蓝光发展首席执行官迟峰

  编者按

  三十而立，蓝光迈上新征程，续写新故事。

  当下，蓝光正在拟定企业的十四五规划，提出长期主义的战略构想。蓝光控股集团董事局主席、蓝光发展董事长杨铿说，长期主义就是踏踏实实，勤勤恳恳，兢兢业业，聚焦主业，深度把握，不断学习，不断改进，实现战略目标。

  那么，怎么践行长期主义？长期主义的路径和打法有哪些？近日，蓝光BRC专访蓝光发展首席执行官迟峰，请他对蓝光的长期主义理念进行了解读，今日全文推送。

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  蓝光BRC：今年蓝光30年，并启动了第三次创业。蓝光为什么会在这个时候提出长期主义？在您看来，蓝光的长期主义是什么，怎么理解它？

  迟峰：所谓长期主义，是为了让公司有更好更长期的发展。第三次创业就是跑一场马拉松，而不是一两百米。如果用短跑的速度跑长跑，整个运营体系动作会变形，并存在短板。

  长期主义和市场的变化有关系。过去房地产业快速发展，因为市场追求规模追求扩张。过去做规模，市场是配合的，但也留了一些问题，比如管理比较粗放、精细化不够、专业度不够深入、产品品质不够好等等。

  房地产市场告别“白银时代”，行业格局基本已定，并形成马太效应，集中度越来越高。未来，市场规模依然还在，不允许你快速扩张，也很难快速扩张。

  这样的市场，对公司提出反推的要求，即不能再靠规模来发展，在打法上也要改变。

  长期主义就是要做好自己，提升我们的能力，特别是核心能力。以不变应万变。变的是市场、是政策，不变的是能力提升，推动企业真正做到健康、高质量增长，稳中求胜。我们的能力提升一直在路上，要把能力提升放在首位。

  企业坚持长期主义，要做到好团队、好体系、好产品、好服务。地产管理红利的当下，战术上强调精耕细作、精益管理。打造极简组织，实行扁平化管理，精简流程，吸引优秀人才，实现高效；精益运营体系，各个环节衔接好、运转顺畅，充分体现连贯性、一致性；打磨高品质的产品和服务，以市场为导向，创造客户价值。

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  蓝光BRC：问题是怎么提升我们的能力？杨铿董事长说，要拥抱数字化。而数字化的变革一定是让管理扁平化，N倍地提升管理效率，这是否是通往长期主义的路径？

  迟峰：是的。明年是蓝光的精益管理战略年和数字科技战略年。蓝光的长期主义，就是要从精益管理和数字变革着手；蓝光核心能力提升，就是要通过精益化管理和数字变革来实现。

  精益管理的本质，是以最小的资源投入创造尽可能多客户认可的价值。以聚焦系统性解决问题出发，消除各种浪费，使经营成本得到有效控制，运营效率不断提升，实现经营业绩明显改善。也就是说，要从管理要效益，从产品、生产、营销、交付、供应链、成本费用管控等各个环节，通过更专业的管理，创造出尽可能多的价值。

  精益管理绝非某一个阶段的活动，而是一个落地、生根、梯度推进的长期攻坚过程，并且要通过融入公司的文化，打造出卓越的运营模式，推动战略落地。

  蓝光的精益管理，分短期、中期和长期三步走。短期目标是针对关键业务环节的痛点、难点，找准切入点，通过精益管理，使成本费用得到有效控制，工程质量提升、营销能力提升，运营效率不断提升，经营业绩明显改善；中期目标，是将精益管理理念和方法拓展应用到所有业务环节，实现全价值链系统的持续改善和提升；长期目标，则要推动沉淀形成持续改善的蓝光精益文化和蓝光精益工作法。

  数字变革，就是要围绕公司战略，按照数字化文化的贯彻，加快推进产业数字化、数字产业化。除了提升智慧人居水平、构建地产科技生态圈，而更重要的是通过数字变革，大幅度提升管理效率。

  没有数字化转型，企业就没有未来，这是一定的。地产行业对数字化的认识比较晚，走得比较慢。因为地产行业是金融导向的重资产开发模式，是低频消费，数字化转型不像高科技、大消费、IT企业马上见效。

