高速奔跑四年后，水滴公司带着他们的“筹款+互助+保险”三级火箭模式，又来到了一个新的节点——就在上周，水滴官方宣布获得获2.3亿美元D轮融资，由瑞士再保险及腾讯领投，IDG资本、点亮全球基金等老股东跟投。 在此之前，水滴公司先后在2019年完成近5亿元的B轮融资，以及超10亿元的C轮融资，本轮融资后累计融资超4亿美元，吸金速度迅猛。近日，更是有消息称水滴公司最新估值达40-60亿美元，并有意寻求上市。 在四年时间内，水滴为何能在资本市场上频频融资？找对场景和流量、业务板块互相配合以及新业务的高速增长是重要原因。 自最初的筹款平台起家，发展至今，水滴公司已形成“事前保障+事后救助”的保险保障体系。其中，水滴筹+水滴公益为社会责任板块，作为流量入口，水滴互助+水滴保险商城则是商业板块，让场景内的更多用户能够寻求自己需要的产品和服务。 而在今年上半年，在面临公益、商业、公司发展模式之间的多项争论的同时，水滴不仅进行了多项改革，更是在本轮融资之际重点分享了未来的发展规划——瞄准美国联合健康模式，以“医药+保险”为核心，建立健康保障平台。 高速增长的水滴如何理解公益与商业化的命题，如何理解竞争，在行业中定位自身？在未来，水滴如何因地制宜，在中国落地新业务板块？近期，36氪对水滴公司创始人兼CEO沈鹏进行了专访。 以下为36氪与沈鹏的对话，经36氪编辑： 36氪：今年年初就听说瑞士再保险已经和水滴有洽谈意向，本轮融资的过程是怎么样的？ 沈鹏：这次融资是今年上半年完成的，过程很顺其自然。我们的理念是，融资不是需要钱的时候再融，找投资人就是找业务合作伙伴。瑞再本身就是我们的业务合作方，去年开始就有一定的业务合作。合作期间正好遇到了疫情爆发，瑞再就提出加速投资我们一轮，让我们未来在业务上拥有更多支持。我们就接受了这个想法，往下推进，最终完成了这轮融资。 36氪：本轮融资后，水滴和瑞再有什么进一步的合作计划？ 沈鹏：我们双方会更开放的交流和分享经验，瑞再对于互联网保险一直很关注，他们在这个领域也在积极探索。 水滴是瑞士再保险集团在中国投的第一家和互联网保险、保险科技相关的公司。他们对水滴感兴趣的几个方面，一个是水滴如何助力保险公司，把产品卖给用户。另一个是水滴如何用科技赋能保险公司，提升各方面的效率，帮助保险公司更好的设计、创新产品。 中国的互联网行业在全球是绝对领先的，我们有非常大的用户基数，互联网保险市场前景非常大，而瑞再在精算领域实力强大，这些用户行为数据和分析也能够辅助精算团队不断进步。 36氪：今年七月份有不少消息称水滴正在寻求上市，水滴如何回应？ 沈鹏：水滴内部其实并没有严格的上市时间表。我们在前段时间看到保险科技和健康科技领域非常热，外部的资本环境也有所变化，所以抱着学习的心态和一些投行进行了交流，就传出了我们要IPO的新闻，这可能是外界可能有点误解。 如何理解竞争，定位自身？ 36氪：今年上半年，水滴在竞争、公益、商业模式等方面遇到的争议不少，水滴内部是如何看待的？目前有哪些措施具体推进中？ 沈鹏：首先每当有报道我们一些问题的时候，我都很感谢媒体朋友帮我们发现不足，让我们能够快速改进。比如近期，8月18号我们联合同行公布了《个人大病求助互联网服务平台自律公约2.0》，和行业一起改进，让行业变得更好，大家也都参与了进来。 36氪：在大病筹款和互助场景中，水滴也探索了几年，行业内的竞争也一直在持续。您觉得这个事情最核心的竞争力在什么地方？ 沈鹏：我认为有两方面，一个是战略能力，另一个是组织能力。 战略能力决定了你想没想清楚，你的资源用在哪里，以及如何控制自己的发展节奏。只有这些东西想清楚了，你才能够从容地去做。我们想得很清楚，无论筹款还是互助还是保险，这几个业务都是看起来跟友商竞争，但实际是竞大于争的领域。 36氪：如何理解“竞大于争”？战略资源调配等方面，水滴具体又是怎么做的？ 沈鹏：这个市场足够大，中长期市场格局是多寡头的，我们现在是一个追求自我的成长速度大于竞争的状态。竞大于争本质就是自己和自己赛跑，我们发展到现在，更多的不是跟友商争，而是看自身组织能力进化得快不快。 在战略资源调配上，我们不会把每一分钱用在外部，比如和友商竞争，而是全都用在内部，用于招聘人才、团队的培养、文化建设等方面。