“对这份业绩，集团和我们管理层还是满意的。”在昨日的中期业绩交流会上，平安银行董事长谢永林如是说。 今年上半年，平安银行除了归母净利润增速首次出现下降、零售净利润下降30%外，其他营收、资产质量、总资产、存款等基本保持稳定。 净利润增速下降，与大多数同业一致，主要是大幅拨备计提所致。该行上半年累计计提385亿，同比增长41.5%。还原拨备来看，该行上半年净利润同比增速达18.9%。 谢永林表示，未来三年，平安银行目标是要重塑资产负债表，打造数字银行、生态银行、平台银行三张名片。 信贷额度优先照顾零售 四年前，平安银行集中火力，转型零售业务。如今，零售业务已是该行一面旗帜，正处于换挡升级期。 尽管今年上半年因疫情，平安银行零售业务增长受到冲击，但营收、净利润占比仍超过50%。 截至2020年6月末，平安银行零售业务实现营业收入433.53亿元，同比增长12.3%，在营业收入中占比为55.3%，同比略有下降；同时，平安银行加大了零售资产的拨备计提力度，零售业务净利润74.80亿元，同比下降31.5%，零售利润贡献为54.7%，同比下降15.5个百分点。 对此，平安银行行长特别助理蔡新发解释，主要原因是疫情导致逾期和坏账，以及影响了新贷款发放。他表示，有信心在下半年创造更多利润。 新贷款发放方面，信用卡、“新一贷”贷款几乎无增长，对此，谢永林解释为，这是平安银行主动为之，2017年底就收紧了风险政策，提高了客户准入门。 他同时表示对上半年零售表现是满意的，并强调，未来零售的增长速度仍然要快，“6：4”（指零售对公业务占比）目标比例不变，信贷额度优先照顾零售。 对于净息差，平安银行副行长兼首席财务执行官项有志表示，下半年平安银行净息差应该在行业里保持好的水平，但可能在合理区间，并呈略微下行趋势。 仔细看数据，平安银行零售其实有一些可喜的变化。过去，由于全行资源向零售倾斜，负债端主要靠对公拉动。如今，零售负债能力增强。报告期内，该行零售存款占比较年初上升1.9个百分点，已接近26%。零售业务成本收入比较2019年下降3.3个百分点。 零售AUM（管理金融资产）表现突出，特别是私人银行业务，今年上半年客户数增幅达到16.7%，超过5万户；达标客户带来的AUM大幅增长25.8%，到7月份规模已超过1万亿元。 对公再发力推出五张牌 过去几年，平安银行对公业务虽然提出“做精做深”战略，但表现相对“较弱”，主要是为优先支持零售业务。 今年，在保持“3+2+1”策略基础上，平安银行对公业务再度发力。为了降负债成本，调结构，平安银行对公业务推出五张牌——新型供应链、客户经营平台、票据、复杂投融和生态化综拓。 对于这“五张牌”的业务逻辑，平安银行行长特别助理张小璐表示，最原始的逻辑就银行应该站在用户、客户角度，而不是站在银行角度来凭空创造服务。 “客户需要的不是银行，中国有太多银行，客户需要银行能够深入到他们业务、场景里，去了解怎么帮助他们管理资产，怎样降低他们负债成本。”她说。 上述调整，多少已经反映在经营数据中。报告显示，上半年平安银行对公（不含资金同业业务）非利息净收入66.32亿元，同比增长27.8%，对公非利息净收入占对公营业收入的比例同比上升6.1个百分点，其贡献主要来自于综合金融、福费廷、票据贴现、银行承兑及电子商务等多板块的共同发力。 未来要重塑资产负债表 2020年是平安银行新三年战略举措的起步之年。谢永林表示，未来三年，平安银行目标是要重塑资产负债表，打造数字银行、生态银行、平台银行三张名片。打造低风险、低成本、稳收益的可持续发展模式。 按照半年报中完整的提法是，以科技、生态、渠道三大赋能驱动银行新三年资产负债转型。沟通会上，在谢永林一个小时的主题演讲中，正是围绕科技，阐述了科技与银行业务之间的逻辑。 在过去四年，平安银行为打造零售业务护城河，以科技打造了“四个一”工程——互联网发展机制、知识库基础、智能营销平台、智能风险中台。 谢永林表示：“平安银行正在进入临近发生正向回报的一侧。随着平安科技能力越来越强大，传统银行的发展逻辑也会发生一些变化。更多金融加科技的新商业模式会改变传统银行的竞争赛道，面向未来，科技依然是我们重点投入的领域。” 具体而言，第一，要快速推进新核心系统迭代升级，确保信息安全；第二，要持续深耕核心基础技术，包括人工智能、区块链等，这些基础科技要跟上；第三，未来的金融一定是开放融合。科技系统要将银行的核心能力通过原子化的方式融入到外部合作伙伴的场景当中去，这样才能保证金融与实体经济密切结合。 据悉，近年来，平安银行持续对科技的保持较大投入。半年报报告显示，2020年6月末，该行的科技人员（含外包）超过8000人，较上年末增长超过13%。该行IT资本性支出及费用投入同比增长 24.8%。
