“双循环”战略是中国下一个10年，乃至20年中国经济和中国财富的主线。高层把“双循环”提高到发展新格局的高度，意味着这个战略最早也要管到2035年。 “双循环”的八个战略基点 对于“双循环”战略提出以后出现的种种误解，我在之前的文章中也多次论述。笔者一直强调“双循环”战略是一个大战略，是攸关中国经济下一个20年发展新格局的战略，是统领“十四五”、“十五五”甚至“十六五”的大战略，是解决过去40年中国经济的痛点和短板，打通中国经济的“任督二脉”。 理解“双循环”，从战略新格局的层面而言，至少有八个基点： 第一，双循环大战略是主动战略不是被动战略，不是为了被动应对美国的遏制和卡脖子问题，而是中国解决中国经济发展的短板和痛点。 第二，双循环大战略是一个长期战略而不是短期战略，这个战略至少管10年，甚至20年。 第三，双循环大战略是开放战略不是封闭战略，这点最被误解，但其实最好理解。封闭起来是不可能有任何循环的，即使国内大循环，也玩不起来。离开了国际产业链的循环，离开了国际市场，玩什么？ 第四，双循环大战略是全局战略不是局部战略。有很多人把双循环理解为启动内需，内需当然是国内大循环的主要部分，但双循环战略绝非仅仅是启动消费这么简单，而是立足于中国经济的全球，从整体上为中国经济“强身健体”，解决痛点。有消费问题，还有生产问题，还有创新问题，还有产业竞争力的问题。 第五、双循环大战略是改革战略不是倒退战略，要真正玩好双循环，改革开放是前提，要搞大循环，必须大改革大开放，离开了改革开放，一切都无从谈起。包括创新、消费等问题，本质上都是一个改革和开放的问题。 第六、双循环大战略是进攻战略不是退缩战略，是积极主动去解决中国经济的难点问题，是拓展中国经济的生产可能性边界，而不是收缩，不是防守，是寻找中国经济发展的新机遇。 第七，双循环是推动全球化不是反全球化战略，中国是过去40年全球化的最大受益者，下一个周期中国经济能否实现跨越，关键在于利用国际市场，坚定推动全球化，在后二战格局重塑的情况下积极主动推动全球化。 第八、双循环是发展新格局不是新瓶装旧酒。高层在提出双循环战略时，一开始就把双循环战略定义为发展新格局，这个高度非常高，什么叫发展新格局。如果说过去40年的发展是老格局，则未来就是新格局，也就是和过去高增长模式要彻底告别。重塑中国经济发展的模式。 “双循环”战略的五大抓手 国内大循环也好，国内国际双循环相互促进，都不是一个简单的启动消费问题。笔者一再强调“双循环”大战略的全局性、长期性和主动性。未来“双循环”大战略的抓手主要在以下五个方面： 第一、 消费大循环，培育八亿中产，这个不再详述； 第二、 制造业大循环，制造业大而不强，自主品牌不足，战略产业领域竞争力不强的问题必须解决。制造业大循环需要梳理中国制造业各个环节的短板，强化补短板问题。 第三、 创新大循环，不仅仅指芯片的突破，很多关键领域都需要突破。我之前的文章提到过，中国32%的关键材料领域仍为空白，52%依赖进口；计算机和服务器通用处理器95%的高端专用芯片、70%以上的智能终端处理器及绝大多数存储芯片依赖进口；高端数控机床、高档装备仪器、运载火箭、大飞机、航空发动机、汽车发动机及关键零部件超过95%的制造及检测设备依赖进口。 第四、 城乡大循环，完成城镇化。中国是全球唯一一个已经完成工业化但还没有完成城镇化的经济大国。城镇化是未来最大的抓手，新型城镇化在未来中国的发展格局中属于重中之重，完成城镇化意味着中国真正成为城市国家，意味着至少还有5亿农民成为真正的市民。 第五、 产业大循环，中国在健康、娱乐、文化、休闲等领域产业需求井喷，未来全球最大的消费市场、健康市场、文化市场、休闲市场都在中国，必将衍生出很多财富和产业机遇。 “双循环”战略下的八大财富“后浪” 在“双循环”大战略下，中国的财富机遇在哪里，下一个十年中国最赚钱的行业是什么？这几乎是每一次论坛讲座听众必问的问题。但是我的答案让很多人失望。因为说实话，我不知道这个世界上有一个东西叫“最好的投资”，我也不知道一个10年中国会涌现出什么样的赚钱的行业。 