尽管近两年各家保险公司代理人数量变化和策略趋势有所分化，但“增员难”无疑是寿险行业普遍面临的问题，也直接拖累了多家上市险企新业务价值的增长。在这个情况下，寿险队伍经营策略已经由粗放式发展转变为质量并重、专业赋能的高质量增员阶段。 不过，改革从来不是易事，如何成功实现从”人海战术”到“高质量增员”的转变，是传统寿险公司管理者们这两年考虑最多的问题。或许一直在行业内享有队伍高素质及培训系统出色口碑的太平人寿新一年的增员计划，可以为行业提供一份优质增员的范本。 据悉，太平人寿近日已启动了今年的增员计划，年末人力目标直指50万人，与2020末人力相比，其全年增员比例超过30%。这大幅增员计划的背后，想要实现队伍的优质底色，则是以太平人寿一贯坚持的“三高”文化作为引领，以“长期主义”作为策略，并配合制度保障的底层支撑来实现。 抢人大战加剧，传统寿险企业以“长期主义”破局 银保监会数据显示，截至目前，全国保险公司共有个人保险代理人900万人左右。2020年前三季度，全国个人保险代理人渠道实现保费收入1.8万亿元，占保费总收入的48.1%。 麦肯锡全球董事合伙人、中国区保险咨询业务负责人毕强在接受媒体采访时表示：“代理人渠道无疑是中国寿险市场最重要且增长最快的分销渠道，但代理人的平均绩效较低。提升代理人绩效水平和专业水准将为保险公司带来显著的利润提升空间。” 同时，业内人士也认为，随着大众保险意识的崛起以及“保险姓保”的回归，保险公司业务结构中保障类产品业务占比明显提升，这些产品也会为险企带来更大的新业务价值，但另一面，这些产品相对理财型产品而言更为复杂，也更需要高质量的个险队伍来实现。 太平人寿今年的考核指标以价值为核心，注重人力成长，兼顾规模达成。这样的考核指标结构也意味着，太平人寿不仅要实现超三成的人力增长，还得确保是高质量、有价值的增长。 价值必然由优质人才创造，但争抢优质人才，已不仅是行业内部的竞争，更是行业与行业间的竞争，客观上来说，包括互联网保险中介在内的整个互联网行业的崛起对传统寿险公司的增员冲击巨大。 开源证券分析称，由于近年来新兴的物流、配送、家政服务等职业收入水平的提升，降低了保险行业的吸引力，能力较强的人才有了其他可选择的行业及职业发展路径。根据其统计，2019年至2020年，大多数上市险企的寿险代理人规模出现了负增长，个人渠道人均新业务保费也几乎是全线下跌的态势。不过，据了解，太平人寿是行业中鲜有的2020年人力规模及新人人均产能均呈现正增长的上市险企之一。 从太平人寿的实践经验来看，“长期主义”是传统寿险企业实现高质量增员的关键。 长期主义其实关注的是人的选择和培养，要求企业有完整且系统的培训体系和职业发展规划，能够为新人的持续学习和成长提供养分和平台，让新人成长为高价值的行业人才，实现个人进步与企业、行业发展的良性循环。长期主义对引进和培养新人的企业在文化、制度管理、体系建设方面都提出了更高的要求，而这也正是传统寿险企业通过长期在人力发展和人才培养方面深耕所积累下的优势。 也正是因为以太平人寿为代表的一批行业头部传统寿险企业，都将人力发展的重心放在了提高队伍质量上，业内人士预测，从行业的角度看，在一定区间段内代理人的规模会呈现缓步下滑的状态，而队伍的质量随着各家公司关注高素质人员引进，会呈现上升趋势。中金公司也预测，2021年全年寿险行业NBV同比增长将超过10%，结束过去3年连续负增长的局面，其中代理人产能提升将成为主要驱动力。 以保障新人利益和收入为路径促进增员目标达成 “必保50万总人力目标的达成。”在今年的增员计划中，有这样一句话，太平人寿的增员决心可见一斑。 