举个例子，我们现在的办公楼是一个独栋的六层楼，全公司五千多人，据我了解行业内没有一个是这么投入的。 在人才上，我们力争招行业最优秀的人，比如我们网销业务的负责人李佳以前是大都会人寿的CMO，前众安保险的总精算师滕辉和原优信集团CTO邱慧也都加入了我们。 36氪：您刚才还讲到了组织能力，这个怎么理解？ 沈鹏：我们在人才战略上有个理念：三个人干五个人的活，拿四个人的钱。我们不追求人多但要追求人精，并且能力和投入度要突出。组织能力方面，我们更看重团队的执行力，而非个人的能力，整个团队作战时能凝聚大家的要点还是使命、愿景和价值观。 36氪：无论是竞还是争，您认为最后是按什么指标判断谁做得好？ 沈鹏：最后还是看保费规模，用户都是用钱投票的。 36氪：疫情期间，水滴在业务和组织内部层面有哪些变化？ 沈鹏：疫情期间，我们在绩效、价值观等方面都进行了迭代，围绕内部做基本功建设。一方面我们推动了绩效变革，从以年度为单位调整成了以季度或者半年为单位考核。另一方面，我们在不同模块引进了一些更有经验的管理人。同时，我们经过疫情期间多次战略会，战略沟通，启动了好药付业务，确定了新的阶段性目标，这些事情都很关键。 36氪：您认为过去一年时间里，水滴做得比较对的决策和遗憾的事情有哪些？ 沈鹏：我觉得我们做的对的事有三件。 第一，大方向上坚持我们的使命和愿景。创业公司是有边界的，边界就是这家公司的使命和愿景。2017年是我们公司最难的时候，有一些潜在投资人、合作伙伴劝我们做别的业务，多赚点钱养活自己，但是我们都拒绝了，还是坚持做广义的健康保障，坚持初心。 第二，更重用年轻人。我们从管理层到中层到一线都很年轻，团队平均年龄26岁、27岁左右，在保险业来看是很年轻的团队，我们非常在乎人才的可塑性和培养。 第三，在期权激励上，水滴比整个行业要领先很多。我们希望能够吸引更多优秀的年轻人加入我们，跟公司一起共同成长，能够享受公司长期发展带来的回报。 遗憾的话，我觉得没什么遗憾的东西，水滴成立才四年多，是一个新公司，行业发展又很快，在发展过程中遇到跌跌撞撞，只需要快速修复自己就够了，这点我们做到了。 加速发展现有业务，讲好“药+险”新故事 36氪：当前水滴保险业务增长迅速，是重要的营收来源。当前长险跟短险占保费收入比分别多少？长险流量主要来自内部还是外部？ 沈鹏：现在长险大概占我们总业绩的20%，这个比例会越来越高。长险的流量内外都有，现在获客主要以老用户二次购买为主。 36氪：在保险业务上，水滴还会有什么新的获客方式吗？ 沈鹏：我们会根据用户需求来灵活推出更多新服务。比如用户在买长险时决策有难度，我们就提供了价格9.9元的保险咨询，用户购买后会有电话顾问指导他更好地买保险。再比如，我们的医药险未来也可以和医院周边的药店合作，一起分销有竞争力的保险产品。 36氪：本次水滴也重点介绍了“险+药”模式的新项目，这个的考虑是？ 沈鹏：我们的愿景是，联合合作伙伴打造中国版“联合健康”，让会员用更低的费用享受更好的诊疗。当前，我们和60多家保险公司合作了近百款的保险产品，除了保险产品以外还有医药健康类的业务，电话医生、体检、在线问诊等，产品和服务挺丰富的。 36氪：无论水滴以前曾表示希望对标的美国凯撒医疗，或者是现在的联合健康，都是医疗+保险相结合的模式，模式上相对较重，水滴如何考虑这个问题？ 沈鹏：在中国，不能一味对标海外的成功模式，更多的还是根据用户需求以及中国的国情来定义该怎么做。 首先，水滴会在医药险优先发力，联合众多药企来布局。长期来看，我们优先用平台模式来打造这一模式，和很多的医院、药企等合作。如果有些环节走不通，我们也可能会和相对少数的优质合作伙伴联合运营，更倾向于自营，但具体怎么操作，还是边走边看。 36氪：推出好药付之后，在内部组织层面，下半年水滴还会有什么新计划？ 沈鹏：我们这段时间建立了“水滴好药付”这一新团队。面对当前医疗体系改革、慢病患者越来越多，人口老龄化等问题，国家医保局在也推倡导性的政策。我们的新团队就是专门探索如何联合药企、药店、保险公司，共同打造适合中老年人、慢性病患者、大病患者等可投保的保险产品。在组织架构上，这个团队和水滴保险商城现有团队是完全独立的，我们将给他们充足的探索和创新空间。
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