比如，20年前，没有人想到阿里巴巴的崛起，5年前，没有人能够想到抖音会火到被特朗普封杀的地步，当然，拼多多，直播带货的薇娅、李佳琦每年的收入高于很多上市公司，更是很多人没有想到的，而前不久，农夫山泉的创始人成为全球首富更是让人大跌眼镜。甚至，茅台今天这么值钱，在20年前也没有几个人能想到。 所以，行业和财富的崛起其实都是不可预测的，这样说，当然会砸掉很专家的饭碗。因为专家最爱讲的话题都是什么下一个10年中国最赚钱的领域，“后疫情时代十大财富风口”等等。 其实，财富的“浪潮”都是事后可以总结，但事前根本无法预测的。无论在中国，还是放眼全球，任何一次大的财富浪潮，基本都不可能先知先觉。比如，当年没有人想到福特汽车会开创一个时代，也没有人想到微软会成为行业巨头。那些抓住财富机遇的，大多是在财富浪潮的半山腰才半路上车的。财富的浪潮只有在很清晰以后才能看到，但是，你甚至都不知道它会走多远。 改革开放40年，中国经历了六波财富大浪： 第一波：上世纪80年代改革开放之初的个体户、乡镇企业； 第二波：上世纪90年代“92派”的崛起推动的制造业创富； 第三波：1998年以后的地产大浪20年； 第四波：2003年之后的互联网财富浪潮； 第五波；2005年之后的金融创富，股权投资的崛起； 第六波：大数据、人工智能衍生出来的新产业、新模式、新财富 这六波财富，清晰可见，但这也是事后的一个总结而言，事先并没有多少人能够先知先觉。在这六波财富中进入富豪排行榜的，都是财智超越常人并且经历九死一生，最后在惨烈的竞争中幸存者。在产业发展的长波中，即使在大浪到来之后才上车，也能赚到足够的财富。 随着中国经济中期的巨变，在“双循环”周期下，我们仍然很难去预测哪些行业可以崛起，未来主要赚钱的大浪在哪里。但是，基于我们对中国经济全新周期的理解，以及未来中国产业发展的大趋势，我们认为，虽然我不知道下一个10年，20年，谁会成为中国的首富，谁能够进入富豪排行榜，会衍生出什么样的新业态。但是，对于财富发展的趋势，还是可以做一些预判的。 在我看来，“双循环”战略下，中国未来的财富有八大趋势： 第一、财富大浪已经结束，像过去40年出现的清晰可见的六波财富浪潮基本结束了，未来的财富只能回到过去的浪中再去找细分的浪。 第二、房地产作为最好投资品的时代结束了，房地产20年大周期的财富狂潮基本宣告终结，标志应该是有全国排名前五的龙头企业的倒下为最明显的信号。但房地产领域的财富机会仍然存在，存量地产衍生出的“房地产+”刚刚开始。 第三、零售行业仍然是未来中国出现富豪最多的领域，零售行业的好日子远远没有结束，零售行业还会给中国经济带来惊喜。 第四、引领财富浪潮的是“吃喝玩乐”，而不是芯片这些高科技，高科技领域看起来高大上，但未必催生富豪，而且这些领域九死一生。但酱油、油泼辣子、火锅底料这些很多人看不上的传统领域才是真正赚钱的领域。 第五、婴儿潮虽然结束，但赚孩子的钱仍然很容易。很多人一直在讨论银发经济和银发财富，其实，在中国，骗老人的钱容易，赚老人的钱太难，中国的老人基本是不花钱的。他们的钱是等着骗子来骗的。但是，中国人愿意敢于给孩子花钱，特别是在孩子的教育方面，中国的家长仍然是从不吝啬的。 第六、中国的资本市场不会崛起，金融财富的掘金点在保险和股权投资领域。说实话，资本市场的理念和信用基础是不适合国人的，大陆法系的传统很难培育出强大的资本市场，我不看好中国资本市场的崛起，但我认为，中国的保险行业仍然有很大的机会，保险逐渐会成为中国居民资产配置的主要工具。 第七、医疗行业仍然是一个巨大的富矿，包括医疗器材，医药研发等领域。未来医疗行业将更多的是一个大健康的概念，而不是治疗的概念。这个行业的财富裂变机会远远没有结束，新的财富业态值得期待。 第八、不要忽视农业，中国未来的土地制度等的改革会提速，现代大农业的崛起是大趋势。14亿人口，没有强大的农业，恐怕比缺芯片都要可怕。
