引战投锁价式发行终止再添一例，这次受阻的是腾讯，此前在锁价定增中撤离的还有高瓴、蒙牛、碧桂园等。 老百姓（603883）9月17日晚间公告，根据资本市场环境和公司发展规划等因素，公司决定申请终止非公开发行事项，后续公司将依据再融资相关政策，适时继续开展再融资事宜。 不影响与腾讯合作推进 根据之前老百姓提交的定增方案，公司拟向林芝腾讯科技有限公司（以下简称“腾讯”）非公开发行A股股票，发行数量不超过853万股股份，发行价格为70.34元/股，募集资金总额不超过6亿元。所募资金扣除相关费用后，将全部用于偿还银行贷款。 历史公告显示，今年6月，老百姓宣布与腾讯签署业务合作协议，根据协议，双方拟充分发挥各自产品、服务经验、品牌价值及资源优势，在资源、投资、品牌及营销等方面进行合作。 具体合作方式包括但不限于精准客户营销、重构新客消费及常见老客互动场景等合作内容，全方面提升客户运营效率；通过腾讯云服务、AI应用服务，优化运营效率等。 今年8月，老百姓公告称，在此前战略合作协议基础上，公司与腾讯进一步签署了战略合作补充协议。双方就打造互联网医药生态闭环、为民众提供优质便捷的医药零售场景以及落实“健康中国”的国家战略三大方面进行了进一步的明确和约定。 老百姓总裁王黎此前表示：公司和腾讯各业务线已经开始积极落地具体合作事项。老百姓将通过线上线下融合推进医药“智慧零售”的步伐，打造国人的健康管理专家。 老百姓相关人士向 多份锁价定增“搁浅” 值得一提的是，9月15日，高瓴刚从国瓷材料的锁价定增中退出。不过，高瓴以曲线入股国瓷材料全资子公司的方式继续推进双方的战略合作。 这与腾讯在老百姓的动作相似，定增终止并不影响原有的战略布局。 再融资新规后，虽然引入“战投式”定增案例激增。但截至目前，引入战略投资者参与锁价定增且限售期为18个月的成功过会案例仍然鲜见。 近期“战投式”定增搁浅的不止高瓴和腾讯。8月23日晚，妙可蓝多宣布此前与蒙牛签订定增预案“告吹”，并推出了新的定增预案，由实控人柴琇100%持股的广讯投资全部认购。 8月28日晚，惠达卫浴公告称，碧桂园创投将不再作为战略投资者参与公司本次定增。事实上，这已经是碧桂园近期撤离的第三家公司，此前还有蒙娜丽莎、帝欧家居。 无论是凯莱英，还是妙可蓝多、惠达卫浴，修改定增预案背后原因均系所引入的战投不满足监管要求。此外，这份定增“改道”名单上，还要加上福祥药业、特锐德、乐普医疗等。
近日，大搜车创始人兼CEO姚军红作为蚂上创业营导师，受邀参与了创业营二期的“组织框架”主题授课。蚂蚁创业营由蚂蚁集团联合创投服务平台小饭桌共同举办，力邀阿里及蚂蚁系大咖导师、独角兽公司CEO、一线优秀投资人、知名企业高管等进行分享授课。蚂上创业营营长由蚂蚁金服副总裁纪纲担任，训练营导师团包括高瓴资本运营合伙人干嘉伟、前阿里巴巴COO关明生、前阿里军校校长李立恒、哈啰出行联合创始人兼CEO杨磊等。 这是姚军红第二次受邀作为蚂上创业营导师，与创业营学员交流创业心得。大搜车是阿里巴巴和蚂蚁集团在汽车流通赛道联合战略投资的唯一一家公司，一直与阿里巴巴生态体系联动共同推进汽车产业数字化和互联网化进程。这几年，大搜车在连接场景实现生态协同上成效显著：通过为行业提供软件服务，数字化链接超过10万家汽车零售店，约占全国汽车零售体系的60%，全年在线交易规模突破3400亿元；同时还构建了涵盖新车/二手车交易、金融科技服务、保险服务、营销服务等在内较为完善的产业生态体系。 能取得如此成绩，与姚军红深挖“底层逻辑”的创业思维不无关系。同为创业者，姚军红更清楚创业企业组织问题的源头在哪里——不是方法论，而是价值观和战略。 组织框架，一套战略调试和执行系统 姚军红把组织框架定义为一套战略调试和执行的系统。 在这个系统里，进入一个市场要先找到可以建根据地的原点，寻找并设立目标，制定从原点到目标实现的策略。策略选择之后形成规划，按照规划建立组织，选拔相对应的人才，产生协作，得到结果。 