  作为传统行业，地产要和科技紧密结合，一定要贴近业务，主导还是业务部门，而不是数字科技部门。业务部门要提需求，通过数字化转型的手段来帮助提升；如果业务部门不提需求，数字部门干着急，使不上劲。

  因此，这里业务是核心，要业务导向。特别是基础管理能力提升，流程再造，标准化水平提升，和数字化转型要搭在一起，比如投资研判、成本管控、线上营销等就得结合数字化。在数字化转型过程中，聚焦核心的业务痛点来展开，提升效率。

  数字化转型是一把手工程，各层级的一把手要全力推动。我刚来蓝光就推动成立公司的数字化委员会，并担任主任。要想数字化转型，就要对数字化有个倾斜，不能按传统的业绩来评价，要让数字化文化深入人心，让业务部门切身感受到数字化带来的好处。

  我理解，数字化对精益管理的作用，是提质增效、业务赋能、业务决策、重塑业务模式，是长期的行为。

  因此，蓝光的精益管理和数字变革，相辅相成，一体两面。精益化管理要在数字化转型中实现，数字化转型要推动精益化管理。而两者也都是长期的持续的过程，都需要“十年磨一剑”。

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  蓝光BRC：您年初从生意的逻辑出发，提出16字经营策略，即精准投资、卓越运营、资本突破和变革创新。怎么理解它们和长期主义之间的关系？另外，短期经营压力和长期主义之间怎么平衡？

  迟峰：16字经营方针，其实就是对公司长期主义战略的一个解法，并且要通过精益管理和数字变革实现。其实无论是精准投资、卓越运营，还是资本突破和变革创新，都着眼长期，要求长期主义。

  短期业绩和长期主义不矛盾。不管长期主义多长，首先要把现在的事做好，一步一个脚印。每一个短期目标达成之后才有未来。走好脚下的每一步才重要。真实地走，踏实地走，走实走稳，确保公司业绩完成、利润提升，业绩、能力两手抓。长期主义是炼内功，不断提升组织能力，财务稳健。

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  蓝光BRC：好，我们首先来看精准投资。从长期主义来讲，精准投资怎么实现？准字很考验我们的内功，要苦练的内功是什么？

  迟峰：最近公司强调的六句话——投资准、融资优、建得好、卖得快、成本优、品牌好等，精准投资首当其冲。

  精准投资——必须着眼长远。调结构、调节奏，要在一个长期的尺度上，而不是短期的行为。

  做到精准投资，就要聚焦现金流管理、打好组合拳模式、深化投融运一体机制、提升投资团队能力，没有长远的眼光，就没有精准投资。坚持三个倾斜，向市场好、周转快、能力强的区域和城市倾斜，强化城市深耕；坚持“一多三快”原则（现金流多、开工快、开盘快、回款快）；坚持以招拍挂为主，干净收并购，一二级联动为辅；强化投融运财一体化，做一成一，减少失误，降低偏差。

  特别是，我们要对城市分级分类，进行适合蓝光的深耕细作，聚焦40个以内的重点城市深耕细作，持续向重点区域深耕，比如今年新增投资有近4成倾斜华东区域，明年可进一步加大到5成。

  投资准，要聚焦能力提升，调结构、调节奏。一点点提升，不能着急，一急动作就容易变形。系统性的提升，深思熟虑确定之后往前推进，不能轻易改变。不轻易改变也是长期主义的一个核心要素。长期主义就是持久战，坚持很重要。

  另外要专业。所谓“工匠精神”，不是某一件事，而是全员的思维逻辑，做任何事包括精准投资，都是细节决定成败，都得想透、做到位，不能蒙混过关。

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  蓝光BRC：再看卓越运营。从长期主义的视角，如何做到卓越运营？怎么看快周转和高品质的关系？怎样培养工匠精神？怎么做到卖得快、成本优？

