随着二季度财报季的大幕缓缓拉开，几家欢喜几家愁。 而LV、Dior母公司LVMH集团显然属于输家的一方，2020年上半年业绩可谓是“惨不忍睹”，净利暴跌超八成。 具体来看，截至6月30日，今年上半年LVMH整体销售额183.93亿欧元，同比下跌28%；营业利润16.71亿欧元，同比下滑68%；净利润5.44亿欧元，同比下滑84.9%。 数据来源：官方公告 其中，该集团营收占比最高的核心品牌Louis Vuitton和Dior所在的时装和皮具产品部门上半年销售额79.89亿欧元，同比下滑24%；利润近腰斩，同比下滑46%。 这一成绩单现在看来十分“打脸”，毕竟上一年LVMH取得了有史以来的最佳成绩，股价也随着业绩乐观不断上行，甚至一度突破2100亿欧元的市值，其总裁兼CEO阿尔诺也在当时凭借总资产1165亿美元而坐上了世界首富的王座。 数据来源：英为财情 全球品牌价值前 10 的奢侈品品牌 数据来源：西南证券 而新冠疫情的突发结束了这一高光时刻，也成为了包括LVMH在内的奢侈品品牌的噩梦与阴霾，被迫关店、供应链受阻、生产停摆、大幅度裁员等挑战接踵而来，盈利能力颇受重击。 来自疫情的重锤打击 现今，疫情这一形势依旧十分严峻。 根据美国约翰斯·霍普金斯大学发布的最新数据，目前全球累计确诊超过1686万例，累计死亡超过65万例，其中，美国、巴西、等地的疫情爆发情况不容忽视。 数据来源：微博 基于这一形势的不确定性，消费者的信心正在接受前所未有的负面影响。 “超过半数包括美国在内的西方国家受访者表示，对新冠疫情过后的本国经济复苏感到“不确定或者悲观”，更有56%的受访者表示因为经济的不确定性正在缩减开支。——麦肯锡调查 要知道的是，奢侈品品牌的红利空间主要依赖于如何更好地创造一种根本不存在的消费需求，这一想象或将在务实的疫情时期成为泡沫般的幻影。 毕竟随着出行受限、生产间停摆等因素不断发酵，其生存空间会肉眼可见的不断缩小，所受到的消极打击十分显著，市场预计到2022或2023年该行业才能恢复到去年2810亿欧元（约合3146亿美元）的销售水平。 “到2020年，个人奢侈品行业的全球收入（时尚、配饰、手表、珠宝以及高端美容品）预计将同比萎缩35％-39％。”——麦肯锡报告 面对消极的财务数据与悲观预期，生存是本能，奢侈品们是时候该低下其高贵的头颅，尝尝人间的烟火滋味了。 奢侈品“下凡”的自救 1.涨价不是万能的 为拯救自身于水火之中，奢侈业的自救纷纷提上日程。 除了压缩成本，其迈出的第一步是涨价策略。 基于产品的属性，这些奢侈品大牌们并没有想要“放下架子”，试图以成本上升为由，利用涨价换取时间和空间。 LV分别于今年3月和5月两次涨价，其中，5月的平均涨价幅度为1000～3000元，高于3月的涨价幅度（600～2000元）； 路易威登在6月底/7月初全球提价约5%； 今年7月，Dior开始调整lady dior、book tote、30 montaigne系列包袋的价格，其中，lady dior的涨幅为50～500美元，book tote的涨幅为100～450美元... 说实话，这一战略确实使得不少消费者买单，毕竟奢侈品的价格空间具有溢价属性，但长久来说，这一战略“治标不治本”，不是长久之计，尤其在疫情时期，多数人们对奢侈品的向往远远小于对市井生活安定性的追求。 资料来源：微博 2.数字化转型成为出路？ 也许顺势而为才是正道，尤其是置身于互联网时代，电商的崛起对线下销售冲击不断，特别是在疫情的阴霾之下，线上消费反而抓住了机遇，潜移默化使得人们养成相应的购物习惯。 奢侈品也需要抓住点什么去挽救显出疲态的业绩，数字化战略便孕育而出。 这一选择不仅符合网络化时代的特性，也是对标了全球奢侈品第一买家——中国市场的取向，毕竟这一市场的潜力不容忽视，尤其是其对电商的热情更是出乎意料。 根据相关数据显示，2019年全球奢侈品市场整体销售额达1.3万亿欧元，就地域来看，2019年中国籍消费者占据全球个人奢侈品消费总额的35%，美国和欧洲紧随其后。 