克服形势的影响，扎扎实实的工作却能使公司度过难关。这多少显得无趣，细究之下却又十分实在。

  这位42岁的总裁，给熟识的人留下印象大多是拥有漂亮的学历，全业务线条能力强，兼具国际视野；业绩做得出色，但不表现出张狂。身怀知识、见识、胆识，同时藏锋守拙，举手投足之间都透着职业经理人的专业素养。

  2004年，沙骥从东南大学土木工程学院与房地产系管理科学与工程专业毕业，在万科战投部工作了6年，调往刚组建的万科昆明公司。这是他在一线崭露头角的舞台，做得了决策，听得见炮火，也了解客户需求。上任3年后，昆明公司便杀入春城前三。2014年充当“救火队长”前往成都，2017年万科在成都实现认购销售额152亿元，仅次于恒大。

  几年前，有媒体在成都采访沙骥，问他如何看待房地产市场的巨变。沙骥回答，公司看到了变化中的积极因素。那时候他被人记住较多的观点是，对公司新战略落地的态度是“从容应变”，任务不仅仅是基于数字化目标，也在于与市场匹配的经营组织能力。

  一天一天过去，在工作上他的理念还是守衡，企业可以大干快上，但没有发展质量，都仿如沙漠盖高楼。他向我们再次强调数字目标的非必要性，卓越既然是家非上市企业，便不担心被资本市场短期数字目标“绑架”，公司更关心发展之后的两件事，其一是现金流质量。

  “我们还在乎一点：每到达一个节点，我们都会扪心自问，取得这样的成果后，未来会变得更好吗，是不是采取了短期行为去实现短期任务？”他思索着，达成某项指标其实很容易，多卖点房就成，但卓越的目标不是做大，而是做久、做强、做长期主义的企业，寅吃卯粮意义不大。

  年初卓越制定的“负债率零增长”目标，核心是经营管理的“造血”能力，融资产生的利息都要靠经营性回款解决，通过经营性杠杆而非负债推动投资。同时通过融资品种的调整，置换掉存量的高成本资金，年内该公司在不加财务杠杆之余，还实现融资利率同比下降130BP。

  这同样消除了部分房企的疑虑：去财务杠杆并不意味着阻碍企业发展。财务杠杆仅是企业发展工具箱的其中一种，除此以外还包括投资杠杆、经营杠杆、合作杠杆等，不同企业根据自身经营情况、外部环境合理利用4种杠杆，达到规模增长及分散风险目的。

  去财务杠杆使卓越面对市场行情变化，在经营上更从容、主动，但在投资层面，沙骥仍强调要始终保持投资纪律和定义，在经营能力和效率范围内持续投入。

  上半年，卓越在成都、宁波、青岛、南京、东莞、苏州、长沙等11个城市拓展了大约16宗土地，对应货值约600亿元，并预计全部可在下半年进入销售阶段。为此卓越大约参与了260多次土拍，他笑着说，基本一天要拍很多宗地，没钱在手，连保证金都交不了。

  还有其它结果无法反映的努力，卓越内部有“招拍挂全覆盖”的研判体系，对已进入和将进入城市所有招拍挂地块都要求跟踪，记录地块出价及售价预期。这是一项工程量庞大且枯燥的工作，需要理性与耐性，好处是使投资系统感知市场冷暖，精准寻找投资机会。

  “肯定说不上是‘激进’，我想是比较勤奋，用勤奋收获了土地。”沙骥与我们对话时，重申了3次拿地不激进，显然这是卓越一直所排斥的标签。

  做了如此多努力，现在他可以说，这些都会让卓越在下半年更沉着从容地按照自己的节奏在完成指标的同时，在回款、利润以及周转管理效率等方便进行提升，持续改善经营质量。他又一次用了“从容”一词。

  回归制造业

  沙骥判断，城市化仍是长期趋势，还有很大空间，在中大型城市及重点的一二线城市，人口红利的潜力依然存在。但他也指出，现在很多企业已经不再依赖通过土地红利来实现业绩进阶，加上房价一直处于平稳区间，这个时候就回到了应该切实提升基础业务能力的阶段。

  因此，行将跨过千亿的卓越在微调角度，为了穿越新的周期，它需要做更多的准备。

  这一时期，向管理要红利成为愈来愈多主流房企的选择。在半年度经营会议上，沙骥强调，提质增效的标尺为“高质量的现金流、稳定的利润和安全的负债”。

  他同时提出，要对集团管控思路进行调整，通过现金流、业务流、管理保障三条主线串联整体业务。比如在现金流层面，要从“融、销、回、运”四个现金流线条，聚焦现金流快周转，提高经营效率；业务流层面，要以品类为“锚”，重点投资栖居为主的快周转项目，全面提升基础业务能力。