不过超过30%的优质增员并不是一个很容易达成的“小目标”，况且在目前各个寿险公司都在铆足了劲打造高质量队伍的情况下，太平人寿如何在激烈的“增员战”中实现这一计划？ 为了达成全年50万人的人力目标，太平人寿个险于1月下旬已部署一季度人力发展“犇”计划。从整个计划的内容来看，基本是以“长期主义”为队伍成长策略，并借助制度保障作为底层支撑来实现，最后的目标是需要在保证人力规模的基础上，扩充太平人寿“高素质、高品质、高绩效”的“三高”队伍规模，推动有效人力增长大于总人力增长。 保证新人收入是太平人寿此次增员的一大主线。“其实新人留存就是保证收入，这样新人不会那么容易离开，会比较从容地去建立对行业的信念。”太平人寿相关负责人表示。 据《2019中国保险中介市场生态白皮书》数据显示，约有74.7%的保险代理人月收入在10000元及以下。业内人士认为，保险产品在民众保险意识尚未兴起时属于低频低感知的金融产品，销售难度较大，收入不稳定，展业往往从身边的亲朋友开始，这也是行业对于高素质人才的吸引力较低的一大主要原因。 获悉，太平人寿的增员计划中，包括了推出新人专属产品，增加各种新人津贴，优化现有荣誉体系等等方式，目前以政策方式来确定的津贴等内容也计划写入相关管理制度。 长期竞争力的形成依靠的是企业培训 “由于代理人队伍发展初期成本低、人均产能低的特性与展业从身边开始的业务模式，保险公司早期可以也必须通过提升人力规模的方式快速扩大保费收入。但随着时间的推移和社会经济的发展，消费者对于保险从业人员的专业性需求逐渐提高，精通人身险的代理人需要掌握的不仅仅是保险合同的解读与投保、核保、理赔等多个服务环节，更需要掌握金融、法律、税务、教育、医疗等多方面技能，而我国目前代理人队伍的平均水平尚不能达到为客户提供如此多元的解决方案，专业化转型已在拐角。”开元证券表示。 专业化是保险代理人实现长期竞争力的关键，而将代理人队伍打造得专业化则考验的是企业的培训能力。 事实上，太平人寿的培训体系在行业内多年来均呈现引领之姿，公司从复业伊始就着重强化培训体系的建设，并在业内形成了颇具口碑的培训品牌，比如批量复制优秀行业人才的TOP系列培训等，这也成为太平人寿吸引和留存一些背景、自我管理能力及学习能力都较强的高素质人才的关键要素。 也正是看到培训对于行业人才培养和队伍质量优化的重要作用，各大寿险企业都在培训方面加强了投入和开发。即便是在培训方面走在前列的太平人寿，也在持续升级自身的培训体系。 从目前的计划来看，太平人寿将系统化地增强新人培训，将训练时长占比从30%提升至60%，建立一年以内完整的新人培训体系；同时还将配合各种线上的管理工具，辅助新人养成良好的学习和行为习惯，促使新人更有效地学习和吸收公司系统化的培训内容。再加上清晰的成长路径，以及覆盖各层级的晋升培训，都能够帮助新人成长为具有长期竞争力的行业人才。 “三高”文化引领，通过批量复制优秀实现高质量人力增长 在确保质量的基础上实现人力超三成增长，太平人寿并不是凭空提出这一目标，而是有去年的成功运作作为支撑和依据。 2020年，太平人寿是业内为数不多的人力正增长公司，并且在队伍扩大的基础上实现了新人人均产能的增长。在去年上岗的新人里，排名前三的原职业为其他行业的销售人员、个体企业主、行政人员，三者占比超过6成，而且年龄阶段集中在30-49岁，学历也是在大专及以上。这说明太平人寿精准地吸引到了一批符合公司“高素质、高品质、高绩效”的“三高”文化和标准的优秀新人，同时又是年轻高学历的代表人群。 太平人寿今年的增员计划，则是“三高”战略的延续，固本培元、以质促量，通过政策引导、强化培训等方面推动、提升新人质量及产能，以批量复制优秀的方式，培养出具有“三高”特点的人才。 “三高”的核心精神，不仅是太平人寿文化引领的标志，也是公司复业20年持续不断为行业输送高质量人才的根源。