  迟峰：卓越运营——长期主义的核心还是能力。运营能力是看家本领，必须不断提升，但有个过程。

  六句话中，核心就是讲运营能力。聚焦以有利润的经营性现金流为核心的高周转，全面强化以营销为导向的大运营机制建设，坚持高品质下快速开发，提升营销铁军攻坚克难的能力，坚决调结构，去库存，不断提升资源周转率。通过精益化管理和数字化变革，建立健全全价值链成本管控体系，坚持“用最小的资源投入创造更多客户认可的价值”为导向，严控变更率，降低偏差率，强化过程管控，大力消除各种浪费。

  卓越运营，就要做到叫高品质下的快速开发。

  这是一个较高的要求，既要高周转，又要做好产品品质，跟公司组织能力息息相关。如果组织能力不够，既快不了，质量也好不了；如果组织能力一般，快和好不可兼得；要又好又快，组织能力必须很强。

  但也必须要做到：未来竞争靠品质，靠效率提升。除了工程管理能力的提升，还有设计能力、招采能力、成本管控能力、销售能力等。因此，要把高品质下的快速开发，作为公司的一项核心能力来打造。

  高品质下的快速开发，要通过一整套的运营指标体系来实现。总部要主抓，区域之间“比、学、赶、帮、超”。同时，导向非常重要。既要抓销售，更要抓交付质量、客户满意度。因此，要向后端，向开发、运营质量、交付质量倾斜。

  卓越运营，要做到全价值链的成本费用管控。

  成本优化的空间在多个地方，包括城市成本库的建立、工艺工法、集采体系、设计、材料替代、降低隐性成本等，不断提升性价比。不光成本，还有费用，成本优，费用也优。

  坚决落定属地化成本库建设。对投前成本变动率、投后成本变动率严格考核，形成投前准、投后稳的成本长效机制。拉通售价和成本，建立起动态管控机制，如果调整售价，成本必须做出相应调整。通过总价包干、无效成本考核、变更率管控、标准清单、成本系统3.0等手段，控制成本的建设阶段成本，把成本的全链条拉通。这样，做到成本全过程的可控。

  全价值链的成本费用管控，表面是成本费用管控，实际是对公司整个管理的深度思考，也是组织能力的充分体现。

  卓越运营，还要打造营销铁军，建设更强大的“自渠”。

  首先，前期定位很重要。一是拿地很重要，地拿对了，你操盘差点，问题也不会太大。二是定位很重要，产品标准、户型大小、客户敏感点、客户导向、刚需改善等因素都要考虑到。户型做大了卖不掉，刚需的户型，改善型的客户也不要。

  至于销售的能力，一是营销团队，二是渠道，三是策划，四是激励。营销团队的稳定性和专业度都很重要。如果一味追求专业度，没有了稳定性，实际上效果并不好。对项目深刻的理解，对公司的忠诚度，团队狼性，这些都是营销团队需要做到的。要打造一支攻坚克难、战无不胜的营销铁军。

  在渠道上，我们要建立更强大的“自渠”，构建数字化时代的营销铁军。营销体系的打造，科技应用极关键，即以自渠“蓝朋友”APP为核心进行营销体系的建立和打造。这就提出了数字变革的要求。在策划上，要对每个项目卖点、进行管理，找到销售逻辑。

  在激励上，要充分尊重一线，向一线倾斜，调动区域的积极性。同时，激励的及时性也很重要。

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  蓝光BRC：从长期主义的视角，如何做到资本突破？融资优怎么实现？有哪些突破的点？另外，怎么看“三条红线”？

  迟峰：资本突破，需要长期主义的谋篇布局，以长期主义的努力，在全面预算管理下，提升全面现金流管理能力，保障公司高质量可持续发展。确保AAA评级，加大基石合作机构的引入，持续优化融资成本；创新融资模式，做大资金平台；推动公司整体市值提升，实现A+H双资本平台联动。

  融资优，其实反映的就是资本突破的内涵。很重要的是，要建立战略合作伙伴，融资不能零打碎敲，和大机构进行全方位的合作。融资的质量提升，需要吸引好的金融机构。

  在这个过程中，我们调整融资结构和负债结构。同时，我们加强现金流管理，建立和实现一切以回款为核心的运营体系，提升投融运一体化的资金池的运用效率。现金流管理方面，核心是提高可用现金流的准确度。