这个组织框架的搭建，从寻找系统的底层逻辑开始：对一个公司来说，什么是尤其重要的？答案是，商业价值观。 商业价值观决定了所做业务未来的价值网络能有多大。比如微信，最早的方向是陌生人社交，嵌入了“摇一摇”“漂流瓶”这样基于陌生人社交的功能。而当微信选择从陌生人社交转向熟人社交，也就开启了更大的价值网络。熟人社交如微信，陌生人社交如陌陌，严肃社交如钉钉，都有各自有不同的价值观和价值网络，而选择什么样的商业价值观，就取决于创业者对自己、对市场的认知了。 创业者甚至要学会思考和寻找反向价值观：当市场里没有强大的先行者，当然要研究最大的价值网络和它对应的商业价值观，在此之上创造新的商业，吃掉市场里最大的蛋糕。而当市场里已经有了更强的先行者，而你又一定要进入这个市场的时候，不妨逆着它的价值观方向，去寻找它的反向价值观。就像陌陌在微信的熟人社交地位无法撼动的时候，反而坚定地建立陌生人社交一样。最终，陌陌也在陌生人社交的价值观之上，获得了一个更安全的、微信不会回头挤占的商业方向。 解决了商业价值观的问题，高层就要基于这个价值观，去寻找明确的战略目标。建立战略格局和人才格局。 高层有战略，中层有思考，基层有行动 建立战略格局说起来容易，只有创业者才知道，这短短6个字耗死的公司多如牛毛。因为战略格局一错，就全盘皆错。姚军红创业多少年，就在战略上思考和摸爬了多少年。他一直坚持用自己总结出来的方法建立战略格局，一要看底层机会，二要看价值创造。 当年姚军红决定离开某租车公司、自己创业，就是因为他判断租车生意的底层机会，不在租车公司手里。决定租车公司盈利能力的，不是规模，而是折旧策略——买什么车去满足订单？什么时候买车？什么时候卖车？ 买卖两端的定价权，都不在租车公司手里，这门生意就没有太大的想象空间。 价值创造也不难理解。比如客户在大搜车门店没买车，形成一个客户5000元的价值浪费，门店一辆没卖掉的车，形成了1万元的商品浪费，总共浪费1.5万元。 如果人货匹配的信息化体系在其中连接了一单交易，用1万元成本解决了1.5万元的价值浪费，就创造了5000元的价值。但场景如果换到二手书买卖，花1万元解决几百元的浪费，价值创造逻辑就不成立。 只有当握住底层机会，同时价值创造逻辑成立，战略格局才有可能引着企业走得更远。 就这样，沿着底层逻辑一层层往下探，把价值创造的帐一笔笔地算，最后终于摸到了最底下的SaaS层。在2017年人人都开始大谈SaaS的时候，大搜车的SaaS系统已经做了四年。 高层有了战略格局，只解决了方向和目标的问题，一个组织还要在中层有思考力、基层有行动力，战略格局才能落地，想象中的价值网络才有机会实现。 战略格局的落地，就考验组织和人才格局了。 姚军红发明了一个关于战略方向的“夹角理论”：“战略一定是打出来的，但方向是要定出来的。我定的方向是90度夹角，比如我定了东，就是东南到东北的90度夹角范围，都可以接受。” 因为战略落地很少会一击即中，但在这个过程中，组织能慢慢生长。有时候组织越大，指挥中枢和前线隔得越远，那么，在战略执行的时候，细节处哪里要微调，尺度是什么，只能靠组织赋予业务节点上的人以裁量和能量，做快速的决定、调整、反馈。 在价值观之上，创造自己的组织方法论 基于共同的商业价值观，已经有了战略格局，接下来组织如何建构？姚军红首先告诫创业者，不是自己创造的组织方法论，最好不要用。 因为战略格局决定业务规划，而业务规划和组织体系又互为因果，这三者有共同的价值观基础。别人的方法论行之有效，是因为跑通了这四者的框架体系。直接把别人的方法论拿来给自己用，会扰乱自己的底层价值观，一定会伤害公司的根基。 大搜车的组织结构可以用三大要素概括——个体、集体和协作，这三者分别对应了人才系统、组织系统、协作系统。 组织系统衔接业务规划，而业务规划和组织结构又紧紧咬合在一起。