增添活力增加动力增强能力 提高国有经济发展质量效率 昨日，吉林省委副书记、省长景俊海主持召开国企改革与发展座谈会。他强调，要落实省委、省政府工作要求，坚定不移深化改革，因时因地因业施策，增添活力、增加动力、增强能力，聚焦主业、事业、民生，提高国有经济发展质量效率，为新时代吉林全面振兴全方位振兴提供坚强保障。 会上，吉林省国资委等有关方面汇报工作情况，与会同志进行讨论。 景俊海强调，当前，吉林省国企改革依然任重道远，必须下定决心、一改到底、改出成效。一要聚焦“顶梁柱”定位，把国有企业做强做优做大。坚持以深化混合所有制改革为路径，与上混、与下混、与民混，聚焦主业、做精专业，把国企搞好、把质量提高、把效益提升。二要聚焦“激活力”目标，扎实抓好改革各项任务。坚持能改则改、能混则混，按照一企一策一专班推进，加快国有企业向多层次混合所有制转变，确保实现资本布局优化、运作规范、保值增值。在企业内部找原因、下功夫，理顺体制机制，加强制度建设，持续增强内生动力。为企业赋权赋能、配置资源，创造改革良好条件。规范混改、完善内控、加强监管，坚决防止国有资产流失。三要聚焦“主力军”作用，为经济社会发展提供强有力支撑。紧盯振兴发展大局，扩大有效投资，加快项目建设，优化产业布局，培育壮大主业和优势产业，努力在增加就业、社会保障等方面贡献力量。四要聚焦“支撑性”地位，发挥好国有金融资本推进现代化、维护金融安全重要保障作用。坚持回归本源、本地、本业，支持国企改革发展，强化自身资本管理，牢牢守住风险底线，提高国有金融资本效益和地方法人金融机构活力、竞争力、可持续发展能力。五要聚焦“硬骨头”作战，保障国企改革顺利实施。强化组织领导、风险评估、对接合作，吉林省国资委要管资本、管收益、管考核，改革方案制定要兼顾各方利益、集成各方力量，确保各项举措落地落细落实落到位。 吴靖平、李伟、王志厚等参加会议。
旭辉控股总裁，易居沃顿PMBA第9期课题组长 林峰 房地产行业正进入一个小寒冰期，这是一个少数人才能生存的时代，这是一个需要坚持长期主义的时代，这是一个需用奥卡姆剃刀来精简聚焦、减耗提效的时代。 当灰犀牛遇上黑天鹅 这两年在行业宏观调控的灰犀牛冲击下，今年又遇上疫情的黑天鹅，房地产行业面临到20年来未有之环境考验。房地产行业进入一个寒冷的长周期已不容质疑，在这个长周期里，生存，将会是企业面临的核心问题。虽然行业总量仍然是一片大海，但是已经变成了红海，唯有少数人才可以活过黎明前的黑暗，才可能看到蓝海的霞光。这也是各个行业发展的一般规律。 在地产行业的高速发展期，很多公司的组织规模和人员编制的扩张都远超规模和利润的增长，都是以远期发展目标作为人员配置的标准，人员的薪酬水平也大幅提升，同等学历能力人员的平均收入远超其他行业，甚至超过了金融业，管理层的平均薪酬恐怕只有互联网企业可以PK一下。 哪怕是滥竽充数之辈，也可以通过不断跳槽来实现鸡犬升天。有很多公司的管理费用已经快抵得上核心利润，活生生把资金密集型行业变成了劳动力密集型的样子。 越来越庞大的组织规模，让我想起了三个和尚的故事。因为分工不均三人不挑水，于是上级派来了住持和书记，他们一研究，要加强管理，于是成立寺院管理部，寺院管理部一研究，又成立挑水部和香火部，部门多了，又成立响应部以协同各个部门，但效能还是不高，于是再成立挑水技术中心、组织变革小组、精简机构办公室…… 其结果是：人员越来越多，挑水的还是那三个和尚，最后累死在井旁，同时寺院里渴死的几千名和尚，只有少数大和尚跳槽到别的公司输出管理经验去了。故事虽然夸张一点，但现象确实普遍真实，很多企业也是在过度扩张和过度管理中，作死了自己。 奥卡姆剃刀原理 奥利弗-威廉姆森在科斯企业交易成本理论的基础上进行了深入研究，并以此获得了2009年诺贝尔经济学奖，其核心成果是企业规模的边界在于其内部交易成本少于外部交易成本，也即如果企业的内部交易成本等于或者大于外部交易成本，这个企业就没有了存在的价值。 企业的内部交易成本与外部交易成本差异的核心部分就是管理成本。房企要有生存价值就要精简高效，要学习工业制造业的精细化管理，要开源节流、降本保质、减耗提效，核心就是提升人均效能和组织效能，不断减少内部交易成本。 奥卡姆剃刀则是企业精简高效的极好工具，其原理可以简单表述为：最简洁的往往是最好的，最直接的往往是最有效的。