  在沙骥看来，刨去金融属性，房地产就是制造业，制造业一般有低库存、精益管理等特征。但现实中传统的制造业，比如汽车制造、加工工业等工业化生产能力机械化的程度已经非常高，然而地产行业仍然高度依赖人工。但隔行不隔理既如此，行业未来的健康发展就需要更加精细化的管理以及全链条的视角，

  沙骥指出，以成本为例，不应该单纯的通过压缩供应链的利润空间去实现业绩增收，这样很不健康，并不能使企业变得更好，这是最机械的降成本方法。房地产跟制造业一大差异，是这个行业有很多可以被重新组合的空间。“这个行业资金沉淀很高，现金流水特别大，整个行业的产业链衍生了很多上下游的业务，在这其中的浪费回收是会带来巨大的成本节约，会带来更多经济效益，而不是通过压缩供应链的利润空间来实现。”

  从具体探索来看，卓越近两年先后搭建投研平台、城市板块、周期研究平台、产品策划平台，打造投融一体化、投运一体化等措施，取得了不错的效果；在项目全周期运营中，V模式中很多决策会议都很重要，但卓越会特别重视两个精益策划会；明确各个生产制造端的环节，对卓越而言，又快又好不是通过违章抢步，而是通过合理的前置策划、效率化的组织运营实现的，今年是卓越推行精益制造的第三年，收获的不仅是项目在被有效设计生产过程后，在执行过程种产生的收获，也不断磨合了跨部门之间的边界问题。

  沙骥谦逊地说，这些探索还没做好，公司在项目及专业领域的尝试尚在初级阶段。因此，卓越同样将合作视为重要的学习、借鉴手段，而非纯粹靠合作杠杆撬动规模。

  卓越还在做其它的探索。2013年，卓越就成立了全国首家城市更新集团，至今累计成立项目部逾60个，在深圳市内合作项目已各行政区核心区域，同时，全面覆盖粤港澳大湾区核心城市，并积极扩张至北京、上海、青岛等一线城市和GDP高增长城市。此前该公司高层曾经这样形容，董事会两大核心能力包括逆周期拿地能力，以及城市更新能力。

  “城市更新是卓越非常重要且特色的标签。但房地产是一件非常本地化的事情，能力复制是一件说易行难的事情”，沙骥表示，卓越也在积极探索城市更新这种业务模式“稳定、有序”应用在其它区域城市的可能。不仅如此，他尝试扩大城市更新的边界：卓越之前在珠三角主要是更早地介入前端一级开发，现在分隔开，城市更新要更多地融入开发板块的业务。

  我们向他求证：这相当于和开发协同起来？他点点头，城市更新要列为开发的一部分，为开发提供原料。

  他告诉我们，实现在更多城市进行综合开发，一定是卓越所追求的能力。他随即提到现实情况：卓越仍是成长型企业，成长本身意味着还有短板，也许是体魄不够强健，能力建设有待提升。所以发展的本质是不断完善短板，增强基础业务能力的过程。

  从这点而言，卓越提出的经营策略，与行业内优秀企业相比并不是新鲜事。但既然有龙头企业在探索无人区，成长型企业更应做的是在成熟的赛道追求极致，且唯有专注才能做到极致。

  在对话临近结束时，我们聊起当下房地产行业愈来愈多的挑战，沙骥平静地说，卓越并没有什么应对的方法论，既不创造概念，也没有特别大的IP。

  卓越只是把工作做好。走下去，天自己会亮。

  “回到经营的本质，而且是长期经营的本质。”他简短地总结。

  以下是观点地产新媒体对卓越置业集团有限公司执行总裁沙骥先生的采访实录：

  观点地产新媒体：用“丰收”形容过去半年，您认为在冲刺业绩的过程中，公司有哪些创新的地方？

  沙骥：用“丰收”这个词，有点夸大了。上半年对我们客观来讲是克服了疫情的影响，特别是2月份市场会面临那么大的调整和萎缩，政策对房地产行业也是友好的，从结果看顺利完成了原先制定的计划。从我们自己内部来讲，我们能够清醒的看到新冠疫情带来的宏观环境的变化，上半年对房地产是友好的，正是因为这种友好，使得在很多行业都受影响比较大的情况下，整个房地产行业，包括我们自己能够比较顺利的达成年初的预期。