2000-2019 年全球个人奢侈品市场规模及变化情况 数据来源：西南证券 “预计至2025年，中国消费者对全球奢侈品消费总额的贡献率将达到约50%，成为全球奢侈品行业反弹增长的关键引擎...线上渠道份额将进一步提升，至2025年，该渠道的占比有望上升至30%。”——意大利奢侈品行业协会 同时，从本文的LVMH集团财报也可以看出，相对于美国、欧洲和日本市场同比跌幅进一步扩大（分别录得39%、54%和54%），二季度的中国市场成为其“救世主”，业绩回温明显，有效收窄了亚太地区二季度的跌幅（二季度同比下滑13%）。 “LV、Gucci、Cartier、CHANEL、Dior等大多数奢侈品品牌6月初在中国的销售额增长了40%至90%。”——摩根士丹利 显然，随着国内疫情趋于平稳，消费信心得以重新树立，其中，以Z世代为首的国内奢侈品消费者回流，拉动奢侈品消费，而基于其购物模式和消费心态，线上渠道成为其主要购买平台。 “在中国购买奢侈品的主力军就是年轻人，35岁以下消费者的比例高达78%，零售额的贡献也达到了74%。”——《2019中国奢侈品消费者数字行为报告》 中国人在线上以及线下渠道购买奢侈品情况 数据来源：推特 而为了抓住这一主要市场消费群体的心，各大奢侈品绞尽脑汁试图切入这一增长点，毕竟只有率先从疫情风暴中恢复的中国市场抢占份额，提高其销售权重，才能为盈利带来积极助力。 LV明白得很快，并且成为了第一个“吃螃蟹的人”，率先通过社交平台开启直播带货首秀，旨在通过提高流量转换率，加强与消费者的营销互动，以实现销量和知名度的双收。 但头脑过热的盲目跟风并不可取，很快它便吃了败仗。 由于前期准备不充分、带货技术不讨巧、主播实力欠缺等因素，其首秀受到了网友的众多吐槽。 资料来源：微博 资料来源：微博 作为顶奢品牌，LV的第一次“下凡”经历是失败的，毕竟把自带的高级奢华感硬生生变成了卖场清仓感，真可谓是“画虎不成反类犬”。 也许贸然入局或是转变也是对自身品牌的一种“不负责”，即为已建立起来的较为成熟的营销模式带来不必要的伤害，甚至破坏其品牌调性。 整体来说，如何根据自身的品牌特质来选择适合的社交平台，讲好故事很关键，在一定程度上而言，虽说疫情加速了多数奢侈品品牌的数字化转型进程，但其并未完全对这一运行模式和受众群体拥有清醒认知，在目前或难以复刻完整的线下购物体验。 结语 疫情的二次爆发还在继续，所谓的报复性消费并没有如人所愿，如期而至，线下实体店还沉浸在疲态之中，但线上业务却是因时而生，扬眉吐气。 这便如丘吉尔所说，人们不要浪费任何一场危机，危与机如影随形，福与祸相伴而至，这一场黑天鹅改变了各行各业的既有生态，同时也给予了它们重新出发的机会。 传统奢侈品行业也需要受到这一力量的助推，加速转型步伐，卸下名为高冷的面具，去保持恰好的近距离拥抱消费者，去对品牌特质与企业盈利的平衡加以把握。 只不过在疫情的反复之下，这场生存战役具有一定的不确定性，目前还难以具体评估其转型的效果，只能说奢侈品这钱是越来越不好赚了。
近日，伴随着上证指数突破3400点，A股“牛市”成为热门话题。来自头条搜索的数据显示，“牛市”这一关键词在7月6日的单日搜索量增长665%，反映了用户对于这一话题的关心。
7月1日，美国电动车制造商特斯拉公司市值达2100亿美元，成为全球市值最高汽车企业。特斯拉股票价格当天盘中一度达每股1135.33美元，创历史新高。按这一价格计算，特斯拉市值达2100亿美元，超越日本丰田汽车工业公司。这一市值也超越道琼斯成份股中多家企业，包括可口可乐、迪士尼、思科、默克和埃克森美孚。 在标普500指数中，仅19家企业的市值超过特斯拉。特斯拉的市值同样高于在线支付平台贝宝（PayPal）。特斯拉创始人埃隆·马斯克曾是贝宝前身之一X.com的联合创始人。 日本《日经亚洲评论》认为，特斯拉市值超越丰田，凸显汽车行业格局正在改变。随着汽车行业向互联、自动化、共享和电动方向转型，投资者视特斯拉为这一趋势中的领跑者。 报道说，特斯拉股价最新一波上涨源于有关特斯拉业绩的乐观预期。