9月28日，2020中国500强企业高峰论坛在郑州举行。中国企业联合会、中国企业家协会在会上联合发布“中国企业500强”榜单，华发集团以2019年资产总额3618亿元、营业收入792亿元的成绩登榜第259名，同时位列中国服务业企业500强第102名、中国100大跨国公司第68名。 这是华发集团连续五年入围“中国企业500强”榜单，排名较去年上升71位，而与2016年首次上榜相比，排名跃升225位。连续五度入围“中国企业500强”并非偶然，是华发集团始终紧跟国家发展大局的结果。 据悉，华发集团积极响应“脱虚向实”战略，抢抓国企改革重组机遇，在继续深耕原有“4+2”业务（以城市运营、房产开发、金融产业、实业投资为四大核心业务，以商贸服务、现代服务为两大配套业务）基础上，全力推进“科技+城市+金融+实业”的“1+3”发展战略，以科技赋能打造金融、城市和实业三大集群，主要经营指标呈现“八年十倍”增长。 如实业方面，2019年实业投资集群成功组建实体产业平台——华实控股，构建起财务投资、战略投资、实体产业运营“三驾马车”同向聚力、协同联动的战略格局。截至目前，累计管理各类基金81只，规模达359亿元，投资行业领军企业和高成长性创新企业280多家，其中42家已在资本市场上市，成为集聚创新资源、打造实体经济引擎的重要力量。 上半年，面对疫情考验，华发集团总部及下属公司于4月8日实现全面复工，稳住了经营基本盘，有效对冲了市场风险，有力支援了“六稳”“六保”大局；同时，华发积极履行社会责任，累计捐赠现金、减免租金、捐赠物资总金额近3亿元。数据显示，上半年，华发集团资产总额突破4210亿元，营业收入与净利润分别同比增长51%、9%，集团业务组合多元化、区域布局优势进一步显现。 华发集团相关负责人表示，围绕“科技+”战略，华发集团将主动顺应“双循环”格局，坚定不移推进“脱虚向实”，强化战略引领能力和内外部协同能力，不断提升集团的精细化管理水平，持续坚持党建引领，加强人才团队建设和国企责任担当。（张问之）
张良 弘阳集团执行总裁 美国心理学家罗洛·梅（Rollo May）发现，20世纪中期，美国中产阶层中弥漫着焦虑的情绪。《焦虑的意义》一书中提出“适度的焦虑与人的活力以及创造性成就，存在密切的内在关系”。 在中国企业尤其是地产企业的成长过程中，焦虑从来如影随形。但总有企业家和职业经理人能以组织变革与自我变革的形式冲出成长之路。 弘阳集团执行总裁张良对抗焦虑的方式就是不甘现状以及剑及履及的进步。他涉猎过地产、科技、医药领域，以探求本质之心挖掘企业潜质。曾助推旭辉集团成功完成第一个5年计划，并带给弘阳新的理念与变革思路。 在易居沃顿PMBA第9期实战讲堂课程中，他提出：凡是没有知识产权作为壁垒的企业，人在里面发挥至关重要的作用。（本文整理自课程内容，略有删减。） 总结过往经验，我发现无论是在科技行业还是非科技行业，其实只有两类行业：第一类是有人才，有资金，有看到好的项目，想干成功，那么方向对，比别人更努力，方法和方向正确就可以成功。还有一类企业即使有人有钱也不一定能做成功，比如说今天的半导体行业。 我总结说凡是没有知识产权作为壁垒的，比方说我们的地产、金融、投资、服务，包括物业这些行业，有个非常重要的共同特点：人在里面发挥至关重要的作用。 不管是商业、地产还是投资，都是人参与的过程，人做判断，人整合资源。我是能力和人才驱动的非常坚定的信仰者。问题是十年前你做的这套模式，十年以后可不可以用，我觉得这是每个人要思考的问题，也是我过去十年在思考的问题。 接下来，我以旭辉和弘阳为例分享一些企业发展过程中的变革故事： 战略先行，制定人才标准 我在2011年加入旭辉，2016年离开。期间旭辉的目标是从47亿销售额增长至500亿销售额，业绩翻十倍的预期在当时大部分人是不相信的。所以2011-2012年，我受到的挑战和问询最多。 既然要做全国化，就要有人才，但人才不是一天就能培养出来的，只能去外部挖人。有次我挖一家南方公司的执行总裁，第一次见面他直接问旭辉是不是做装修的。当时旭辉的品牌知名度和形象可想而知。 那段时间，我和林峰总每年最发愁的就是如何把第二年的目标和绩效合同签出去，不但签出去还要让大家有信心实现这个目标，这是一道难关。因为每年目标定下来，还有相当一部分地和货不知道在哪里。 