12月初的柯柯牙大地，空气中仍弥漫着淡淡的果香，红枣树、核桃树、苹果树等整齐比肩而立。“过去一起沙尘，白天都得点蜡烛。”望着茂密的果园，新疆阿克苏冰雪蜜脆园果业有限公司负责人李红十分感慨，“现在，这些果树既是生态卫士，也是‘摇钱树’。” 柯柯牙在维吾尔语中意为“青色的崖壁”。其位于阿克苏地区阿克苏市和温宿县的一片区域，曾经沙砾密布、寸草难生，是当地主要的风沙策源地。1986年，阿克苏地区启动了柯柯牙绿化工程。30多年来，各族干部群众携手奋斗，累计种树造林125万亩，孕育了以“自力更生、团结奋斗、艰苦创业、无私奉献”为主要内涵的柯柯牙精神。 如今，柯柯牙已成为阿克苏地区的一张生态名片，林果业发展的重要基地。“只种防护林，面临如何持续发展的问题；全种经济林，防风固沙的效果就会打折扣，因此我们在经济林中配种防护林。”阿克苏地区林业和草原局党委书记李新斌告诉记者，柯柯牙绿化工程中，85%是经济林，15%是防护林。 按照“以林养林”模式，围绕“优果固沙”目标，冰雪蜜脆园果业公司在柯柯牙绿化工程基地建设了7800亩现代苹果简约化栽培示范基地，温宿县浩源天樽葡萄酒庄，则种植了3000亩酿酒葡萄。“经过努力，我们让戈壁荒滩成为大果园，进而变身为产业园。”酒庄总经理张宾说。 为实现“生态美、产业兴、百姓富”，一些企业就如何更好地与果农建立利益联结机制，充分发挥果农积极性，进行了积极探索。冰雪蜜脆园果业公司以“公司+基地+农户”模式，让果农以技术、管理入股。“果园未见效前，公司为果农每人每月发放一定的生活费；在初见成效期，果品亩产量在1500公斤以内的，收益为管理户所有；丰产后，产量达1500公斤以上，公司与果农按照4∶6比例进行分红。”李红说。 目前，冰雪蜜脆园果业公司已实现稳定就业500余人，人均增收1.1万元以上；日常季节性用工4.6万余人次，低收入群体比例达九成。“我们能预见到下一步的收益，心里非常有底，而且越往后收益会越高。”果农单正富说。 据介绍，今年，阿克苏地区完成营造林逾40万亩，持续推进阿克苏河流域生态建设等“百万亩工程”，森林覆盖率由1986年的3.35%提高到8.9%；农牧民从林果业获得的人均收入超5000元。（经济日报-中国经济网记者 乔文汇）
水果，在生鲜行业中的地位有些超然，相对而言，高毛利的产品里它最高频，高频的产品里它毛利最高。 赛道非常诱人，但也是一块难啃的“硬骨头”。互联网、传统商超无不想来插上一脚，却难以长期依靠水果盈利。 这是个内功活儿，内行看门道。 8月中旬，百果园与湖南果业龙头果之友达成战略合作，果之友100多家门店进行品牌升级，将陆续升级为百果园品牌店。 对于已经拥有4000多家门店的百果园来说，算不得大事，但值得注意的是，百果园与之深度融合的同行，果之友并不是第一家，也不是最后一家。 1合纵连横的战略 早在2016年，百果园与宁波百果园果蔬有限公司达成战略合作，将宁波百果园公司的10多家门店转加盟为百果园。 提起这个让业界啧啧称奇的举动，余惠勇解释道，“严格来说，宁波的品牌是属于侵权行为，但早期百果园本身发展也非常艰难，也没有精力兼顾，所以等我们准备进入宁波市场的时候，宁波已经有十几家百果园了。这时候是勒令他摘牌、打官司要求赔偿还是怎么办？何必相互消耗呢，最后我们决定化敌为友，让宁波十几家百果园全面转加盟。” 2017年，百果园与北京最大的水果连锁超市果多美达成战略合作，将果多美品牌纳入百果园体系，在北京地区保留了百果园和果多美两个水果零售品牌，实行双品牌运营，分别占据大众消费果品和高端精品果品两个市场。 两次战略合作代表了百果园与同业品牌的两种合作形式，双品牌运营、全品牌加盟。这次和果之友的合作，即为后者。 双品牌运营的合作方通常拥有比较成熟的品牌，且与百果园有明显差异。 因为过往的品牌融合大都获得了成功，越来越多的同业品牌向百果园靠拢，果之友则是第一个省级品牌，这对百果园而言，意义重大。 