文/新浪财经意见领袖专栏作家 薛洪言 行业变迁给出的答卷，需要银行与员工共同完成。可以说，与历史上任何一个阶段相比，银行从来没有像现在这样需要与员工共赢。 “你还愿意去银行工作吗？”大多数人的回答仍是“yes”，却没有了兴奋感。 银行人在朋友圈转发点评“后浪”时，后浪们则在知乎上询问“毕业后还应不应该去银行？” 目前，仍有很多人挤破脑袋去银行，图个安稳；也有很多人千方百计“逃离”，为了理想。 这依旧是一份好工作，却不再承载激情和梦想。 褪色的金饭碗 这两年，不断有银行朋友向我吐槽，从毕业学校看，新员工一年不如一年，尤其是分支行。 十年前还不是这样。 记得2011年，我当时所在的银行组织了一次总分支联动的下基层运动，我被分配到山东某家支行，与支行客户经理共同工作3个月。同样的年纪，看着他们在拜访对公客户时侃侃而谈，事后又总能一针见血地指出客户的潜在风险点，让我敬佩不已，对比之下，自己每天在总行写各种通知、公文，真是不够看。 一年之后，当时我跟着的那位年轻客户经理已经是分管公司业务的副行长（网点）。那个时候，在网点工作无疑是充满诱惑力的，辛苦不假，心怀抱负的年轻人谁会怕苦呢？有发展空间才重要。 到了2016年，我已经离开银行，那位支行副行长某日找我诉苦，“最近辞职的同事很多，很多人留下这么一句话，这辈子都不会再做银行”。他感慨这些话让他压力很大，我劝说道这只是大家长期压抑下的情绪宣泄，不是在针对他。 就在那几年，银行基层职场环境明显“恶化”：一边是互联网金融机构蓬勃崛起，很多优秀员工主动离开；一边是经济下行后的不良爆发和对公业务急剧萎缩，上上下下所有压力传导至基层，收入不断下滑，压力越来越大。 其实，压力问题、不良问题甚至薪资问题，都还不是根本问题，压倒骆驼的最后一根稻草，是成长空间的急剧萎缩。 基层网点最难熬的那几年里，中小企业因相互担保批量倒下，对公业务基本只剩下催收，后来虽有恢复，但朝气不再；个人业务的重要性也被互联网消解，随着互联网的崛起，很多有技术含量的业务环节上收，总行网络金融部、个人金融部、信用卡事业部越来越贴近一线，而网点距离核心用户越来越远，重要性下降，甚至不再能听得到“互联网”的炮声。 当基层慢慢被纯操作性工作填满，成长空间也被挤掉了，一些从业者开始自我调侃，“三四线城市谈不上金融，我们只是在做一些低端的低技术含量工作，说好听点叫金融。” 也是在那几年，社交媒体中关于银行基层员工“去能力化”的讨论热火朝天，银行几十年来积累的岗位光环，在这样的讨论中一点点消解，越来越多的员工灰心丧气，那些原本可以承受的压力，变得如山大。 曾经的金饭碗，褪色了。 更大的危机 远不止这些，更大的问题，正在袭来。 银行员工对收入的吐槽，更多地集中在纵向对比的增速下滑上（以2014年为界，前四年平均增速11.5%，后四年平均增速4.6%），在横向跨行业对比中，银行业仍是令人羡慕的高薪行业。 2018年，金融保险行业年均工资收入近13万元，略低于计算机相关行业，位居第二，相比其他行业，仍有明显优势。问题是，在接下来的5-10年，这种相对优势会加速褪色。 1、渠道褪色 产品销售提成，是银行一线员工绩效收入的重要来源。一直以来，银行是当之无愧的金融渠道之王，人们习惯于在网点购买一切金融产品——存款、贷款、基金、保险。 但随着金融业务线上化迁移，支付宝、微信、苏宁金融等综合金融平台一站式购齐，体验更好，正不可逆地侵蚀银行的渠道价值。同时，金融机构也在加速自建线上渠道，相比之下，网点渠道价值褪色，本是同根生，不得不相煎。 对银行一线员工来讲，这意味着网点的带货能力下降，“人在网点坐、客从外面来”的坐商销售模式愈发艰难，收入停滞甚至下滑的时代加速到来。 2016年-2019年，六大国有银行（工、农、中、建、交、邮储）代理委托业务手续费收入从939亿元缩水至663亿元，是互联网时代银行渠道能力下降的佐证。以宇宙行工行为例，近五年，代理基金和代理保险销售额均呈下降趋势。 