事实上，与许多房企不同，旭辉并没有很多政府资源，它的成长历程更像是拼搏者和奋斗者的形象。旭辉有个公式：企业的持续成功=正确的战略+强大的组织执行力。 组织执行力的核心是人才，以及适合人才生存的组织，文化，机制。旭辉不是最聪明的，不是富家子弟，也不是资源最多的人，就要靠自己一点点去干。有点像郭靖，没有那么聪明，但是数十年如一日，就这么练下去。 如何驱动人才？就是要定标准，当然其中有着大量的斗争。我在2012年做人才标准，做完以后有同事说那是你的标准。有分歧不可怕，我们有批评和自我批评会，通过标准和流程把手伸到每一个神经网络，最典型曾有过我一个人舌战六个人，争论这个人到底是哪一点符合标准，哪一点不符合标准。当年旭辉很多变革就是这么过来的。 再讲个故事，2013年旭辉要选集团的营销负责人，但怎么盘都盘不出来。在开会中，林中董事长说，军中无良将，梯队人才不行，张良要负责任。一下子把我说火了，我说那咱们今天就论道，看是谁的责任。我主管人才，我承担主要的责任，但要把根刨一下。 林董是做营销出身的，对营销管理特别细。有一个项目一个礼拜销售不好，林董就直接给项目开会。我说，林峰总不负责营销，张良不负责营销，真正负责营销的是林董。但是这个做法杀伤力无比巨大，一个人要想成长，要犯错，尤其是可以掰回来的错误，他们都没有犯错的机会。 一个项目一个礼拜销不好，立即干掉了，集团营销负责人靠边，董事长直接管到项目营销负责人，营销总监没有成长的机会，怎么能选出来？都没有去做决定的机会，怎么能选出未来的接班人呢？林董太聪明了，今天在机场、火车站看到一个视频，听完一个讲课，给一帮企业家做分享，就立即可以带出来一堆想法，这帮同事天天做作业都来不及。 就像练拳，今天练长拳，明天练短拳，后天练武当圈，再练太极拳，每一个练得都不精，最后就练成花拳绣腿。没有犯错的机会，就不能承担责任，没有一个好的业务体系去沉淀和精进，系统性培养人才的土壤就没有。 这个责任是谁的？当时林董的脸由正常变红，变白，变绿，最后他忍住了。我说还有一句话，共产党早讲过一句话，问题出在前三排，根子就在主席台。你就是最大的瓶颈，问题就在这儿。 说完之后我当时就觉得那天可能是我在旭辉的最后一天。第二天早晨我就正常到了办公室，我想他们怎么跟我谈。结果早晨林董的秘书通知我参加一个会议，我原来不需要参加的，林董也没看我，也没人找我谈话。四个月后办年会的时候，林董最后总结说了一段话，他说我认真检讨过去一段时间的功和过，这个企业想发展的更好，完全责任在我这儿。共产党说过一句话，问题出在前三排，根子就在主席台。我听完以后很感动，整个变革的过程，其实就是在这个过程去坚持，去碰撞，去达成共识。 总结来说，旭辉就是战略目标先行，我们当时是两个人做战略，林董做变革战略，我做组织和人才战略。怎么帮助集团的战略能够通过一流的组织和一流的人才去落地？就是要通过战略先行，然后去制定人的标准，优选人才。 怎么选择人？我们做了大量的训练，设计了大量的流程，比如决策流程。举个简单的例子，旭辉过去选总经理或者集团高管，不能一个人决策，必须是林董事长，林峰总和我三个人共同决定，至少两票通过。赞同和不赞同都要讲出事实依据，不能凭感觉。 还有一个非常重要的机制，总部老大和区域老大要去面试区域的班子成员，发生分歧怎么办？很多的工作场所有不好的文化，比如帮派文化。那么就一定要按照标准执行，不要在你们之间解决冲突，要对照标准，讲事实，讲道理。如果还有争议就交上去，由上级来决策，这就很好解决了分歧的问题。 基本就是通过这个过程建体系、建标准，把能力迅速调整，做机制的配套，这样每年能够实现目标，而且是最好的目标，排位每年往前去，销售奖金还不错，最后大家就信心爆棚。虽然每年的目标都在天上飘着，但信心不断得到增强。 守奇出正，坚持以人才为本 弘阳与旭辉不同，因为所处的时间段不一样，政策和竞争环境不一样，企业资源不一样，老板出身不一样，受众群体也不一样。这意味着不能照搬旭辉的模式，如果忽略其中的很多变量，大概率就是死路一条。 