所以在组织管理逻辑里，组织结构需要阶段性调整，应该随着任务变化而变化：“今天的业务规划是什么，就要对应什么样的组织结构。” 按照这个逻辑往下推，HR就必须要管流程。因为HR最根本的使命就是要解决协作效率问题，流程优化就是协作系统范围里的事。公司里HR老大整天反对：“让HR管流程，没有这么干的。”姚军红坚持不让步，一定要管。 不让步的直接结果是，整个组织体系的关系越来越顺畅。只要业务线不出大的差错，组织系统从人才系统开始产生协作，支撑业务规划和任务。每个任务都完成了，从原点到目标的策略也就完成了。在这个业务协作过程里，同时完成了一次战略管理。组织体系就会越来越呈现出一种互通的状态。 只要最核心的人的要素不出问题，这个体系还可以继续支撑组织的其他变化。 姚军红对组织的期待还不止于此。他希望组织里懂商业的HR慢慢多起来。因为绝大多数企业的HR只懂组织不懂商业，就会形成协作中的巨大鸿沟，当业务线需要组织提供协作的时候，双方无法沟通到位，必然会影响组织效率。 他还想培育出一个最健康的组织，把自己的能力、把每个人的能力，都内化成这个组织的能力、组织的行为，让这个组织继续创造商业。 就像他从詹姆斯?卡斯的《有限与无限的游戏》里理解的那样，游戏本身是有限还是无限，并不那么重要，用什么心态去玩游戏更重要。即便是被定义为有限游戏的百米赛跑，也可以用无限游戏的心态去跑。哪怕有一天跑不动了，还可以把经验教给别人，借助他的身体继续跑。 用无限的心态创造和培育组织，把本来有限的自我，投入无限的组织成长，越来越有机会改变这个社会。这不但是姚军红的心愿，更是这个时代的创业者始终不变的初心。 （责任编辑：杨秀峰）
9月15日，以“原创 转型 实践”为主题的夏普108周年庆暨2020秋季新品发布会如期在烟台举行。夏普株式会社中国区专务林瑞祥、夏普中国区总经理高山俊明、中国超高清产业联盟(CUVA)理事长张文林、中国通信工业协会VR专委会会长端木林、东方明珠新媒体股份有限公司总编辑戴钟伟、中兴通讯股份有限公司副总裁陆平、国家广电总局5G超高清视频多场景应用重点实验室总工程师沈健等业界高层出席发布会。 全方位 全景深 全战略 夏普株式会社中国区专务林瑞祥发表108周年庆致辞并发布夏普全球战略。 林瑞祥专务表示，夏普自1912年创办以来，一直秉承“品质立业、特色兴业、人才强业”的理念，本着诚意和创意，努力为全球消费者带来更多优质的产品体验和服务。近年来，夏普全面深耕中国市场，推出“黑白共进”与“三大事业变革”的战略纲领，致力于8k生态系统相关设备和技术的研发、AIoT商品的拓展和Cocoro平台的建设。通过正在构建的“8K+5G生态系统的整合服务”，夏普以基础技术研发与应用场景创新为核心，倾力打造8K+5G新的产业生态。夏普将在智慧家庭、智慧办公、娱乐视听、健康医疗、教育艺术、智慧安防、产业创新、自动化工程等多个领域持续发力，全线布局系统解决方案。面对严峻的新冠疫情及人口老龄化等社会问题，夏普将更加关注健康、医疗和长照关怀领域。随着整合产业链优势资源，夏普已逐步转型成为提供系统解决方案的科技服务型公司，将为客户提供更具附加价值的产品体验和服务，与客户共同为社会进步做出应有的贡献。 (夏普株式会社中国区专务林瑞祥致辞) 夏普中国区总经理高山俊明在8K超高清产业发展高峰论坛上致开幕词。他表示2020年夏普将继续推行三大事业变革战略，通过整合8K、AIoT和ICT等产品设备和系统服务，进而形成一套涵盖产品、系统和服务在内完整的，针对每个领域的独有的服务解决方案。 (夏普中国区总经理高山俊明致辞) 原创 转型 实践 从一支小小的活芯自动铅笔，到日本第一台国产矿石收音机、电视机，再到微波炉、计算器、太阳能电池，乃至全球第一台液晶电视，夏普相继推出了众多“日本首次”、“世界首次”。从提供产品到提供技术+产品，再到提供全套服务+解决方案，108年来夏普不断进行着角色的转换。夏普的发展史，就是一部自我创新与变革的奋斗史。 