  至于说有没有创新，我感觉没什么大多创新。因为对我们来说，对于环境对行业不确定性的影响没有那么悲观，反应速度更快，包括抢复工，抢销售，获得了一系列比较好的成果。很难讲能够通过什么创新能够克服这个东西，但是扎扎实实的工作，使得我们能够度过难关。当然，一定因为在这种经济情况下，更宽松的外围，特别是更宽松的金融环境，给我们提供了非常友好的一个外部环境。

  观点地产新媒体：卓越集团对于现金流的重视程度有根本性的态度转变，您觉得是当下形势所决定的，还是集团本身制定的策略？

  沙骥：不光是这次，可能往前追溯一年甚至两年，我们都在不断强化经营的本质。去年在提三年战略的时候，我们提出以现金流为核心的又好又快的有质量的增长。对于企业来讲，特别是房地产这种跟现金流息息相关的企业来讲，现金流本身的重要性不用我赘述，所有企业都非常关注。大家通过销售额排名看经营质量、销售规模的大小。但对于卓越，我们更在乎发展之后两件事，我觉得是结果的质量，也就是现金流的质量。

  卓越非常在乎正向现金流的质量，去年我们实现了250多亿的经营性现金流，今年和去年同期同样保持了接近100亿的正向现金流。对内部和对外部，这都传递了一个非常好的信号，企业的经营非常健康。

  我们还在乎一点：每到达一个节点解释我们的成果的时候，我们扪心自问，取得这样的成果后，未来会变得更好吗，是不是采取了牺牲长期利益的短期行为去实现短期任务？

  卓越更希望是一个有着长期主义的公司，不会为了短期的简单目标去做一些寅吃卯粮的事情。房地产达成某一项指标其实比较容易，把好货加快推一点，多卖一点，不好卖的货推的慢一点。

  观点地产新媒体：今年疫情以来，一些重视风险管控的房企在内部进行了现金流压力测试，这方面卓越有没有类似的动作？

  沙骥：这是一个常态节点的工作。我们假设过三个月现金流没有流入，再三个月现金流减半，在这种情况下我们会面临什么挑战。而且压力测试做过两轮以上。

  包括现在做下半年计划，依然要考虑到在全球疫情没有完全缓解，经济基本面没有太好的情况下，我们可能遇到的问题是什么。新冠是相对比较极端的意外，但是每年都会遇到各种各样的意外。对卓越来讲，一方面谋求发展，另一方面在经营安全和现金流安全上要保持警惕，压力测试对我们来说是一种常态。

  观点地产新媒体：近期全国调控的风向出现收紧，下半年和上半年的经营情况会又什么不同，经营思路是否调整？

  沙骥：上半年我感觉是意料之外。行业受到新冠这么大的冲击，但还是受到了外部环境的眷顾，包括一些同行也取得了不错的成绩。下半年应该是预料之中，在公司内部，我们认为5、6月份市场已经是高点，同时观察到在刚需楼盘里投资客有所增加，这不是太好的势头，对卓越而言是传递了市场稍稍过热的危险信号。

  所以我们预料到热点城市会面临更严峻的挑战，从投资端到定位端，到整个经营端，需要用更加稳健的心态去看待。不能因为一时的市场火爆，就立刻以活跃的状态投入到土地市场中，偏离了经营本心。卓越的本心还是特别在意自住客的需求，在投资前段特别重视研究刚需和改善客群的定位。

  下半年我认为行业可能降降温，这是大概率事件，也是预料之中的事。下半年也将比上半年更困难，这是确定性事件。

  观点地产新媒体：如果市场更困难，会不会对卓越达成一些销售目标造成阻力？

  沙骥：数字目标有可能会受影响，谁知道呢？但是我们没有那么在乎短期的数字目标，我刚才说了，现金流本身是一件价值很丰富的事情，包含现金的流入、流出、正/负向以及整个资金的使用效率，其实有很多内涵在里面。卓越更关心质量本身，并没有在意到年底销售任务是提高还是下调了一、二十亿。数字目标很重要的目的是给团队立一个flag，否则大家不知道该往哪个方向走。

  为了实现数字目标，我们可以用不同的方式，目标当然很重要，但是不是就牵涉到生死攸关的前程？其实没那么重要，比如我们会把内部半年会用官微的方式，一方面是给我们内部看，另一方面而言，要给外部传递很重要的信号，我们是一家非上市公司，非上市并不意味着不透明，我们也希望通过我们内部的发声，通过正常的发声，传递正常的经营信号，给到一个市场更正常的认知，否则，这个市场水分很多，对我们来讲没必要。销售数据很多都是杠杆撬动，我们更关心权益销售的质量。