多家外国媒体6月29日报道，马斯克在一份内部文件中说，对今年第二季度实现盈亏平衡感到乐观。分析师此前预期，受新冠肺炎疫情影响，特斯拉第二季度将严重亏损。 自2019年第三季度以来，特斯拉季报已连续三个季度显示净盈利。《日经亚洲评论》分析，如果特斯拉今年第二季度继续净盈利，其被纳入标普500指数的几率将增加。 美国和中国是特斯拉两大市场，特斯拉已在这两个市场建起本土生产网络。设在中国上海的“超级工厂”2019年11月投产前，特斯拉在全球仅有一座组装厂，位于美国加利福尼亚州。特斯拉设于德国的一座工厂正在建设，预期2021年启用。 美国媒体6月早些时候报道，特斯拉打算在美国再建一座汽车组装厂，新厂可能落户得克萨斯州。
战役才刚刚开始。 5月26日，某知名VC投资人在朋友圈这样写道。 时隔一天，电商新闻版块的首页上，白橙两色的吉祥物开始频繁的并排出现在同一张桌前，这张桌子的背后，同一时刻，借助于双方供应链端和流量端的优势互补，京东的兄弟们和数亿快手老铁的双手，就此紧紧相握。 不知不觉间，京东618，这一京东的生日party、源自电商“战国时代”的盛事，已然跨越了漫长的时间周期，成为全民购物的盛宴，并在这个全民直播的时代里，激起了浓郁的硝烟。 短视频和电商之间的森严壁垒轰然倒塌，战火将燃之际，连躁动不安的行业也出现了片刻的宁静。 身处这片宁静之中，局内人正忙着厉兵秣马，合纵连横；而旁观者的思绪，却已纷飞到了十年之前。 跨越十年的“供应链”之思 不让我投3亿美元，要不我一分钱都不投。 说出这句话的人，是时任高瓴资本CEO的张磊，他的对面，日后那个在B2C电商领域叱诧风云的京东总裁，似乎还没有从这个出人意料的喜讯中缓过神来。 经历了线上和线下业务的艰难求索之后，彼时的刘强东，带来的融资需求只有7500万美元。 对于那一刻的京东来说，这笔钱意味着未来全新物流和供应链体系的萌芽，尽管对梭哈的决定已经深信不疑，但能否顺利完成融资，集团高层或多或少仍有一些忐忑。 他们的身后，奔涌而过的2010里，电商领域的战事正愈发趋近白热化，老牌零售巨头苏宁、国美纷纷寻壳入场，新生代力量唯品会、聚划算也在虎视眈眈。 另一边，遍地的机遇背后，市场整体的态度仍然呈现出惊人的谨慎和保守。 恐惧于图书市场频繁的价格补贴，相关部门一度下令限制当当“打折”，同一时间，清华毕业、创业数载的王兴向人们解释美团商业模式时，还需要拉上凡客做为参照。 而正是在那一年，走出国美和苏宁夹击的刘强东深刻领悟到了一点： 电商的本质不是轻资产，而是供应链。 尽管这与当时“进军线上”的主流声浪，几乎是格格不入。 尤瓦尔·赫拉利在《人类简史》中写道，所谓想象的现实，指的是某件事被人们所深深相信，只要这一信念存在，它的力量就足以影响世界。 高瓴资本随之成为了第一个被京东影响的关键角色。 许多年后，回忆起那场投资的细节，张磊仍然难掩兴奋：“我们真的相信京东做的这件事在改变中国。”他把京东比作亚洲市场的亚马逊，“我有朋友问贝索斯一生里最遗憾的是什么，他回答说亚马逊成立的时候UPS已经很大了，他没有机会再重新整合供应链。” 而京东不一样，它在这方面没有对手。 后续的故事也验证了这一判断，2016年的时候，京东包括大件送货仓、生鲜仓配一体化网络、仓配一体化B2C网络在内的三大供应链网络已经基本构建完毕，并在此基础上延展出了智能化、数字化、和供应链金融等诸多玩法。 此前的疫情之中，京东就曾借助数字化供应链的强劲实力，为企业快速、安全、高效复工复产提供了保障。 数据显示，截至2019年末，京东在供应链端同时运营着超过730个仓库，有530万+个SKU，日库存金额500亿元。 即使是在全球的电商品牌里，这样复杂且精密的“血管神经系统”也是绝无仅有，依托于供应链端的高效协同，京东库存平均周转天数一度被压缩至35天，现货率更是达到95%以上。 日益完善的供应链体系之下，京东也随之开始了崛起之旅。 而在这一过程中，尽管中途难免磕碰，但借助于此前苦功夫打造的坚实“基础设施”，短暂迷茫之后，京东仍然可以借助于同头部风口的联合，重新展示身处第一赛道的出色竞争力。 