作为全球第一家拥有8K生态研发、生产制造、生态整合能力并付诸实践的品牌，夏普无论是在硬件产品发布，还是8K生态系统解决方案的完善以及落地，始终走在时代的前端。通过进行“8K+5G系统整合服务，“发展5G相关业务”，“扩展COCORO LIFE服务”和“加强云端服务”，夏普将从以往的硬件与设备为主的事业，逐渐转型成为结合软硬件及科技服务的多元系统，以及提供解决方案为主的事业体。用8K+5G和AIoT改变世界，是夏普对未来发展的美好愿景。在新的百年里，夏普将用回归初心的诚意，百年精匠的创新精神，深化8K+5G技术和全新的AIoT战略布局，继续保持8K生态解决方案的前瞻性与开拓性，为实现“万物互联”的宏伟目标贡献自己的力量。 在夏普108周年庆暨2020秋季新品发布会现场，设置了电视新品、白电新品、DynabooK新品、8K生态解决方案、商业显示展区等多个展示区，包括夏普8K电视、DynabooK笔记本、智能马桶、夏普空调、音乐电视四大类近20款家电新品集体亮相，通过丰富的产品与解决方案，诠释出“原创 转型 实践”的发布会主题，让消费者感受夏普智生活的魅力，与夏普强大产研实力为产业带来的全新境界。
9月15日，有研集团党委书记、董事长赵晓晨一行赴中国五矿集团总部，与中国五矿党组副书记、总经理国文清等就在稀土等领域开展全方位战略合作举行会谈，并一起见证了有研稀土新材料股份有限公司与五矿稀土集团有限公司签署战略合作协议。 会谈中，国文清表示，中国五矿立足打造“世界一流金属矿产企业集团”，已构建起以金属矿产、冶金建设、金融地产、贸易物流为“四梁”，以矿产开发、金属材料、新能源材料、冶金工程、基本建设、贸易物流、金融服务、房地产开发为“八柱”的业务体系，特别是自2015年与中冶集团实施战略重组以来，经过几年努力，整体进入了高质量平稳发展阶段；但也迫切需要与有研集团这样在技术开发、成果转化、产业推广等方面具有强劲实力的科技型单位加强合作，以进一步夯实高质量发展内涵，提升发展后劲。 国文清还表示，五矿稀土是六大稀土集团之一，已建立起集稀土开采、冶炼分离和深加工于一体的完整产业链，有研集团是有色金属行业不可或缺的科技支撑力量，拥有雄厚的技术、人才优势，双方前期已在原材料供销、项目合作、绿色技术应用等方面开展了一些合作，双方应以此次战略合作协议签订为契机，进一步深化合作力度和广度。 赵晓晨表示，有研集团自2018年整体公司化改制以来，确立了“创新驱动高质量发展”的总体战略，立足“科技服务、产业培育”两大主线，积极推进平台创新和公司创新，现已形成以有研工研院、有研资环院、国联研究院、国合通测为主体的创新平台和以有研新材、有研粉末、有研半导体、有研复材（火炬特材）为核心的高技术产业集群；在稀土领域，有研集团作为国内最早从事稀土资源开发利用、稀土材料及应用研究、产品开发与生产的单位之一，在稀土绿色提取分离技术、高端稀土功能材料开发等领域拥有深厚的技术底蕴和大量先进创新成果。 赵晓晨表示，此次战略合作，将有利于充分发挥五矿稀土作为稀土大集团的行业影响力和稀土资源优势，以及有研稀土在科技创新和工程化推广方面的技术优势，实现优势互补、共赢发展。 下一步，双方将按照战略合作协议约定内容，建立高层战略沟通机制和工作层面专项联络机制，围绕重点合作领域，全面推进战略合作事项尽快落地。双方还探讨了在稀有金属、电池材料、投融资等领域开展合作的可能性。 有研新材副总经理、有研稀土总经理于敦波，五矿稀土集团总经理刘雷云代表双方签署战略合作协议，有研集团党委书记、董事长赵晓晨，副总经理王臣、周旗钢，首席专家、工程院院士黄小卫，中国五矿党组副书记、总经理国文清，党组副书记董明俊，副总经理焦健，中冶集团暨中国中冶党委副书记、总裁张孟星共同为仪式证签。焦健主持签约仪式。 有研集团办公室、规划发展部、科技发展部、有研资环院、国联研究院，中国五矿企业管理部、财务总部、国际合作部及五矿稀土、中冶集团、中国恩菲的有关领导和相关负责人参加签约仪式。