全品牌加盟的合作方并不意味着品牌处于相对早期，反而需要掌舵者足够的胸襟和眼光。“果之友创始人王伏华是非常睿智的企业家，他对果业长期的判断与我的看法不谋而合——未来果业将会面临的不是同业竞争，而是来自强大对手的跨界竞争。” 余惠勇盛赞这位新的合作企业掌舵人，并向我们转述他的判断，“如果百果园都赢不了，那可能整个业态都站不住脚。” 且不说水果行业，各行各业的企业重组整合案例，十之八九是以失败或矛盾告终，就算是原创始团队也不乏四分五裂的情况。 个中缘由五花八门，利益分配不均，感情失和，甚至是一方另外扶植了自营品牌，导致与合作方产生同业竞争。 相对而言，直接收购乃至重启一个新品牌，看起来都是更好走的路，但余惠勇却认为，不到万不得已，不要采取这两种方式。 “任何事情都是两面的，有一利必有一弊。并购的确能让管理变得更简单，但是资源整合效率远远不是最优。” “生鲜连锁，本土化是非常重要的能力。如果百果园每到一个区域都要从头开始，自身发展会比较慢。每一个友商都是我们潜在的合作伙伴，他们能够生存到现在，一定也都有可取之处，如果正面竞争，杀敌一千自伤八百不说，还会毁了别人辛苦几十年建立的基业，丧失很多获得本地资源的机会。与其这样，不如共同发展，吸引大量的人加入。” “这件事的核心问题不是如何让管理变简单，而是要有一套管理体系，这样难也就难在前期磨合。这个代价和从0开始相比，还是很值得的，更重要的是对整个产业生态是最有利。” 余惠勇将百果园的融合策略比做合纵连横，“商战也是一种战争，背后的道理都是一致的，上上策是不战而屈人之兵，从这个角度看，合纵连横是大智慧。” 2以其无私，故成其私 提及业内外的合并失败案例，余惠勇有独特的判断，也深信百果园不会走上同样的路。“我们最早进入市场的时候，从来没有把自己定位成一个传统的零售渠道商，我们是一个借助现代技术做全产业链运营的公司。” “从消费端，一直到供应链，我们一直深耕到种植源头。这么做需要投入大量资本和技术，在世界范围内，像我们这样的企业很少。” “这种生态化的战略，实际上直接导向一个结果，就是我们面对竞争对手乃至小一些的品牌的时候，通常是一种竞合关系，而非竞争关系，所以这么多的品牌融合也才能成功。” 百果园与同业合作至今，的确尚未出现一例失败的情况。这背后，除了全产业链商业模式的助力，也有很多理念层面的因素。 “融合会成功还是会失败，归根到底取决于我们的认知，完全取决于我们怎么看待这个问题。最该问的问题是，我们有没有分享的心，是不是真正想帮助别人？如果百果园只是站在自己的角度去看问题，这件事大概率是不成的。” “这种认知完全取决于企业创始人的胸怀和格局，如果创始人不仅考虑到自己还考虑到整个生态，存着自己和对方的综合利益都达到最大化的本心，很多问题都会迎刃而解。如果只考虑自己一家的发展，抱着这种心态，融合就会相当困难，所以一切都源自你的起心动念。” “道德经里说以其无私故而成其私，中华文化基本的出发点是利他以达利己，这是百果园文化的核心根基。” “恒义利、能善解，是我们的理念和方法论。合作中99%的矛盾都是误解带来的，我们提倡从善的一面看待人和事，这就是为什么我们能在融合时化解大部分矛盾。” 抱着利他的心态寻找合作伙伴时，余惠勇也会在沟通过程中深度剖析合作方的理念，直至达成深度认同。“这也是一个筛选过程，只有理念相通、彼此认同文化的才能真正走到一起，反过来说，重视私利的人找到的合作伙伴一定也是重视私利的。” 3预判果业终局 尽管公司管理事务繁忙，余惠勇每天仍然要找一个时间，安静思考一个小时。 这一个小时，他会静下心，修心、修身或思考未来最重要的事。 一直以来，余惠勇对百果园的最终发展形态有着深刻的判断，“我们对全国市场做了分析，认为整个国内市场至少能容纳30000家百果园门店，开店节奏上应该是达到15000家门店之前速度快一点，之后速度放缓。” 