进入弘阳之后，我们要回答一个问题：碧桂园、万科、融创等大象都跑那么快，我们还有没有机会，要不要继续跑？答案是不跑不行，不变革也不行。 我把排名前50强的房企做了归类，除了央企国企之外，大概可以分为五大类：第一类是以万科龙湖为代表的战略+能力型，他们特别重视战略，每年都要搞战略目标和战略规划等，然后建立强大的组织能力以及企业文化。第二类是以碧桂园中梁为代表的战略+机制型；第三类是以万达、华夏幸福为代表的战略+模式型。 凡是战略+能力型的房企，你会发现他们抗周期的能力都很强，万科的股东成分若能够保持之前的结构，迟早也还会是冠军。碧桂园现在碰到了一些问题，中梁、万达也都在不同时期碰到了问题，所以另两种类型的企业往往会遇到周期性的问题。 虽然具有这三类特征的企业短期内难以超越，但50强里面还有一些企业的战略、机制、模式都做得不彻底，甚至还有一些企业是赌博型企业，有些企业博对了就活过来，但有些就会在此轮博弈过程中倒下，因为错判了形势。 在2018年中美贸易冲突时，地产就出现了两派意见，一派认为地产还是夜壶，要靠地产刺激经济；但我坚持认为不要再指望刺激地产。因为2017年国进民退，2018年出现中兴事件和华为事件，这些情况结合起来就会判断出要赢得中美贸易战，只能靠华为这样的高科技企业以及千亿民营企业产品，如果再去刺激地产，就是饮鸩止渴，就是完美配合美国打击中国。事实证明房住不炒一直在加持，曾经错判形势的房企遭遇危机。 我们判断，如果房企能够在战略、模式、机制和能力方面至少做对三样，就还有机会。同时要把握行业的驱动本质，我干过电子通信、生物医药和地产行业，有一个深切体会就是看任何行业要看本质的问题，抓住本质就不用每天喝酒。未来，地产要靠人才整合资金和土地，做出好的产品和服务，形成好的品牌持续发展。从2012年以来，我始终坚持这一点。 旭辉是守正出奇，但弘阳却要守奇出正。要快速行动起来，因为时间的周期已经非常短。所以大家要凝聚起来朝着一个目标和方向赶快干，把失去的时间抢回来，把目标和机制非常动态的连接起来，用好机制把人招进来，再把整套管理能力建设做起来。 首先是把地产、商业、物业所有的评价机制、激励机制建立起来，特别是评价机制；第二就是建立一致性方向，优秀的公司的目标永远是超越你现有资源能够实现的程度；第三就是调团队，必须有形成共识的人才策略，三年内引进为主，培养为辅，三年过后过度到内部为主，外部为辅。从2018年开始，弘阳在原来战略基础上细化战略和目标。 如何把战略、目标、机制落地打穿？我认为地产就是投融管退+产品力；商业就是投融建招营；物业就是投融管服。按照这个价值链，战略、目标、能力、评价、机制，中间是文化，就是一个循环。 弘阳是跳远的运动员逻辑，要进入世界锦标赛就要过关斩将，这个标准就是我的底线标准，在底线之上就是你自己玩，你愿意一天24个小时不睡觉，还是一天休息12小时都可以，能力不同最后结果就不一样，我给你匹配的东西也会不一样。 但设计机制是有雷区的，第一个非常重要的雷区就是容易造成鞭打快牛，有一些哥们责任心特别强，领导有困难就愿意承担，结果胸脯拍了高目标最后没有实现好。要规避这一点，让那些敢承担、敢站出来的人不吃亏。 一旦你是反向的，不鼓励那些人站出来承担，很多人就会跟你博弈目标，把目标定得低一点，拿得多一点，这是要规避的逻辑，怎样把博弈、运气、能力贡献度量出来，这个很重要。虽然还是会碰到不一样的挑战，但要朝着这个方向努力。 我曾规定让公司按照业绩导向进行座位排序，谁坐前面，谁坐后面，按照业绩贡献导向。过程中有很多很有意思的事情。金子不被埋没，老实人不吃亏是我关注的重点。对于那些勇于挑战承担责任，尤其是填坑的人，绝对不能流下委屈的眼泪，这是我这么多年坚持的理念。 我们当年怎么快速提升组织能力，比方说地产就是投融管退+产品，我的调整逻辑首先对于紧急的系统能力短板改进，要先调总部再调公司，先调的是管和退，再调投资和融资。其次不能瞎调，我们提倡对人才要公平，时间来得及，边建体系边培养人；时间来不及，先调整人，再建体系，再培养人，首先调整领头人。 调整职能人员有一个组合，业绩、能力和心态。