黄山胶囊公告，为引入认可公司内在价值和看好未来发展的战略投资人、优化股权结构、推动上市公司战略发展，公司控股股东、实控人、董事长余春明拟自本公告之日起3个交易日后的一个月内，以大宗交易方式向战略投资人等投资者定向减持公司股份不超过2,946,780股（不超过公司总股本的2%）。减持所得资金将主要用于归还质押贷款、降低质押风险。此次定向减持股份的意向受让方为沙烨、王雪琴。
今年再融资新规实施后，发行价格折扣从九折调整为八折，向战略投资者锁价发行的锁定期则从36个月缩短至18个月。一时市场预期再融资的春天到来，超过100家上市公司发布向战投锁价发行股票的再融资预案，战投中不乏腾讯、阿里等大型资本团体，再融资市场开始活跃。 究竟谁才是符合标准的战投？这个问题摆在了所有想通过再融资引入战投的上市公司面前，也涉及到上市公司未来再融资的安排。 强调主观匹配性 根据证监会在今年在3月20日发布的《发行监管问答——关于上市公司非公开发行股票引入战略投资者有关事项的监管要求》判断战投是否合格的关键在于其是否真的有意愿、有能力导入战略资源，同时匹配相应的约束机制。 笔者认为，首先，不仅看客观能力，还要看主观匹配性。监管问答开篇就要求战投“具有同行业或相关行业较强的重要战略性资源”以及“与上市公司谋求双方协调互补的长期共同战略利益”，前者是客观能力，后者则是主观意愿。从近期公告的反馈意见回复中，很多上市公司都对战投的客观能力做了详细描述，包括为上市公司导入市场资源、压缩成本等，但是对主观意愿尤其是战略投资者与上市公司选择彼此作为合作方的原因却鲜有回复。事实上，这是市场判断双方未来合作效果的重要信息。上市公司理应进一步阐述其与战略投资者之间形成合作的具体过程，以分析双方的合作意愿，以证明双方合作的真实性与合理性。当然，也有部分上市公司在反馈意见回复中提及双方的商业渊源，但分析与证明依然不足。 其次，不仅要定性描述，还要定量分析。目前上市公司越来越注重对战投资源的定量分析，一旦上市公司公告了战投资源的定量标准，未来保荐机构就可以在持续督导过程中以此为标准进行持续督导。如果战投后续引入的战略资源没有达到曾经披露的标准，监管机构就可以给予其一定的约束措施，比如，延长股票锁定期。这种将锁定期长短与导入资源多少相关联的设计，符合监管问答中“愿意长期持有上市公司较大比例股份”的要求。 导入资源具有领先性 除了符合上述要求，能够为上市公司导入资源，监管问答还进一步要求战投为上市公司导入的资源应具有国际国内的领先性。如何理解领先性？ 笔者认为，首先，中国的上市公司市值跨度大，市值在50亿元以下的中小市值上市公司也有一定数量。例如，一家50亿元市值、净利润为5000万元的上市公司，如果能引入新的销售与采购渠道、产品方案、或者新的业务类型，有助于打破上市公司目前传统的产品设计、有限的销售渠道、保守的经营思维等，上述改变对于上市公司而言显然是“战略”性的，但即便如此，净利润即使增长100%，也刚刚超过1亿元。此种规模的上市公司可能很难吸引到知名投资者，更有可能与拥有一定渠道、市场、产品资源的战略投资者合作，战投甚至可能是上市公司曾经的商业伙伴。 其次，上市公司已经是中国企业中的佼佼者，其所生产和提供的细分产品与服务在一定的行业、地域范围内通常都具有领先性。相应的，战投也应该在特定的细分行业、产品、地域等方面有对等的资源影响力。但这与战投是否具有显赫的身份无关，因此不宜单纯以战投的品牌影响力、组织形式等作为判断标准，只要其在某细分领域具有领先性，其实也应该是符合相关规则基本原则的。 机制设计有内在平衡逻辑 战投身份的判断如此重要而敏感，主要原因在于锁价引入战投的机制下，上市公司可以通过选择合适的时点锁定价格，让战投能以更为有利的价格获得股票。 再融资与战投标准的机制设计有其内在平衡逻辑。