提出奥卡姆剃刀原理的不是奥卡姆，而是威廉，他住在奥卡姆，如同达芬奇或李合肥的名字一样。所有的自然科学都符合奥卡姆剃刀原理，比如物理学和数学公式的简洁优美，同时在哲学和社会科学领域，乃至于做学问方面，奥卡姆剃刀也都可以称得上是一把屠龙刀。 自然界有一个普遍规律，资源永远是稀缺的，每一个物种都是通过竞争去获取资源，才能够保持物种繁衍生存。所以在进化的过程当中，每一个动植物的器官的每一种活动都有其独特的功能，都要是能为生存做贡献的，不论是牛羊的角，还是狮子的捕猎奔跑状态，都可以观察得出。 每一个企业的资源也都是有限的，都是要费尽千辛万苦去争取来的，最优秀的企业就是能够用最少的资源去取得最大成果的。我大学时有个同学，每到月底几天就躺在床上睡觉，整天不下床，原因很有趣，原来他每到月初拿到生活费之后，就大吃大喝，到月底钱不够了，就一天吃一两包泡面，问之则曰：躺在床上不动比较不容易饿。企业也是如此，每一个管理动作都要投入人力物力和资源消耗，都是有巨大成本的，如果没有效果，不如不动。 奥卡姆剃刀原理提出的一个最核心原则就是：如无必要，勿增实体！因为每一个实体，只要出现，就如同动植物的一个器官，会争夺资源，让自己壮大，而不论整体是否最优。要想最简洁，实体就要越少，企业的组织也是如此，多一个部门就是多一个实体，会有不断长大的冲动，所以多余的部分，都应该用剃刀剃掉。企业管理不是看学习了多少最先进的管理理论，而是到一线中去看管理效果：表哥表姐有没有被消灭？眼神中有没有斗志？问题能不能及时被解决？成果产生是不是最有效率？ 奥卡姆剃刀于企业而言，可以理解为：如无必要，勿增管理！ 四少四简四聚焦 人们常常懂得了很多道理，却还没能过好这一生。究其原因，在于中间缺掉了重要的一环：就是不断实践与持续坚持。坐而论道之后，应起而践行，四少四简四聚焦，就是房企用奥卡姆剃刀剃头时的一些实践经验分享： 四少：少公司、少层级、少部门、少岗位 不论设立时的初心如何，每一个实体都有做大自己的冲动，都会抢占资源不断成长，直至组织不堪重负，所以精简管理的核心就是尽可能减少组织实体。 少公司：现在很多房企都已经进行了全国化布局，如果每一个城市都设公司对集团总部，哪怕每一个省设公司对集团总部，都会不堪重负，可以根据地理区位和市场容量进行大区域整合，形成少而强的区域集团，减少区域总部与后台，减少在规模小和非深耕的城市设立城市公司，而应以项目部或机动部队的形式进行管理，区域后台提供支撑。 少层级：从项目部一线到最终决策之间的层级越少越好。最好不要超过三级四人，成立区域集团的目的也是为了缩短决策层级，因为项目在往中小城市下沉的时候，集团总部没办法及时响应，就应该把业务决策中心前移，让听得到炮声的人去指挥炮火。确保从项目到城市到区域集团，三级一定要解决绝大部分问题，如果未来项目还要下沉，指挥中心就还要前移到百亿城市公司。 少部门：有些城市公司，规模不大，项目没几个，但城市平台五脏俱全，十几个部门一字排开，每个部门几个人，几十个人就齐刷刷，更有甚者，项目还没拿到，后台人员已经全落位了，管理费根本无法支撑。其实只要区域集团的平台有整编制的职能部门就可以了，城市公司可以简化，保持职能，但是没必要都成立部门，用综合中心来统筹即可，再往下沉的项目部，就更不需要有部门，整个项目团队就可以是一个部门。 少岗位：公司大了，常常一项工作，就设一个专门的岗位，也会带来很大耗损问题。房地产行业更多是脑力劳动型，并不适用泰勒制的简单劳动分工，不应该一个萝卜一个坑，岗位多了，篱笆也多，不是岗位规定的工作没人愿意去做，因为与他的KPI无关。房企的每个人成本都不低，应该充分利用，如同滴滴打车那样的资源共享才是正道，而且让岗位职能模糊化，一岗多职，一专多能，更有利于人才的培养，能做到多方面的锻炼。 四简：简制度、简流程、简授权、简协同 除了实体要精简之外，管理动作也要精简，企业所有的管理运营就是一个系统，一端投入，另一端产出，这个系统的运作效率与其中的制度、流程、授权、协同等方面高度相关。好的管理，就是设计一个产效高的好系统。 简制度：公司的运行要靠制度保障，但是在发展的过程中，制度的建设往往没有跟得上组织的发展，很多时候都是打补丁式的进行，而实际情况却往往量变产生质变。