这几个全好，立即任用，全是很差的没有什么可讲的，有些人业绩不错，心态不好，品德不行，那么就阶段性用人。 弘阳讲在商言人，过去以人为本，现在以人才为本，这是一个非常重要的变化。 快速成长的企业有一些重要的思维要做调整。怎么看目标，是看天花板还是地板？信心不同，看待它的方式也不一样，尽管你现在没有资源，货还不知道在哪，但这就是经理人要去想办法实现的事情。 还有一些思维理念，就是在公司变大过程中，流程、职能、制度很容易就变成了最重要的导向，忘掉了客户，目标和结果导向，这些问题不会马上解决，需要持之以恒。比方说我们在2017年的时候，弘阳的同事会比较困惑和焦虑，这是一个心理反射，会猜忌，也会打小报告。我知道这些一定会发生，提前做预防就可以了。但要及时澄清的问题，所有的问题不是瞄准人，标准的是目标。 这是我这么多年重要的经验，当我意识到我提的不是每个人信服，就要机制先行，放下分歧，奔着目标去。很多的事情还是有冲突的，那么就按照小平同志讲的四个有利于。解决分歧不要论背景，要看谁讲得方法有利于目标实现，有利于可持续实现，有利于吸引、保留、激励优秀人才，有利于文化价值观的落地。 最后是我的理想，我特别想帮三到四家公司成功。我今天在践行，基本上在每家公司做一个周期，我就是希望我可以帮三到四家跨行业不同的发展阶段，人有的时候对目标坚持很重要。当然我发现做好的企业有一个共同点，一定符合六高原则，做事情高标准，个人团队公司高绩效，支付高薪酬，组织高效能，还有高成长，确实不符合标准的要高淘汰，这是我这么多年没有变的。 做职业经理人与做企业背后的逻辑是一样的，要坚持客户导向，以人才为本，组织氛围有建设性，有社会责任和担当精神。今天地产已经进入到非常紧急的时刻，一定要思考未来。（
原标题：省住建厅与万科企业签署战略合作协议 9月22日，云南省住房城乡建设厅与万科企业股份有限公司在昆明签署全面战略合作协议，双方将在历史文化名城、名镇保护利用及品牌打造、城市更新改造、康养及文旅项目建设、乡村振兴、行业标准研究等方面进一步深化政企合作。 云南省住建厅负责人表示，本次政企合作是助推云南城乡品质提升，助力最美丽省份建设、打造健康生活目的地和乡村振兴的具体举措。 万科企业股份有限公司中西部区域有关责任人表示，今后将一如既往积极服务云南经济发展，深化对云南住房城乡建设领域的支持。
第一，双循环战略，是因为发展阶段外部环境变化提出的，它要重塑我国国际合作和竞争的新优势，实现可持续高质量的发展。这个变化是什么呢？刚才范教授给大家展示了贸易依赖度这些年的变化，在2007年全球金融危机前，我国贸易依存度其实已经达到60%多，近年来持续有一些下降，这种下降的变化我认为主要的原因并不是因为我们出口的产品比较低级，而是因为内需比重明显上升。也就是说我国经济的发展速度超过了全球经济发展速度，自身经济体量大到一定程度之后，在贸易中的体现就非常明显。自己本身体量很大，外部市场相对来说就没有那么大了，一直总是在外面的市场上增加份额是不现实的。从全球来看，大的经济体的外需所占比重都是相对较低的，不管是德国还是日本，美国更是如此，美国的出口占比在大经济体里相对来说比较低，虽然它是全球最大的市场，但是它的进出口总量占GDP比重低于日本和德国，尤其是相对外向型的德国，但其比重和我国目前差不多，比我国2007年时要小很多。 所以，我认为这是我国经济发展到一定的阶段、一定的体量之后自然出现的，我们的内需比重上升，经常项目的顺差占GDP的比重也大幅缩减。经济体越大，内需占比就越高，外部市场规模相对越小，所以，全球金融危机之后，我国迫切的提出了转变生产模式，提出扩大内需，提出供给侧改革，今年又提出要加速要素市场的改革。我认为双循环的战略实际与最近十多年经济模式的转化及战略供给侧改革是一脉相承的，并不是突然出现的新的战略。 双循环战略是在过去渐变战略的基础上变得更加广泛了，把过去战略的内涵全部都涵盖进来了，而且提到了一个更高的战略层面，这可能是它的特点。 