  观点地产新媒体：卓越追求稳健经营，这个过程中有哪些环节需要一步步突破？今年是三年战略起步，哪些地方可以处理得更好？

  沙骥：卓越还是一家成长性的公司，意味着一定还有一些发展中的短板，可能身板还不够强健，能力还有欠缺。在这个过程中，还是不断完善短板，增强基础业务能力。我们提的很多东西，在行业里面并不新鲜，并没有特别的过人之处，还有很多规模更大的龙头企业。

  首先还是回归到市场本身，我们希望面对最主流的客户，提供品质良好的产品。卓越讲的又好又快，不是什么都要做，我们希望在一两条产品线上，在城市客户基础最厚的产品线上做到又好又快。卓越没有奢求什么都行，我们一定是这样的公司：不是什么都出色，但在有些方面还可以。

  三年规划，我们更强调的是对发展的要求，数字目标是一个顺理成章的结果，这个结果会受环境影响，市场火热时规模冲一冲，市场冷淡就压一压。如果公司达成了正向现金流是有质量增长的，发展过程又确实又好又快，那结果一定是好的。

  观点地产新媒体：现在公司的现金流管理，以及周转速度相较以往有多大的提升？

  沙骥：肯定会有提升，但是还不太够。这种不太够，它有很多选择，因为做规划也好，做战略也好，意味着是战略选择，选择就有取舍。在这个行业里，大家的选择越来越趋同了，都选择快周转，快周转的本质是现金流的快周转。

  现金流快周转有没有极限？极限的现金流快周转是不花自己的钱实现囤地、销售。但卓越在寻找合适的增长模式，我们强调稳健，关注资金效率、质量，更关注利润。在这个前提下，我们要关注公司的经营风险，经营风险很重要的是负债规模，在销售规模提升的情况下，公司负债总量绝对额不能增加，这是特别重要的一点。

  观点地产新媒体：卓越提不加杠杆，是指不加财务杠杆？对于其它杠杆公司的看法是怎样的？

  沙骥：对，不加杠杆一定是指不加财务杠杆。合作杠杆卓越没有同行那么在意，因为我们考核的是权益，今年的权益比同比提高了5个点左右。卓越没有资本市场的压力，不会被数字目标绑架。

  但合作杠杆一定是很重要的选择，通过抱团合作可以降低土地获取难度，但更是一个重要的学习和借鉴过程。

  观点地产新媒体：大家都觉得土地红利基本见顶了，所以要走精细化道路，向管理要效益。

  沙骥：土地红利并没有像以前那么明显，对房企来讲，囤地的收益降低，始终处在买地卖房再买地的过程，现在行业对土地红利依赖度减少，房价也是在相对比较平稳的区间。所以这个时候，行业确实要把基础的业务能力提升，房地产回到了制造业的属性。这种制造业属性，可能需要强化。

  抛开金融属性，盖房子本身就是制造业，中国企业最早去学美国房企，是学盖房子、做建造商。狭义上传统的制造业，比如汽车制造、工业加工制造等机械化、工业化生产能力比房地产公司强太多，相对而言地产还是比较粗犷的行业，人工依赖程度非常高，而且带有一些不确定性，因为在不同的城市，甚至在同一城市不同的地域里，地势条件、安全条件等都不太一样，所以，虽然全国各个城市在推工业化、推成品房，但是我们依然能看到，大量项目仍是手工作业。

  既然地产具有制造业属性，精细化管理和全产业链的过程就很重要，包括成本，我不认为一味压低成本可以使一个公司变得更好，每个行业都需要的合理的利润，如果都被压了，这个生态整个供应链是不健康的，我们不是单纯用最机械，最简单的方法压缩绝对成本，而是这个行业跟制造业特别大的不同，这个行业有很多可以被重新组合的空间，如果能把其中的浪费消除，本身是会带来巨大的成本节约。