百果园发展近二十年以来，第一个七年开设了100家店，第二个七年后发展到1000家店，如今百果园体系内已经有4000多家门店。 余惠勇却认为，开店速度不符合预期，“我没想到会这么慢，以我过去的思考，2020年应该至少开到8000家门店。不过这两年，竞争格局也有所变化，我们需要进化来适应变化。” 在余惠勇看来，水果行业在经过品牌大融合阶段之后，会在每一个地区呈现三足鼎立的局面：一个全国性品牌（百果园），一个区域性品牌再加上社区夫妻店，这三种业态都将会有自己的发展空间。 可能比较难以理解余惠勇深耕果业后洞察到的未来，但从过往判断的准确性上，我们可以尝试理解余惠勇的洞察力。 早在2003年，余惠勇做过两个判断，一是预判未来竞争一定会在供应链，二是预判水果行业之所以没有连锁品牌，是因为没有标准，如果解决了标准化的问题就能做好连锁品牌。 这两个趋势都得到了验证。在之后的十多年里，百果园深耕供应链上下游，以土地培育、果树培育等技术体系，获得种植方的信任和托付，将水果按照可量化的标准分为招牌、A、B、C四个等级，对不同标准的同类水果区别定价，确保全国门店果品的优质和稳定。 “但也有少数趋势是我预想不到的，这就要考验应变能力和拥抱变化的能力。” 余惠勇对于这种变化，似乎有些期待，“百果园已经做好了准备，或者说，我们已经参与其中了。”
百果园向证监会提交了海外上市材料，虽被资本市场热捧，但其商业模式与门店规模目标矛盾，且后浪来势汹汹 《投资者网》蔡俊 百果园董事长余惠勇，爱穿中式衬衫，扎小辫，戴珠串，外界人称“水果疯子”。其妻徐艳林，百果园总裁，25岁算过命，当时还是老师的她，被预言会改做职业经理人。 现在，这家全国拥有超4500家水果连锁店的公司，公开了海外上市计划，但尚未公布任何财报。 夫妻俩在资本推动下，与鲜丰水果竞争“水果零售第一股”，但公司想在今年销售额突破400亿元，门店数量1万家，似乎有点力不从心。 取舍直营与加盟 根据证监会网站消息，百果园的《股份有限公司境外首次公开发行股份审批》材料已被接收。公司成立于2001年，主业是水果的种植、采购、物流仓储等于一体。 2016年，余惠勇在公司内部制定了“五年规划”。最大的目标，要在2020年开出1万家门店。 截至2019年，百果园进驻全国80多个城市，发展会员5600万人，但门店数量刚超过4500家。离1万家目标，还差一大截。 对此，《投资者网》就门店扩张与目标问题向公司求证，截至6月11日，对方尚未置评。 任何消费行业的连锁店，都存在两种经营模式：直营与加盟。前者在牺牲规模的前提下，保证了质量；后者截然相反，规模的狂飙突进带来风光，但也埋下质量隐患。 为了这个抉择，余惠勇反复琢磨了17年。 创业初期，余惠勇选择加盟模式。2001至2008年，尽管连续亏损7年，但百果园开出100家门店，在广东一带小有名气。 然而，一起丑闻差点葬送余惠勇的创业梦。 2008年左右，一些加盟商私自从批发市场进货，随后贴牌进口商标，以高价卖出。事件经曝光后，百果园几乎信誉扫地。 痛定思痛后，百果园用回购方式摘牌所有加盟店，改成直营继续经营。2015年百果园门店突破1000家，从那时起，余惠勇有了“水果疯子”称号。 笃信中国传统文化的余惠勇，深谙“不疯魔不成活”之道。但要成留名商界的大腕儿，他需要资本的助推。 2018年，公司已经历两次融资，总计拿到19亿元。密密麻麻的投资机构里，有中金智德、中植资本、中金汇融、基石资本、源码资本、越秀产业基金、深创投等。 百果园的门店数量此时已超过2800家。B轮融资发布会上，一家机构表示，公司市场占有率仅为1%，至少还有5-10倍增长空间，资本运作也会有所动作，预计3-5年内上市。 为了利益最大化，公司现场宣布，将开放连锁加盟并召开招商说明会。兜兜转转一圈，余惠勇又回到加盟的原点。 