双循环战略是为了顺应最近外部环境出现的一些新变化，全球金融危机时我们发现全球经济增长放缓，出现很多结构性的问题，现在新的变化就是全球化在放慢，而且有一些逆全球化的压力，世界经济在金融危机之后又面临一轮新的打击，产业链重构的压力也在加大，而且产业链重构在加速，全球保护主义和民族主义势力在上升。这样一个国际环境让过去十来年不断强调的扩大内需、供给侧改革、要素市场改革等变得更加迫切，所以我是这么来理解“双循环”战略的提出。 双循环战略有几个特点： 第一，习总书记在政治局会议上，在不同场合反复强调的，内循环为主其实并不是说要封闭。开放一直都是发展和改革的动力，今后也仍然会是，只是相比开放带来的经济增长动力，相对于国内经济大车来说，这个动力可能越来越不足，需要加大国内发展的动力和引擎。而且与外需有关的经济，不管是国企、民企还是外资企业，因为参与了全球竞争，跟外需有关的经济还是比较市场化，效率比较高，而国内以内需为主的一些经济依然有很多问题，急需改革。所以，内循环需要打通，因为之前打通了外循环之后，企业和产业得到了锻炼，得到了提升，而内循环这块需要自己来练内功，因此国内循环更多提的是要发掘国内发展的潜力，要增长新动力。在新的时期则意味着深化供给侧结构性改革是关键，从而提高生产率、提高资源配置效率。 第二，在内需方面，刚才毛振华教授也提到供给侧和需求侧，之前我们经常强调的是供给、投资拉动，似乎很难消费拉动。但是，消费其实与需求和供给是一个自然的结合，因为消费会通过市场的力量来引领和引导供给的有效发展。如果生产出来的东西没有得到消费，就会变成过剩产能，或者可以说是资源浪费。故消费的作用是用市场力量引领供给的有效发展，使得更多资源随着国内消费升级、市场变化向相关产业去配置，比如说向服务业发展，在服务业里更多的是养老、医疗、健康、数字经济等各方面，这并不是要推动计划和规划，而是通过市场和消费来引领，这样循环才能打通。 第三，在新的时期，我们提到“双循环”和内循环，还有一点很重要，就是自主创新、发展科技。随着中国产业升级再加上国外尤其是美国在高科技方面加强了对我国的限制，发生了这两点：一是产业升级以后从外面可以学到的东西越来越有限；二是想学习更高级的东西受到了限制。在这种情况下意味着自主创新的重要性大幅提升。自主创新是我们向产业链更高端升级的必要条件，也是保证我们产业链安全的一个必要条件。所以，现在在这个阶段提出双循环，以内循环为主，科技方面、自主创新方面、产业升级方面可能是过去十年或者二十年另外一个不曾有过的重点。 我再讲一下内循环和外循环的关系。 首先是内循环绝对不是自成一体，大家也提到了，内循环很重要的是提高国内的效率，才能更高效的参与国际竞争，不管是国企改革、要素市场改革，供给侧改革，知识产权保护和科技创新，既是打通内循环的关键，也是保证我们继续高效高质量参加外循环的关键。 其次是我国未来五年、十年在世界经济中的地位肯定是持续上升的，我们预测未来十年中国实际GDP增长平均下降到4.5%，通胀大概是2%左右，十年后GDP将达到28万亿美元，这是非常高的，对世界经济增长的贡献仍然超过30%，是世界经济增长最大的动力来源。过去十年我们就已经是了，已经为其他国家提供了很大的市场，作为世界第二大经济体，我们已经是全球100多个国家和地区数一数二的出口市场，未来中国经济在世界经济中的地位只会更加提升，所以，把我们变得更加有效率也是进一步和世界经济融合的一个非常重要的关键，它会吸引到更多的国际商品和资本进入中国这个巨大的市场。在这样一个市场下竞争，共同的发展，也会促进国内效率的提高。 关于实施内循环或双循环战略的重点、难点，我有四点看法： 第一，扩大内需也需结构改革。短期有财政刺激和减税等，长期有收入分配的一些政策。但是，扩大内需结构改革呼应一下刚才张明教授讲到的，其实很重要的是如何系统持续增加居民收入，这意味着至少有两点需要关注，一是扩大就业，二是降低储蓄率。扩大就业包括劳动力要素市场的改革，劳动力资源如何流动是很重要的；降低储蓄率包括健全社会保障体系、提高公共服务的水平，这些都是紧密联系在一起的，都需要深化结构改革。 第二，实施内循环战略的堵点和难点也是改革的难点。