制度的建设应该从顶设开始梳理，制度的框架应该牢牢围绕着如何让组织更高效运转，先是一个整体，然后解构，才能衔接顺畅。在同一个发展阶段，则定期要做梳理回顾，有专门部门来整体交圈与发文，确保不能职能条线片面修改。此外每出一个新制度，必须废除一个旧制度，甚至两个，否则制度就会越来越冗杂，制度应该少但是真正执行到位。 简流程：流程是业务实现的毛细血管，是一线成果实现的支撑基础，是影响效率的重要因素。流程要减冗，一是要流程少，不要事事都上流程，除非要形成共识，或比较重要的成果，需要比较重要决策的，否则不要走流程；二是要流程短，除了审批流要短，确保三级四人完成决策，如果还要有横向部门的意见时，一定要将串联的节点改成并联；三是养成线下沟通的习惯，一个电话，一个会议将事情沟通清楚了再上流程。不要把流程当作沟通工具，流程只是一个确认共识的方式，问题分析和决策方案表述要清晰，重点突出，不要让决策者反复了解情况。 简授权：授权要清晰简化，决策要下放。但授权的简化不是很多人理解的那样，简单讨论一个界面，出一纸文书就完事了。授权除了界面切分之外，还要有系统的设计、流程的交圈、充分的沟通、能力的建设，是要有至少3到6个月的准备期，才能形成一个完善的授权体系，才能实现权力放得下、接得住、用得好。同时，授权要有文化的支撑，经营活动一定有模糊地带，任何一套授权体系都无法面面俱到，只有坚持长期主义和成果导向的文化，才能让一线临机自主决策，不会僵化的教条主义。 简协同：协同交圈决定了一个组织或团队能否高效实现共同成果。组织大了以后，公司、部门甚至岗位都容易竖起篱笆墙。破交圈很重要，要提倡推门文化，能用制度解决的，就不要重复开会；能当面沟通的就不要电话；能电话沟通的就不要邮件；能邮件沟通的就不要走流程。总之，怎么样快捷怎么样简便就怎么来，确保协同一致，确保沟通高效。 四聚焦：聚焦战略、聚焦城市、聚焦板块、聚焦项目 奥卡姆剃刀的删繁就简，还体现在目标的聚焦上，优秀的组织和优秀的管理者，都有一个共同的特点就是聚焦最重要的事。德鲁克和拉姆查兰先生都曾提出：要事为三、聚焦突破。 聚焦战略：华为的成功在于集中资源在战略方向上的密集和高强度的投入，如同林彪攻城的战术，对一个点不断发起冲锋，直至突破。一家公司的资源是有限的，一旦确定战略方向，就应该把所有的资源聚焦投入于此，不能分散了，否则东一点西一点，十口井可能都打不出水，是不可能达成战略成果的。战略投入是没有回头路，不突破就是生死存亡的大问题，唯有破釜沉舟之心，方有收百二秦关之可能。所以房地产企业不能盲目的多元化，特别是跨界和需要重投入的多元化，凶多吉少。 聚焦城市：在长周期和低利润时代，深耕城市是一种很好的生存策略，房企要有自己的根据地城市，在这个城市，能够比别人更了解市场、有更好的供方体系和客户口碑、有更快的销售速度和更高的组织效能，只有这样，才能使自己成本比别人少一点、费用比别人省一点、售价比别人高一点、运营比别人快一点，利息比别人少一点。几个点加起来，就可以是护城河，能够让别人没有利润而你还有几个点，只有这样才能抵挡众虎群狼在投资举牌时的争夺。能深耕的城市一定是要有一定规模，有持续的经济发展和人口导入的城市，能实现一家公司百亿规模的城市都值得重点深耕。 聚焦板块：同样，在一个城市中，要有根据地板块，因为有的城市大了，你可能无法称霸整个市场，但可以在局部的地方有优势，做某个板块的市场主导者。在这个板块中，你可以实现深耕城市的同类型护城河，可以在板块区域内有定价权，板块内有一定的存量，参与所有增量的争夺，谁来这里都不能忽视你的存在。深耕城市，一定要有两到三个深耕板块为基础。 聚焦项目：有影响力的大型粮仓项目，既是现金流的奶牛，又有极强的品牌效应，而且费效比极优。就像解放战争打了那么多战，但是奠定大局、耳熟能详的只有辽沈、平津和淮海战役。所以在深耕城市和板块时，要聚焦获取一些百亿规模以上的大项目，能成为年度销售的压舱石，又可以奠定板块的品牌领导者地位。 奥卡姆剃刀作为一把屠龙刀，其应用远不止上述几方面，只能是抛砖引玉，唯有融贯于胸，不仅做到手中有刀，更要眼中有刀，心中有刀，日日挥刀五百次，时时删繁就简，刀刀成果导向，才能让企业不断精进，不会把好日子时凭运气赚来的钱，又凭本事输出去。
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