近日，中央财经大学人力资本与劳动经济研究中心在北京发布《中国人力资本报告2020》。报告显示，1985-2018年间，全国（不含港澳台，下同）劳动力人口（包括学生）的平均年龄从32.2岁上升到了38.4岁。其中平均年龄最高的前三个省份是黑龙江、辽宁、吉林。黑龙江的“打工人”平均年龄甚至超过了40岁。 东三省“打工人”平均年龄最大 数据显示，全国农村劳动力的平均年龄从1985年的31.85岁上升到了2018年的38.42岁，城镇劳动力的平均年龄从1985年的33.44岁上升到了2018年的38.37岁。平均年龄最高的前五个省份是黑龙江、辽宁、吉林、重庆、湖南。 东三省位居前三，第一的黑龙江达到40.19岁，成为全国唯一一个劳动力平均年龄超过40岁的省份。辽宁和吉林都超过了39.7岁位居二三位。 数据显示，2019年，黑龙江15~64岁人口占比为76.25%，位居全国第4；吉林这一比例为74.94%，位居第6；辽宁这一比例为73.88%，位居第7。 据中国新闻周刊如此来看，东北劳动人口结构尚属乐观。这主要有两个原因： 第一，据吉林大学东北亚研究院教授衣保中表示：东北的人口流动性比较大，尤其是很多老年人过着“候鸟式”养老的生活，一到冬天，他们就会去海南等南方地区。因此，虽然从户籍人口统计上看东北老年人口比重较高，但从在住人口来看，其实没有那么多。 第二，少儿占比较低，是东北劳动年龄人口占比较高的另一大原因。数据显示，黑龙江0~14岁年龄段的占比为9.97%，在31个省份中位列倒数第一；辽宁这一占比为10.2%，位列倒数第三；吉林这一占比为11.76%，位列倒数第六。尽管东北的劳动年龄人口占比较高，但近几年整体人口数量在持续下降。数据显示，2019年黑龙江净流出17.99万人，吉林净流出11.03万人，辽宁净流出4.11万人，当年三省人口共减少了42.73万人。 除此之外，辽宁、吉林、黑龙江三省的出生率和自然增长率都位居全国后三位，人口自然增长率都为负数，也是全国仅有的三个自然增长率为负的省份。 相比东北地区，劳动力平均年龄最小的5个省份分别是西藏、贵州、海南、新疆和广东。值得注意的是，这些地方恰恰是人口出生率比较高的地区。出生率较高，在一定程度消解了老龄化所带来的问题。 京沪“打工人”平均受教育年限最高 从教育的指标看，1985-2018年间，全国劳动力人口的平均受教育程度从6.2年上升到了10.4年，其中城镇从8.2年上升到了11.3年，乡村从5.6年上升到了9.0年。2018年，平均教育年限最高的前五个省份是北京、上海、天津、江苏、辽宁；平均教育程度最低的五个省份是甘肃、贵州、云南、青海、西藏。 总体来看，经济发展比较好的省份其劳动力人口的平均受教育年限会相应的较长，如北京、上海、天津；而发展程度较低的省份平均受教育年限则较短，如西藏、青海、云南。从省内的城乡比较来看，所有大陆省份的城市劳动力人口受教育年限都大于农村受教育年限，而且经济不发达省份的这种差别会更大。例如西藏城乡的受教育年限差别高达4.95年，而北京只有2.78年。 数据显示，我国的平均受教育年限整体呈上升趋势，全国从1985年的6.24年上升到了2018年的10.36年，农村从1985年的5.60年上升到了2018年的9.02年，城镇从1985年的8.24年上升到了2018年的11.27年。 