首先，战投获得更低的价格后，需要锁定18个月，相较于市场价格发行的方式长了12个月，战投实际承担了更多上市公司业绩与股价波动的风险，乃至市场下行的风险，从历史数据来看，2016年成功发行的锁价定增的项目有462个，到2018年底浮盈的项目仅有68个。 其次，战投获得更低价格的对价就是其需要向上市公司导入战略资源，而这一点是其他中小股东所不具备的能力。在这个问题上，上市公司需通过严格遵循证监会发布的监管要求，向市场阐述、向监管部门证明战投合作的意愿、能力并且战投愿意接受一定的约束措施等。 诚然，市场对于上市公司锁价定增引入战投项目的高浮盈率存疑有其合理性，甚至这是大部分投资者对此类项目的第一反应，所以人们才会关注“究竟谁才是符合标准的战投”这个问题。但要解决这个问题，除了技术层面对战投进行更为细致的分析并给予更多的约束以外，还需要各方不畏“浮盈”遮望眼的高度，以及尊重规则、尊重市场的态度。
威马发布IdeaL4科技战略，联手高通、百度、紫光、芯鑫等合作伙伴剑指造车新势力第四极。 9月9日，威马汽车以线上发布会的形式公开了其全新科技战略――IdeaL4，同时还“官宣”了其以高通、百度、紫光、芯鑫为代表的一系列合作伙伴，大秀科研肌肉。 据威马汽车创始人、董事长、CEO沈晖在发布会上介绍，所谓IdeaL4技术战略，具体可拆分为Intelligent Cockpit（最懂中国用户的智慧座舱）、Digital Architecture（业内首个全新自研数字化架构）、EIC（超级平台化三电系统）、Autonomous Driving（自动驾驶核心技能）四个组成部分。 “ IdeaL4技术战略的目标是打造新智能美好出行生活‘四大件’。”沈晖表示，为打造更符合中国用户喜好的“EC出行智能终端”，未来3到5年，威马汽车将投入200亿人民币，汇聚3,000名全球顶级工程师，以实现全新技术战略的目标。 IdeaL4可赋予威马汽车旗下产品的变化，诸如第三代高通骁龙数字化座舱平台、平台化三电系统等元素相互协同下的完整效果还需拭目以待，但局部技术成果的首秀已经离市场不远。 据百度公司自动驾驶技术部总经理王云鹏9月9日在威马线上发布会上表示，在9月15日的百度世界大会上，威马与百度深度合作的全新车型将首度亮相，“该车具备AVP自主泊车功能，可实现特定场景下的L4级无人驾驶。” 值得一提的是，沈晖还透露上述拥有特定场景L4级无人驾驶功能的新车，将于明年初上市交付。 可以预见，IdeaL4科技战略的发布标志着威马汽车进入到新车、新技术发布的密集期，结合近日有国内媒体报道威马汽车已经完成D轮融资，种种迹象显示威马汽车即将进入到新的发展阶段，这也让市场中关于威马汽车即将登陆科创版的传言再次成为关注焦点。 据彭博社7月报道称，威马汽车考虑最快于今年在科创版上市，目标上市后估值超过43亿美元。虽然彼时威马汽车方面就上述报道向媒体表示不予置评，但相关传言至今依然此起彼伏。 考虑到目前造车新势力中的蔚来、理想、小鹏发展迅猛，威马汽车的压力愈发明显。据威马汽车最新官方销量数据，威马汽车8月销量为2057辆，同比增长143%，然而这样的成绩仍被蔚来、理想、小鹏进一步拉开差距。再考虑到目前威马汽车主销车型的售价低于后三者，其整体的竞争力正逐渐掉出造车新势力头部集团。 因此，在距离实现自给自足尚有距离，又迫切需要加大投入提高市场竞争力的背景下，威马汽车登陆科创版“吸金”的重要性更为突出。 然而，威马汽车登陆科创版亦并非板上钉钉。从门槛的角度看，威马汽车与登陆科创版需要达成包括最近一年（或一期）末公司经审计的净资产不低于300万元、最近一年内研发投入较大并取得较为明显的技术突破等一系列条件。 乐观地看，仍在市场中获得资本认可的威马汽车仍属造车新势力中的佼佼者，但要想脱颖而出，其面临的挑战不容小觑。
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