徐艳林的两种策略 加盟模式的痛点，除了质量不稳定，供应链因无法形成闭环，成本容易激增。公司创业曾连续7年亏损，可谓深受其害。 二次上路后，余惠勇把落地执行的任务交给妻子徐艳林。徐艳林采取两种策略，类直营和开前置仓。 类直营，俗称店长合伙制，店长要投资公司的门店，每年利润按3:7分配，百果园拿3成。 公司给出的优惠条件，前三年承担亏损，且不收加盟费。三年之后，若门店仍回不了本，公司将考虑是否关门。 这种模式，类似师傅手把手带徒弟。百果园出面金融端、物流端，亲自渗透到每家店的管理，甚至考核门店，要求投资人里输出一名新店长，话语权极大。 然而，类直营的弊端也很明显。它只是名义上的“加盟”，公司出面指导经营，无法在数量上大步向前。虽然保住质量口碑，但资本不会满意这种小步前进。 左右权衡下，公司开始大量收购门店。在北京，百果园以注资、换股方式收购果多美。后者是北方市场的一哥，前者作为独霸广东的南方代表，完成了水果产业的南北整合。 然而，公司的扩张速度在一线城市遇阻。因为人力和租金成本高企，百果园只能选择开前置仓的供应链。 开前置仓，是指每个门店设仓储配送中心，达到盘活面积效果。优势是中央大仓直接对接门店，货品下单后不用从郊区仓库发货；劣势是由于订单不确定性，容易导致水果损耗，以及补货困难。 踌躇在直营与加盟、规模与质量、成本与效益间，要维持平衡殊为不易，也经常需要根据环境和市场变化不断重新做出选择。除此之外，余惠勇夫妇的资本困局，还有来自后浪的强势侵袭。 科班竞争草根 水果行业的后浪，比任何时候来得都猛。 今年4月，同行业的鲜丰水果公告，已完成A股上市第一期辅导工作。同行是冤家，两家前后脚发布上市计划，“水果零售第一股”的竞争拉开帷幕。 鲜丰水果成立于2006年，至今全国门店数量将近1900家。体量虽小，但野心颇大。董事长韩树人就公开喊话：要将企业打造成中国水果零售第一股。 余惠勇是农大科班出身，毕业后不安于农科院的工作，闯荡深圳做水果连锁。韩树人为草根代表，初中学历来杭州做保安，之后摆摊卖水果，发现生意经后逐渐发达。 不同的出身，决定了两家企业从里到外，全然不同的风格。 百果园的基地有自己开发、深度合作两种。公司内部按照新鲜度和营养指标，把水果细分为四级三等，每次上市评判，如同科研实验。 相反，鲜丰水果的果园基地都由买手供应。买手即为采购商，不生产水果，但终日在果园奔波，找寻优质产品。韩树人就直言这种接地气：我们的买手大量是中学学历。 这些迥异的管理经营思维，推导至消费者终端，造就了两家企业产品价格的差别。百果园平均客单价40元，明显高于鲜丰水果25元。 价差给了鲜丰水果扩张下沉市场的机会，企业公开数据，今年4月全国新开门店56家，大量集中在三线城市。 这场科班与草根的竞争，暗流涌动，风云诡谲。徐艳林就吐槽过：大家都认为水果低门槛好做，来了一波又一波，不断打仗再死掉再打仗，从物质损失到精神压力，各种痛苦都经历过。 如今，百果园能否跑赢这场“水果第一股”之争，不妨拭目以待。（思维财经出品）■
在不同的赛道上，百果园和鲜丰水果打响了国内水果零售第一股的争夺战。 鲜丰水果完成A股上市第一期辅导的同时，百果园也正式启动上市进程，并把目的地选在境外。不过，就在百果园启动IPO之际，关于百果园开店数量等问题也成为焦点。 百果园此前宣称2020年实现万店规划，截至目前，其门店实际数量与目标差距较大，若按原计划实现目标，大量的资金支持必不可少。在香颂资本执行董事沈萌看来，开店规划应该尊重市场消费需求，单纯制定数字指标是违背市场规律的，很可能成为败笔。 万店目标年内或难完成 中国证监会网站披露，6月1日已接收深圳百果园实业（集团）股份有限公司的《股份有限公司境外首次公开发行股份（包括普通股、优先股等各类股票及股票的派生形式）审批》材料。 