1985-2018年间，全国劳动力人口中高中及以上受教育程度人口占比从11.8%上升到了39.8%，其中城镇从26.1%上升到了52.7%，乡村从7.2%上升到了20.7%。1985-2018年间，全国劳动力人口中大专及以上受教育程度人口占比从1.2%上升到了19.2%，其中城镇从4.3%上升到了28.6%，乡村从0.2%上升到了5.4%。 中国人力资本总量在2018年达到2614万亿元 报告采用国际广泛使用的计算法，对中国人力资本的存量和发展动态进行了综合估算。2018年，中国人力资本总量按当年价值计算为2614万亿元，其中，城镇为2288万亿元，农村为326万亿元，分别占人力资本总值的87.5%和12.5%。 报告称，1985-2018年间，中国人力资本总量增长11.2倍，年均增长率是7.8%。近十年（2009-2018年）的年均增长率为9.0%，其中城镇人力资本总量的年均增长率为10.8%，而农村为1.9%。 2018年，人力资本总量前五位为山东、广东、河南、江苏及河北，后五位为甘肃、海南、宁夏、青海及西藏。2018年，中国劳动力人力资本总量按当年价值计算为942万亿元，其中，城镇为755万亿元，农村为187万亿元，分别占人力资本总值的80.1%和19.9%。 1985-2018年间，中国劳动力人力资本总量增长10.4倍，年均增长率是7.5%。近十年（2009-2018年）的年均增长率为8.4%，其中城镇人力资本总量的年均增长率为10.6%，而农村为3.0%。 2018年，劳动力人力资本总量前五位为山东、广东、江苏、河南及浙江，后五位的是甘肃、海南、宁夏、青海和西藏。2018年，中国人均人力资本按当年价值计算为229万元，其中城镇为313万元，农村为79万元。 同时，报告指出，1985-2018年间，我国的人均人力资本的年均增长率7.3%。近十年（2009-2018年），人均人力资本的年均增长率为9.0%，其中城镇年均增长率为8.2%，而农村为5.0%。2018年，人均人力资本前五位为北京、上海、天津、浙江及安徽；排名后五位的是西藏、新疆、云南、甘肃及青海。 2018年，中国人均劳动力人力资本按当年价值计算为116万元，其中城镇为156万元，农村为57万元。2018年，人均劳动力人力资本前五位为北京、上海、天津、浙江及安徽，排名后五位的是湖南、海南、云南、甘肃及青海。
刘慧欣 9月17日，"2020中国房地产企业品牌价值测评成果发布会暨房地产品牌发展高峰论坛"在上海举行。 雅居乐集团人力行政中心总经理张咏在活动现场针对目前房地产市场的人力变化做出以下表示： 第一点，他认为原来在房地产行业，人力成本所占的比例是很低的，大概是2%左右，所以之前大家对人力成本并不重视。但自2019年以来，大家都在讲人均效能、元均效能、组织效能，可以看到整个房地产行业，大家都在转变，已经不再是简单粗暴的大开大合的组织管理，而是更加精细化的组织效能的提升。 第二点，对于人力来说，他认为是要推动组织的创新。现在整个房地产行业进入到存量市场，或者是双循环等等，未来这样在这个行业更好的发展，他认为创新能力一定是组织能力非常重要的一点。 第三点，要关注的是领导力。之前他觉得房地产行业是比较简单粗暴的，很多时候并没有关注到员工真正的需求和他们的内心。所以他认为未来整个房地产行业，领导力的培训、培养是非常重要的一点，是真正做到以人为本。