  观点地产新媒体：卓越在这方面的探索是怎么样的？

  沙骥：现在还在初级阶段，以前大家都觉得启动会、开发策略会、运营决策会以及经营会都是很重要的，但是现在对我们来讲，还有一个重要的会是精益策划会，项目方案基本定完之后，各个生产制造的环节，包括采购、设计、工程，这几个涉及到生产制造端的精益策划会对我们来讲是非常重要的会，我们讲又快又好不是通过简单抢工的方式，一定是通过前面合理的安排、有效的组织去实现这样的结果，精益策划会已经做到第三年了，大家对这件事情的认可度越来越高，这种有效设计的生产过程在执行过程中的收获肯定不一样，当然首先有这种意识，收获到了好处就会慢慢会发现，其实跨部门磨合当中存在的边际的问题在哪里，我不知道同行是怎么做的，但是显然对我们来讲，精益策划会是整个决策环节非常重要的一环。

  观点地产新媒体：卓越新增土储较多，公司对于土地投资有什么指引？IRR方面是什么样的？

  沙骥：其实也不多。卓越今年上半年拿地主要是在长三角，我们主要是勤奋一点，所有的地都看一遍、做一轮研判。因为长三角是土地市场最热的区域，有些城市政策比较友好，比如苏州用抽签的方式保证基础利润率，我们抽中了两次。

  卓越没有一宗地是过于激进出价的，我们是看平市场预期，有些土地被同行忽略、竞争不太激烈，我们就去了，这使得公司能够用相对合理甚至相对低那么一点点的价格拿地。上半年我们差不多参与了260多块土地，肯定说不上激进，我想是比较勤奋，用勤奋收获了土地。

  对卓越而言，在快周转的区域，1.5年到2年的土储就OK了，很难做到2年以上土储，当然这是动态调整的。在这类项目上，公司首先大的原则是不囤地，同时聚焦一二线城市和核心城市圈周边三四线城市。

  观点地产新媒体：卓越这两年对于地产开发板块的投入，给外界以一种新印象，您还期待未来公司给人哪种印象？

  沙骥：有时候我想并不是给外界，首先是给客户，外界最重要的就是客户。毕竟卓越做大规模的全国化拓展才3、4年时间，怎么样通过现在开发的产品，积攒我们在客户中间的口碑，这是比较在意的点。

  对于公司内部，保持比较稳健的发展很重要。因为有很多的标签不变，也会有变化的地方，比如不变的是卓越有商办标签，跟大家理解的不一样的是除了深圳以外并没有做太多的商办，当我们把本地经验复制全国的时候，它对我们来说是非常大的挑战，而且需要恰当的时机和能力的夯实。对卓越而言，能够实现在更多的城市的综合开发，依然是我们非常重要的选择，综合业态的开发能力一定是我们所追求的，只有单一的能力，生存能力会很弱。

  有些标签可能会不太一样，比如卓越在华南做城市更新，是不是在其它城市就不做了？其实不是。我们一直在做的是把卓越原来在珠三角，特别是在深圳所形成的标签和它有的基因，能够被稳定有序的在更多的城市运用，我想每个公司都有自己公司的一些特色，城市更新一定是卓越非常重要的一个特色，能够有很好的商业写字楼开发和运营的能力也是很重要的特色。但地产是非常本地化的行业，我们尝试把珠三角的经验用到别的城市，只不过城市更新的速度不像招拍挂。卓越不仅拿快周转土地，还要兼顾长远发展。

  观点地产新媒体：在发展过程中，卓越对于组织架构、人才队伍建设的调整思路是什么？

  沙骥：组织架构一定会根据公司业务的变化而不断调整。一个成长公司的架构不会稳定很长时间，这对我们而言是不断调整适应的过程，比如集团架构调整大一些，一线的架构相对简单点。公司不断成长的时候，架构要不断地适应。

  对于人才也是这样，我们是一个成长中的企业，外部引入和内部培养并举。从目前来讲，外部引入可能还会略重一些，特别是中高级的人员。

  观点地产新媒体：您出任执行总裁一年多，到了一个节点，自己也有没有思考会不会比之前变得更好？

  沙骥：不是好和坏的答案。个人跟公司共成长的过程中，每年看上去都是做同样的事情，但每年遇到的是不一样的环境。这个过程需要你去思考、过滤、行动，外部环境变化了，组织、业务当然可能会变化，所有变化背后都是个人变化、个人成长，因此不能讲好和坏，这是一个共生的状态。

  观点地产新媒体：但在这个过程中，一定会有些不变的地方？

  沙骥：当然有，比如稳健。对于企业来讲，保持发展的稳健一定是不变的。保有我们自身的特色是不会变的，希望更有质量地增长，这个也是不会变的。卓越会少关注一些虚无缥渺的数字，而更关注有质量的数字，这些东西都不会变。关注中长期，不为了短期利益去牺牲中长期的利益也是不会变的。

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