十八届三中全会提出很多改革目标和方针，这里面有几点：一是要素市场的改革，刚才也讲到了，包括劳动力要素的流动，这需要打通养老医疗全国参保接续和办理，包括户籍制度和公共服务体系的改革，如果农民工家庭在落户上得到解决，不仅解决当前消费的问题，也与未来子女教育、人力资源培育有很重要的关系。二是资本和土地制度的改革，竞争的中性，在资本获得上一视同仁，推动民营企业和中小企业的发展，也是要素市场改革中非常重要的点。 第三是改革的重点和难点，怎样能够培育和创造更加平等和公正的竞争环境，在准入各个方面包括土地和信用市场的准入、市场监管等各个方面，对民营企业外资企业应一视同仁，创造更公平的环境，也包括知识产权保护和国企改革。改革的重点难点没有改变，过去十年这些方面都是需要推进的，未来仍然需要推进。 第四，非常赞同刘元春校长刚才讲到的，讲“内循环”我们千万不要去建设所谓小而全、大而全的产业体系，这不就是要回到为什么七十年代三线建设不成功，当时也是因为战略环境，也有很多教训。在目前中国已经参与到全球化，全面的竞争格局后，虽然面临挑战，也不要退回到之前那种体系，而是要在制度上、监管上、要素流动上、法律体制上统一实行全国的体制，所谓打通内循环，就是要在这些方面打通，在战略上要坚持市场导向，用市场来配置资源，而不是各个地市县自己有一套内部规划循环。另外内循环不是封闭而是开放的，但是要提出一点，我们一直都在讲开放倒逼改革，但是开放不能代替改革。当下尤其需要直面深层次的改革，包括刚才说的要素改革、国企竞争的环境的改革。这些问题不是金融开放或人民币国际化可以解决的问题。所以，有时候讲开放比较容易，讲改革面临很多困难，推不下去的时候就会有一些停滞，因此开放不能代替改革。这里也呼应一下前面专家讲到的，人民币国际化可能更多的是要制度性而非功利性的，我个人认为人民币国际化是水到渠成，切勿拔苗助长，需要科技实力、硬实力、金融体系健全在背后做支撑，在这些实力没有达到的时候，急功近利的推动可能会带来一些金融体系的问题。 第五，科技创新也是一个难点，如果没有困难的话，大家都能去创新了。所以，这里面最关键的是要突破核心技术、基础研究、硬件等，这需要时间、投资和耐心，尤其在外部环境恶化的情况下怎样更高效的调动资源。我们，这里面有人才、有市场、有决心，更需要发展的是机制、产权保护和市场导向，这些方面要做的有更多。但即使是这样还是需要时间、投资和耐心。另外，产业安全、科学创新并不需要都自己主做，要有所取舍，尽量利用外面的技术和产品，把有限的资源和精力放在攻坚“卡脖子”技术上，同时鼓励保护创新，并非所有的东西我们都自己做就是加大内循环了，这一点要特别提醒。 以下观点整理自汪涛在中国宏观经济论坛（CMF）宏观经济热点问题研讨会（第13期）上的发言
日前，云锋基金与中信银行在杭州签署全面战略合作协议，双方将致力于建立长期、稳定、互利、共赢的全面战略合作伙伴关系。 中信集团董事长朱鹤新、中信集团总经理奚国华、云锋基金主席虞锋、云锋基金合伙人夏晓燕作为鉴签人出席签字仪式，中信银行行长方合英和云锋基金合伙人黄鑫分别代表双方签署合作协议。签约双方就深化战略合作、加强信息和资源共享进行了深入交流。 本次战略合作协议的签署，彰显了云锋基金与中信银行进一步开放共享、合作共赢的诚意和决心。根据协议，中信银行将充分发挥中信集团“金融全牌照”与产业资源优势，云锋基金将积极分享在互联网、科技、大消费等领域的积累与成果，推动双方在产业与资本等方面深度合作，实现“共享优势资源、同创美好未来”的愿景。 云锋基金成立于2010年，是由阿里巴巴集团创始人马云和聚众传媒创始人虞锋联合发起的私募股权基金。10年来，云锋基金以“企业家精神”做投资，深耕科技、大消费和医疗健康领域，陪伴并参与了一批中国优秀新经济企业的成长。云锋基金近年来在擅长的领域持续重仓头部企业，代表投资项目包括阿里健康、澜起科技、宁德时代、药明康德、颐海国际、VIPKID、爱康国宾、网易云音乐、蚂蚁集团等知名企业。
登录
工商服务
危机公关
金融律师
app开发
财税服务
金融牌照
网站建设
知识产权
企业征信
审计评估