人力资源科技公司肯耐珂萨于今年3月获得D1轮融资，景林股权投资领投，中南资本、政府发展创业投资引导基金青发集团跟投。 人力资本管理（HCM）一体化云解决方案提供商肯耐珂萨成立于2008年，瞄准组织效能提升，为企业人力资本管理的多场景提供产品与服务。此前公司先后获得东方富海、摩根士丹利旗下所管理的亚洲私募股权投资基金（摩根亚洲基金）、君联资本等知名机构的数亿元投资。从肯耐珂萨的产品理念和布局来看，人力资源数字化贯穿人力资源管理全生命周期，涉及员工思维、员工治理、员工能力三个支柱，以组织效能提升为价值导向。通过若干个数字化平台、工具、内嵌方法论，在HR业务多场景进行数字化，让人力资源管理各价值链得以串联，推动组织绩效持续发展。 在经济上行时期，企业首先想到的是如何往前走，就会进行业务扩张、团队扩张，这些都是顺其自然的事情。但这几年，随着经济环境发生变化，企业的战略发展以及人力资源管理需求也都在随之变动。中南资本总裁李人洁表示，投资方主要关注肯耐珂萨的几点在于：第一，人力资源科技的未来发展空间，相比其他赛道该领域还是蓝海市场，存在很多投资机会，尤其随着企业数字化高峰期到来，人力资源管理也需要同步迭代；第二，肯耐珂萨围绕客户需求进行产品和服务布局，提出的人力资源数字化整体思路和产品体系，一直在引领国内市场；第三，关注行业、市场、客户的变化，懂客户、持续为客户创造价值，公司保持长期的稳健经营，这是非常难得的，也是企业级服务的核心优势。
再见到华夏幸福的执行总裁袁刚，是在2020年6月的一个午后。 此时，北京正值疫情中，在过去的一个半月中，袁刚风尘仆仆，逐一走访完华夏幸福各地正在建设与运营的产业新城，与各地干部沟通交流。“在2020年初新一轮组织变革之后，我也要去实地考察，看看干部是否理解并实施了集团对于产业新城业务的运营战略。”他说。 新战略下的人力资源建设 敢问路在何方？ 细心的人会观察到，2020年4月26日，华夏幸福召开了线上业绩发布会，此发布会采取北京和深圳两个会场同步直播的形式。 我想，这也能体现出华夏幸福战略定位的变化，即：在两年前已重新梳理和聚焦的“产业新城业务模式”，这是华夏幸福的业务核心和基石。它包括：产业新城业务规划、建设、运营等；住宅的建设、运营等。同时还有产业规划、招商引资、物业服务等。而在深圳，华夏幸福逐渐形成了以商业地产及相关业务为主的新业务板块。在上市公司信息发布中，我们会发现，包括首个武汉商业地产项目，以及在南京、广州、深圳等城市的若干项目都在逐渐推进中。 华夏幸福提出了产业新城的平台化运作，即把产业新城作为更大的经济体平台，包括市政的建设、公共设施的建设、配套住宅的建设，华夏幸福将以平台化模式落地。在这种形态下，组织与战略匹配，会对组织提出了新的要求，如何保持队伍的稳定性？如何提升人均效能？组织目标的层层分解，保证业务目标的有效达成，是华夏幸福人力资源体系最为重视的事情。 那么，就有三个问题随之而来： 1、平台化定义，会不会推动华夏幸福向“轻资产”方向发展？ 答案是：是的。在做大做强产业新城业务的同时，华夏幸福把握都市圈核心圈的发展机遇，开拓新模式、新领域、新地域。在新模式方面，公司在传统重资产模式的基础上，加速开拓轻资产模式，实现轻重并举。 那么，“一旦‘轻’之后，华夏幸福对于人力资源建设的要求是什么？”我这样问。 “这更多需要的是平台建设能力、对外合作的能力、投资管理能力等，今年我们人力资源体系会花更大精力培养团队的这些能力。” 2、“产业新城平台化以后，会对华夏幸福的组织架构、人才素质提出新的要求，你们将如何变革？”我继续又问。 “首先来看，这些工作我们正在做： 1）组织变革：该强化的强化。我们会更加聚焦于经营效果不错，同时能给公司带来良好业绩产出的业务与地域，这是出于公司战略及整体业绩考虑。 2）组织能力提升方面：在新模式下，对组织能力有新的要求，例如：平台化运作能力、投资管理能力、股权合作能力等。