2、对公褪色 七八年前，对公客户经理是很多柜员职业发展的理想目标，收入高、空间大、压力也可承受。2012年以来，对公业务开始走下坡路。总行和省分行的重点大客户，还能抵御经济下行的影响；支行网点的对公客户加速分化，好用户不借钱、借钱的用户有风险，对公客户经理的日子难过起来。 对公辉煌时代，基层对公客户经理既能在银行内部拿高薪，信托机构、小贷公司等也敞开大门欢迎他们。随着消费成为经济增长的主要驱动力，零售业务崛起，金融行业对公司业务人才的需求下降，银行内部“对公条线”的相对优势地位，也一去不返了。 以农商行、城商行为例，这两类机构均以对公业务为主，能很好地代表银行基层对公业务的变迁。近十年来，农商行、城商行的不良率持续攀升，高点分别达到4.29%和2.48%；同期，农商行的净息差低于3%，城商行的净息差约为2%，不良率高于净息差，表明贷款业务是亏钱的，基层对公神话的褪色可见一斑。 无论是渠道褪色还是对公褪色，都在“没有最坏，只有更坏”地演变着。套用王兴那句名言，现在这个时点，既是过去十年中最坏的一年，也可能是未来十年里最好的一年。 逼仄的成长空间 所谓“时代的一粒灰，落在个人头上就是一座山”，行业的微小变迁，对员工的影响成倍放大。 银行基层网点的褪色，反映到员工层面，就是越来越多的抱怨吐槽、越来越多的无力感。个别人勇敢跳出来，多数人则变得“成熟”，失去朝气和活力。 德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中曾如此评价员工的“成熟”过程： “年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快变成‘老油条”。我们常听到许多主管感慨地说：想不到满怀壮志的年轻人，会一个接一个消沉下去。其实这不怪别人，只能怪这些主管，是他们自己冻结了年轻人的热情，他们将职位设计得涵盖范围太窄了。” 看不到成长空间，年轻人进入银行后，很快变成“老油条”，并美其名曰“成熟”，从业者的这个“成熟”，对应到组织层面，就是活力的丧失，以及各种转型策略的执行难。 此时，很多银行力推执行力管理，却是南辕北辙。因为此时组织目标（利润、市场份额）的实现，并不能同步带来个人目标（成长空间、薪资增长等）的达成。员工缺乏热情和动力，执行力管理的结果是死气沉沉，缺乏灵活性和创新性，无法适应求变求新的市场环境。 面对外部环境变化，银行通常希望找到“天才”来解决问题。但六十年前的德鲁克就已经告诫管理者此路不通： “我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者（这里的管理者，指的知识工作者，本文作者注）的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该寄望于人的能力突然提高。” 怎么改进工作手段呢？德鲁克给出的建议之一就是以“合作者”的方式管理雇员。合作者需要被说服，不再是机械地执行命令。所以，管理工作变成销售工作，“在销售的过程中，我们不会首先问‘我们想要什么’，而是会问‘对方想要什么，他们有什么样的价值标准，他们的目标是什么，他们需要什么样的结果’”。 中国420万银行业员工，绝大多数都在基层。面对基层业务“褪色”的现状，不能在内部激励机制、绩效管理机制、员工发展机制等方面做出适应性改变，银行业的零售转型，就不可能成功。 向用户看齐 行业变迁给出的答卷，需要银行与员工共同完成。可以说，与历史上任何一个阶段相比，银行从来没有像现在这样需要与员工共赢。 银行在机构层面着眼于内部变革与转型，员工则应着眼于职业技能的升级迭代。这种变革与升级，需围绕用户展开：用户在哪里，就去哪里找用户；用户有什么需求，就创新性地提供什么服务。 机构层面，主要围绕APP建设、场景合作、开放银行等手段获取用户；在员工层面，则需要结合零售用户社群化、圈层化的特点改变营销策略，习得新的技能。 这个时候，一味地埋头苦干很危险，因为在行业变革期，“把事情做对”固然重要，但只有“做对的事情”，才能跨过鸿沟，把握明天！ (本文作者介绍：苏宁金融研究院副院长，硕士生导师。)
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