  “三道红线”对房地产业，带来重大改变，不能再依靠融资来扩大规模，关键要保障经营性现金流。其实有没有这“三道红线”，公司都应在财务方面健康稳健发展。这是长期主义的要求，蓝光也一直是这样做的。

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  蓝光BRC：从长期主义的视角，如何做到变革创新？蓝光现在也正在深化组织变革，怎么样通过“精总部”的精和“强区域”的强，进一步提升团队执行力？另外，您怎么看品牌的创新？

  迟峰：变革创新，更要着眼长期主义，坚持做难而正确的事。基于业务导向，进行人才结构调整，打造适配的人才供应链；考核与激励贯通，深度变革，费用包干，包产到户，责任到人，全方位激活各层级团队，牵引公司经营目标达成；强区域，做实做强作战单元，强化深耕发展，精简区域管理层级；精总部，减层级，调结构，强能力，强化总部与区域人才轮动，让组织更加扁平高效。

  提升团队执行力，需要通过组织变革来实现。首先，目标要高，但不能脱离实际，如果干的时候觉得完不成，执行力会到受影响。其次，在执行过程中，专业度是影响执行力的一个重要因素，要通过提升专业度来提升执行力。专业度不高的话，三个人干一个人的活，效率就低。第三，如果公司组织层级多、关系复杂，执行力也受影响。所以公司现在推一把手负责制，一把手决策，在沟通上，也精简流程和会议，并且形成制度化。第四，为确保执行到位，要抓好过程管理，落实PMO管理机制。第五，要形成明确的奖罚机制。

  从评价体系来说，一件事只有一个导向，不能有两个导向。比如，公司的高管考评，无论分管什么，评价标准都是公司的总体业绩目标。只有一个共同目标，就能有效协同，执行力就快。

  从权责划分来说，区域做强、总部做精，就是总部管大事，既要精，也要专，也要强。总部管几条线，如财务、审计、人力、投资终审、全国集采、运营节点管控等，重在定标准，体系化，做评价。运营体系里的具体职能慢慢下放，销售、工程等业务，下面能解决的，总部慢慢减少管理。

  在组织调整上，区域要整合，形成大区域，把区域总部做强。城市公司有强有弱，有5个以上项目的可成立城市公司，做实做深；一两个项目的，不要成立城市公司，直接归区域管。

  品牌是企业重要的无形资产，从长期主义来看，也的确需要通过变革创新，提升外界品牌认知。

  因为品牌靠说，更要靠做。要打综合牌，让客户、投资者、供应商，特别是资本市场对蓝光有一个全方位的系统认知，而不是某一方面。要打组合拳，一起往外推动。

  品牌就是口碑，塑造外界的看法。首先要弄清，到底客户怎么看蓝光，比如：在业主眼里，蓝光的产品和服务怎么样；在股民心里，想不想买蓝光的股票；在员工眼里，蓝光这个平台发展前景如何等等，从这些维度深入研究，我们有哪些优势和弱点，弱的方面如何推动改善。

  企业高质量发展，是品牌好的前提。所谓高质量，是产品的质量，是项目的质量，是投资的质量，以及各项专业能力提升。所以要树标杆、找差距，看到别人的好，根据自己的情况去行动学习，推动公司的管理提升，不断改善。

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  蓝光BRC：着眼长期主义的赛道，经过精益管理和数字变革的洗礼，未来蓝光会成为一个什么样的蓝光？

  迟峰：精益管理和数字变革，是革命性的。公司需要革命性的管理变革，革命性的组织变化，革命性的业务能力提升。没有这些革命性的变革，要在市场上立足和进一步发展非常难。

  蓝光的将来，是持续高质量的增长。通过运营能力提升，提供更好的产品和服务，让客户更加满意。稳健前行，不断实现利润和规模增长，在资本市场有好的表现，投资者更喜欢蓝光，给股东创造更大回报。员工也更热爱蓝光，愿意在这个企业长期服务，释放自己的活力和能量，有冲劲，有追求。

  总之，企业坚持长期主义，要做到好团队、好体系、好产品、好服务，让客户满意、员工满意、股东满意，赢得市场的尊重，赢得同行的尊重，赢得客户的尊重。这样才能走得长远，这样才叫长期主义。