为构建新的组织能力，我们需要在组织、人才、评价与激励、文化氛围等各方面进行全面打造，我们就此已经新增了相应组织机构。而关于这方面的人才，我们用了3B战略，Build！Borrow！Buy！Build即培养，Borrow即与外部合作和借鉴，Buy即少量引进拥有这些能力的人才。”袁刚回答道。 3、“商业地产及相关业务的人力资源管理体系，是复制华夏幸福的原有模式，还是运用创新模式？”我接着问道。 “我们最初用重装旅（总部派遣）的模式，完成了商业地产及相关业务核心人员的获取、物业的开办等最早的组织搭建。从初步用重装旅模式搭建组织，到人力资源数据平台延伸应用，再到人力体系的独立运作，这个过程在2018年底到2019年中半年时间就完成了，实现了人力资源基础管理架构及信息平台、服务平台的统一化。” 袁刚接着说道：“在团队管理方面，我们是高度授权的。华夏幸福人力资源体系是垂直管控体系。如果形象的比喻，它像一根链条，既可以放松，也一环一环紧紧相扣。能够迅速拉起来，就是得益于统一的人力资源信息系统的支撑。由于管理的底层数据是统一透明的，因此可以实现有效管控与服务。” 如何走来？人力资源系统建设的5年真经路 华为出身的袁刚，作风很“技术范儿”。但有意思的是，这样一位低调的技术型高管，对华夏幸福的人力资源管理，运用了哲学理念，即“势”与“实”。“借势，做实，这是我们的基本哲学。”袁刚说。 “势”，第一：即企业发展的“势”，第二：即专业提升的“势” 华夏幸福用的并不是典型的三支柱模型，更多强调的是人力资源管理如何满足业务需求。 在HR战略建设方面，华夏幸福总部的人力资源组织架构为“3+3”模式，这很特别。 第一个3是指三个中心：组织发展中心、人力资源中心、常青藤发展中心。华夏幸福总部人力资源部门设置的这三个中心实质上是BP性质，它们分别是针对三类管理对象进行的业务管理支持。组织发展中心负责管理公司所有组织、干部的端到端管理；人力资源中心负责员工的端对端管理及专家队伍发展；常青藤发展中心负责常青藤即校招人才的选用育留系列工作。从工作性质来讲，这三个中心聚焦人力资源战略、政策流程制定及实施监督与辅导的工作。 第二个3是指三个平台：人力共享服务平台、行政服务平台、华夏幸福大学。这三个平台协同梳理了公司内部所有可流程化、偏运营类的人力与行政工作，通过共享服务的形式，以低成本、高效率、高质量、标准化的新形式取而代之。 2016年底，华夏幸福人力资源体系成立了人事共享服务平台HR SSC，来推动人力资源共享服务平台与数字化管理体系的建设。我认为，HR SSC的建立是华夏幸福人力资源实现体系变革的重要里程碑，同时也是人力资源体系开启数字化管理变革的重要一步。 华夏幸福人力共享服务平台及信息化建设大致分成三步走： 华夏幸福原有人力资源信息系统建设始于2013年，初步实现了人力资源信息化的基础功能。2016年-2017年是第一阶段，HR SSC开始建设后的第一件事就是进行数据治理，提升数据质量，同时建立增量数据的质量管控机制，夯实人力统计分析的数据基础。在做数据治理的基础上，共享服务部门将公司人力资源运营状况进行量化分析，并做出效能报告，在此基础上进一步规划未来三年的人力资源发展目标和发展路径，尤其明确了人力共享服务中数字化管理体系为组织和个人提供智能化、人性化的人力资源服务的重要性。 2017年-2019年是第二阶段，华夏幸福开始分步进行HR-BI（数据报表）平台建设，旨在打造以业务为导向的人力资源数据决策体系，达到用数据驱动人力资源精益化管理的愿景。通过专项建设，初步形成了分层、分级、分模块的人力资源信息平台架构，华夏幸福人力资源管理的每一个领域，都有了一个独立的数据应用模块做支撑，包括员工信息查询、报表一键下载、基础指标分析、招聘分析、人工成本分析等。 