直播时代，流量补全“内功” 回过头来，也就不难理解此次战略合作协议之中，快手为何独独青睐京东。 这背后，正如现代供应链之父、美国国家工程学院院士李效良教授所阐述的那样： 对于任何渴望成为走向世界的企业来说，最好的供应链都应当成为标配。 岁月更迭之下，属于这个时代的竞争，已经不再是企业和企业的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。 而对于直播带货来说，经历了长达数月的风口，这一游戏的规则已经被各大平台所熟练掌握，模式的护城河已然不复存在。与此同时，伴随着玩法的逐渐深入，直播电商在供应链端的弱势也开始逐步暴露。 短视频平台不是零售企业，普遍以流量起家，而在销售端扎根不深，对于品控和售后的规范缺乏经验，即使是诸如罗永浩、李佳琦之类的头部KOL，翻车事故仍然难以避免。 反观京东，起步于3C，后来强势切入家电市场，据此前的数字，基于C2M模式开发的京品家电产品数量已经超过1000款，丰富的产品资源，对于此前筹划“超级品牌日”，打造“好物”品牌的快手来说，无异于雪中送炭。 其次，京东供应链的优势，还体现在其已构筑了强大的数字化供应链体系，或者说京东数字化供应链具备深厚的“内功”。 618巨幅的优惠之下，直播的庞大流量，势必将使订单总体数量呈现出峰谷态势。陡增的多线压力下，短视频平台孱弱的宏观调配能力往往难以承受。 从这个角度来说，快手同样需要借助于同京东这一综合电商平台的海量销售行为分析和智能供应链网络的协同，来保障整体流程的顺利进行。 最后，京东供应链的优势，更在物流方面体现的淋漓尽致，目前京东在全国拥有7个一级物流中心，29个二级物流中心，730多个仓库，领先的物流网络也保障了服务的质量。 而借助于同京东的这一场合作，快手也得以从繁琐的零售环节之中解脱出来，专注于流量的扩展。 各取所需之下，零售正在逐渐回归本质，并在供应链这一“内功”的加持之下，创造更多的可能。 重构之下的零售新“边界” 与此同时，借由快手与京东的这一次合作，零售领域的边界，也将不断被重新定义。 两年前，当京东振臂高呼：“第四次革命已经在零售降临，而‘无界’正是它的实质”的时候，没有多少人相信，各行业森严的壁垒之间，能够擦出如此夺目的火花。 事实胜于雄辩，短视频平台与电商供应链结合之下的革命，改变的并不是零售这一业态，而是其背后亟待专业化升级的基础设施。 而在这一过程中，与其说是“线下”的供应链和“线上”直播的有机结合，不如说是零售活动借助于直播这一场景，直接融入了生活本身。 伴随着这一融入的进行，零售场景中，时间和空间的边界将会被最大限度的消除，购物可以发生在任何地方、任何时间，逛街、乘车、浏览信息……任何碎片化的时间里，只要一部手机，零售就无处不在。 一年前的文章里，京东集团董事局主席刘强东曾经这样阐释“无界零售”的“境界”：“所谓无界零售之‘境’，不仅仅是交易场景的碎片化，更是重新定义产业的边界、重新定义人和企业的关系，并更进一步，对零售业态的跃迁与生态重构。” 在此基础上，如果说过去的的京东是以相对封闭的一体化模式来留存用户，那么未来，京东的战略重点将进一步向开放靠拢，在继续为消费者带来极致体验的同时，不断开放自身的能力，赋能伙伴，降低行业成本，提升社会效率。 可以说，面对电商领域“闭环战略”下的内卷博弈，这一次，选择开放、合作、多元的京东，再一次得以站在历史正确的维度，重新审视属于这一行业的未来。 5月19日的那封内部信里，刘强东梳理了企业17年的风雨历程，并对“京东是谁”这一哲学和商业领域的终极思考做出了回答： 京东是逐梦者，是坚守者，是众行者。无论外部的环境、我们自己的业务发生什么样的变化，这都是在我们骨子里不变的底色。” 而纵观市场，此次“握手”快手，或许同样也是上述不变底色的彰显。 拥抱风口，是为逐梦；执着零售，是为坚守；破壁变革，是为众行。
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