公开资料显示，百果园于2001年在深圳成立，是一家集水果采购、种植支持、采后保鲜、物流仓储等于一体的连锁企业，截至2019年9月，已进驻全国80多个城市，发展会员5600万人，连锁门店超过4000家，主要分为直营和加盟两种类型。 数据显示，2015年百果园门店数量为1000家，2019年达到4000多家。不难看出，加盟制对百果园门店数量贡献巨大。加盟制度的背后，是百果园董事长余惠勇定下的万店目标：“2016年，公司内部第二个‘五年规划’出炉，定下了2020年开1万家店、年销售额达到400亿元的目标。” 如今，2020年已快过半，百果园的万店计划是否会如期实现？《证券日报》记者此次并未得到百果园方面的相关回复。但余惠勇此前在接受媒体采访时曾表示：“万店计划没有变化，目前很难预料疫情对实体的影响会持续多久。”余惠勇还强调称，今年百果园有两点不会变，一是绝对会发展；二是绝对会盈利。 对此，鲍姆企业管理咨询有限公司董事长鲍跃忠则对《证券日报》记者表示，疫情会对消费理念和消费能力产生影响。从目前来看，2020年百果园要想实现1万家店的发展目标会有很大压力。 如果要想实现1万家门店的目标，未来半年百果园要开出5000多家门店，这意味着，平均每个月要开1000家门店。中国品牌研究院研究员朱丹蓬对《证券日报》记者表示：“暂且不论开店数量能否达到，光从质量这一块我就非常担忧。因为这对百果园的供应链、食品安全以及管理运营上，都有很大难度。” 香颂资本执行董事沈萌也对《证券日报》记者表示，今年消费预期不足，盲目开店可能会适得其反。 水果零售赛道玩家众多 由于目前百果园尚未披露招股书，因此，公司目前加盟店和直营店的数量也未公开。由于百果园目前处于信息披露敏感期，因此未接受《证券日报》记者的采访。 资料显示，百果园的加盟始于两年前。2018年初，百果园举办首场加盟招商说明会，时任百果园常务副总裁的袁峰在会上宣布，2018年集团定的目标是，全国新开门店1200家，新拓展5个区域，且将全部以加盟店形式呈现。 “百果园开放加盟其实与周黑鸭开放加盟是一样的，希望通过快速的规模化达到较高体量，形成规模化、品牌化。”朱丹蓬对《证券日报》记者表示。 在朱丹蓬看来，百果园开放加盟后，整个运营规范化会有很大压力，因此并不看好水果零售品牌做加盟。 “百果园并不是科创类型，所以无法利用注册制的通道，因此对百果园的业绩要求会很高，资方会对投资标的给予业绩压力，但过度施压对各方都没有好处。”沈萌对《证券日报》记者表示。 公开资料显示，从2015年起，百果园就先后获得大量资本的青睐。2015年9月份获得天图资本、广发信德、前海互兴合计4亿元的A轮融资；同年12月，获得A+轮融资。2017年，获得中金前海发展基金、招商局资本的战略融资。2018年1月，获得15亿元B轮融资；同年7月，获得中金祺智投资的股权融资，以及自贸区基金、阿特列斯资本和中信农业产业基金的战略融资；同年11月，百果园完成股权融资，投资方为金雅福投资。 对于百果园的上市计划，在2015年完成对百果园的A轮领投后，天图资本首席投资官冯卫东就曾预计，百果园将在3-5年内上市。 如今，百果园IPO已进入倒计时极端，作为对手的鲜丰水果也已完成A股上市的第一期辅导工作。在水果连锁超市品牌密集上市的背后，行业竞争也更加激烈。 “从业态来看，鲜丰水果是百果园的直接竞争对手。但除了鲜丰水果之外，百果园还面临很多竞争对手。”鲍跃忠表示，每日优鲜、拼多多、盒马鲜生这类到家模式的生鲜电商平台也对百果园造成一定冲击。以拼多多为例，其目前大力发展包括水果在内的农产品；盒马鲜生也与淘宝天猫合作，实现生鲜到家。总体来看，百果园面临很多挑战，面临资金压力，因此会考虑上市。但今年确实是一个非常特殊的市场周期，百果园需要去做更全面的审视。
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