2018年起，HR数据实现深度应用。HR数据与公司的主营业务、财务数据深度结合，打通了核心业务系统，将签约、回款与HR数据中的员工数、人力费用进行对比分析，测算组织效能。而其独特的管理驾驶舱功能，更是实现了对公司人力资源管理者最核心的考核指标的在线监控，将考核由事后统计变成实时监控，大大提升了管理效能。 2019年开始了第三阶段，随着HR-BI平台的不断升级和推广，公司逐渐实现了人力资源数据化转型。为了满足更深度、更科学的人力资源管理需求，华夏幸福HRSSC运用大数据技术和智能算法，对一些人力资源业务课题进行研究，比如离职预测（命中率达到70%左右）、绩优基因提取等，进一步提升了人力管理智能化程度，推动人力大数据应用实践。这在我看来，在行业中，是比较前沿的。平台不仅在提升工作效能、助力管理决策方面发挥了巨大的作用，也逐步培养了人力资源团队的数据化思维模式，并为公司领导提供精准高效的数据决策支持，从而达到用数据驱动人力资源管理精益化的目标。 人才结构“裂变”势在必行 我们说到“势”与“实”的结合，即“借势”与“夯实”的结合，就一定要提华夏幸福的“六级人才库”。 2016年初，华夏幸福人力资源体系开始了系统性的搭建人才库。“曾经，我们觉得人才梯队的腰部力量较为薄弱。现在，核心的5+3岗位梯队已基本成熟。”经过5年的裂变，袁刚认为：“六级人才库终于成熟。”在这一点上，他感到很欣慰，能够坦然地应对业务发生各种变化。 面对曾经的“高薪引进人才”的战略，还记得在1年半以前，我与袁刚交流时，他就提到华夏幸福人才架构的变革势在必行！ 因此，近3年华夏幸福逐步推动“内部优先，常青藤优先”战略，其坚持落实的抓手与平台就是“六级人才培养体系”。这对于华夏幸福人才结构优化和质变，是标志性动作。 我注意到，在此战略下，通过组织的大胆任用，并敢于赋能、敢于担责和敢于要结果，使得一批年轻骨干人才迅速发展起来，活跃在华夏幸福中高层的各重要岗位上。据统计，在2019年度，新任的管理者中有60%是通过内部人才提拔的。 为了实现“常青藤优先”，华夏幸福进一步建立和推动了“3-5-7常青藤端到端发展体系”，即3年成骨干、5年进班子、7年成一把手。希望通过这个体系，干部梯队中的常青藤占比能够不断提升。2019年度占比在7%左右，今年预期达到12-15%左右，明后年计划逐步提升至20%。 今年组织调整过程中，下大力度大胆任用“常青藤”，这也是华夏幸福对人才结构优化的一个关键性动作。以人力资源HRD这样一个重要岗位为例，目前有9位HRD就是常青藤体系培养的干部，约占全体HRD队伍的三分之一。这也能说明，华夏幸福人才蓄水池已经发挥了预期的作用。 据观察，华夏幸福已通过常青藤计划，储备完成2000余人的青年生力军。常青藤计划还带来了另一个成果，那就是干部年轻化水平的大幅提升：目前，华夏幸福核心管理层平均年龄 38 岁，员工平均年龄 34岁，也推动华夏幸福成为一家以 85 后年轻人为中坚力量的年轻化企业。 “敏感问题”的正面回答 袁刚认为，关于“势”，他“借势”但不“造势”！这一点，我很赞同。而关于“实”，“第一，是做事扎实，华夏幸福人力资源工作炫的东西不多，但从来都是围绕业务需求在做工作。三年前我讲这个，今天还要讲这个。但三年前说这个和今天说的底气是不一样的。华夏幸福人力资源做事扎实。”袁刚自信且坦然的继续讲道：“第二，是待人真实。人力资源管的是人。讲人性，是最基本的一条，即坦诚、真实。每一次组织变革都会伴随着各种声音，但重要的是，作为组织变革的推动者，要真实地和员工交流。” 华夏幸福大胆使用新媒体加强与员工尤其是90后员工的交流。从去年下半年到今年，已经利用网络直播平台，在公司人力资源体系做了3次全员直播，实时、坦诚地交流了许多大家关心的问题。“大家肯提问，是对公司和对我个人的信任，我必然以诚相待，否则是我对不起大家。”这份真诚，很打动我。 “那么，关于敏感问题，您回答了吗？”我问道。“当然，必须回答。这样员工才有安全感。”袁刚答道。 比如有这样一个问题，“公司的组织优化据说已经结束了，还会有吗？”这个问题很有代表性。“您如何回答的？”我问。袁刚坦然道：“我首先介绍了这次优化的背景以及酝酿、实施过程，让大家有一个全面地了解。更重要的是，我告诉大家，这次组织优化已经结束，公司已经进入了正常的经营状态，人力资源体系下一步的主要任务，在于激发骨干队伍、提振员工士气，争取完成业绩目标。”他继续说：“我希望通过这样的回答正本清源，给员工吃一颗定心丸，让谣言止于智者，同时明确下一步工作方向。” 另外一个热点问题是大家普遍关心的晋升、调薪、激励政策。 袁刚是这样回答员工的：“2019年，在公司局部业务有调整的情况下，奖金总额和人均奖金都是历年来最高的一年。华夏幸福的企业文化是，业绩代表了员工的荣耀与尊严。我们正在制定2020年的晋升与激励方案，今年会将激励更多聚焦于价值创造人群，绩效突出的核心班子及骨干员工会得到超额激励，业绩不好的员工拿不到激励。” 我认为，这进一步拉大了收入差距，多劳多得，从而进一步强化了企业内部的竞争和狼性氛围。 另外，华夏幸福的员工激励方向，还有几个变化：多元化、及时化、有效化。 多元化指根据不同的工作实施奖励措施，比如土地征收、产业招商、重要工作节点完成等方面都设立相应激励。 及时性指将年终奖优化为以季度、半年、年度、关键节点的及时性奖金。 有效性指激励真正打动人心。如：华夏幸福一定是每年过春节前，把年终奖发放到位，保证大家拿着钱回家过年，能在大年三十向自己的家属做一个完美的年度汇报。 站在组织变革的风口浪尖 挑战是什么？ 谈到这里，我问袁刚：“从2015年底您加入华夏幸福至今，您历经了几次组织变革？”他的回答让我回味：“华夏幸福的组织具备高度的灵活性和张力，每年都会根据战略调整进行相应的组织变革，每一次组织变革人力资源体系都深度参与。从人力资源副总裁到各级BP不断地跟公司领导及各业务板块负责人进行沟通，了解业务变革需求，及时进行组织优化。我们人力资源体系做到了：扩张时能顶得上，收缩时能控得住。” 那么，“挑战是什么？”我问道。“业务的挑战，就是人力资源的挑战。从人力资源本身来看，我们很有自信，我们的人力资源体系一定能支撑起这家公司的发展与变化。比如产业新城在这样的环境下要持续建设、快速发展并达成业绩，那么相应的组织能力构建就是我们需要去思考和努力的，我们必须提升组织能力，做好足够的支撑。”袁刚答道。我想，这也是一位经历过风浪的人力资源高管较为成熟、高瞻远瞩的回答。 “借势但不造势，扎实前行！”这是我最欣赏袁刚的一句话。 正如同玄奘之路，也要历经九九八十一难，方可得真经。而回顾华夏幸福人力资源建设的取经之路，“系统性的夯实与坚持”，是最打动我的地方！这其中既有迎风破浪，更有砥砺前行！ 这也让我想起，走访人力资源高管这些年，一直拥有的最大感触：人力资源建设的本质是体系化建设。除了良好的顶层设计和专业，更重要的是对于已制定人力资源战略的坚持和传承。 人力资源建设，应该是公司发展中，最需要时间来发酵成果的工作之一。 因此，无寂寞，不成仁！无定力，不成功！ 与君共勉。（
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