2020年8月20日，恒安国际集团有限公司（1044·HK）发布年中业绩，上半年营业收入为109.28亿元，同比增长1.4%，上半年净利润为22.65亿元，同比增长20.35%，毛利率从去年上半年37.3%增长值44.10%。 很多其他行业营业收入受疫情影响颇大，但恒安所属的家庭生活用品展现了一定的消费刚性，营收反而微增，净利润增长20.35%，除了原材料成本降低外，更根本的原因是恒安的第三次变革初见成效。 用恒安集团董事局副主席兼行政总裁许连捷的话说，“去年第四季度是恒安第三轮销售变革的最后一站，改革中发现的问题，我们改进了，就会变成成果，变成效益。这还只是开始，下一步，营销中台建立起来以后，过程中就能发现问题，我们能更快地改进，就能产生更的的效益。” 恒安集团董事局副主席兼行政总裁许连捷 这是我们第二次走入恒安集团位于泉州的总部大楼，走进许连捷位于14楼的办公室，在许连捷的要求下，这间不超过25平米的办公室启用22年来从未做翻新，木地板虽款式陈旧，却整洁平滑，踩在上面总有种脚踏实地的安心，如同这家老字号企业，给人以沉淀多年的踏实感。 但和这种印象不同的是，恒安从不守成，反而一直在变革。 01 两个“百年”企业的合作 许连捷所说的“营销中台”指的是恒安集团与阿里巴巴共同打造的恒安集团资料中台。 2020年7月，恒安与阿里巴巴签署战略合作协定，阿里巴巴将会协助恒安在数智化策略、业务、组织和技术等方面进行方位升级，形成会员、商品、渠道等全方位统一的平台化运作方式，为消费者服务、品牌运营、渠道赋能、产品创新、组织协同等奠定基础。 与阿里巴巴合作建立营销中台的原因，是许连捷不满于成果数据的后知后觉。 其实，数智化的改革恒安从2014年第三次变革开始时，就一直在进行，从建立阿米巴小团队的前线组织架构，到总部职能从管理转型为服务，再到内部信息管理端到端可视化，都是为了以数据和科技武装恒安这个庞大的生活用品帝国，让百万终端能够灵活适应市场的变化。 然而过去的改革虽然刀刀见血，内部的提拔和淘汰在不断进行，却始终止步于B端的经销商。“一直没有真正做到端到端，只到了经销商这一端了，没有到消费者这一端，恒安的电商数据一直没有纳入内部改革的体系。这次和阿里巴巴合作，一要达到C端消费者，二要改革我们的传统消费端，把线下客户也拉到线上来。消费者在线上下单，线下终端送货，线上线下一体化是第三轮变革的重点。” 许连捷深信营销中台的建设将会补上第三轮改革的最后一个缺口，“这次改革进行了三四年，到现在都还没打通，这是最后一站了。” 许连捷认为，合作营销中台建立后，恒安管理者能从过程数据中把控这家屹立多年的企业的神经脉络和血液流向，“如果营销过程中能够及时反应，就不需要等审计来了才发现问题，日常数字一有异常，平常就会马上被发现。比如有的流程卡在某个环节两个月，通常是一周处理完，这个异常就会被发现，提醒我们尽快找出原因。” 恒安集团副总裁许清池 主管恒安集团运营业务的副总裁许清池经手了营销中台的合作事宜，他对营销中台的建设和成效非常有信心。“过去很多数据只到供应商这一端，电商触达消费者那一部分数据是不透明的，数据不能形成闭环，我们就不容易相互印证，等知道出问题再去补救，效率就太低了。数据打通之后，还能解决各个部门数据之间不融通的问题。” 说来有趣，恒安和阿里的目标都指向“百年企业”。许连捷曾公开提及恒安的目标是“百年千亿”，并直言这是一种责任，而马云也曾提过“阿里巴巴要做102年、横跨三个世纪的公司”。因为恒安的变革，两家以“百年”为共同目标的企业，以这样的机缘不期而遇。 但不同于阿里的爆发式增长，恒安的成长路程却大不相同，许连捷说，“恒安35年了，从原来的小乡镇企业一路走来，爆发力没有那么强，但是一步一个脚印。上世纪90年代初，恒安刚成立两三年就面临国际跨国公司的竞争，我们在向他们学习和竞争中成长起来。恒安这么多年走过来，大环境怎么变，我们一直都是很平稳的。1998年金融危机正好上市，全市场的股票都没人买，但我们是那年超额认购倍数最高的新股。2008年金融危机，前后三年我们的利润翻番。今年遇上新冠疫情，我们的出口收入还是增长的，接近15%的增长。脚踏实地做企业，越是遇到危机，就越是收益好的时候。” 这种守成的经营战略，让恒安经历了外部环境的一次次危机，都能岿然不动，笑傲市场。 当然，许连捷也坦言，变革的速度不够快，不可避免地错失了一些机会。“为什么这一次变革这么慢？就是因为没能跟上数字化的步伐，2013年我们就已经感知到了大数据时代的到来，我们要从海量的数据中提取游泳的信息，对市场作出应对，但这一变革就是四年，现在才进入终局。” 02 唯变不破，恒变者安 “我们恒安一直在革自己的命。”许连捷说道。 过去的改革中，恒安集团擅长从现代化管理企业“借力打力”，第一次变革请汤姆斯公司引入现代企业管理体系，第二次请博斯公司进行管理变革（2008年），第三次则引入IBM公司、SAP公司进行管理信息化改革（2014年），以往多从海外企业汲取经验，营销中台则是首次与国内企业（阿里巴巴）开展合作。 恒安集团历年营业收入及同比增速（1999-2019） 数据来源：招股书，整理 恒安集团历年归母净利润及同比增速（1999-2019） 数据来源：招股书，整理 起初，每一次发起变革，总有人不理解，觉得许连捷没必要这样“折腾”、“自讨苦吃”。但在接连的变革中，恒安从1999年上市后，业绩维持了长达15年的连续增长纪录，直到2015年。 2017年，正好是第三次改革的核心——平台化小团队经营变革进行不顺利的时候，已半退休状态的许连捷不得已重返一线，带着团队一个区一个区地推进。尽管改革的破坏性和成效周期交替作用于业绩表现，让人很难看清楚变革对于恒安的直接意义，但恒安集团的管理层的确看到了一些外人看不出的企业隐患和问题。 古语有云，“上医治未病”，说的大概就是恒安这样的管理层。 静水流深，尽管大刀阔斧革着自己的命，从财报数据上，却只能看到恒安的稳定性和韧性，再难讲出其他瑰丽的增长故事。 但许连捷、许清池在谈及变革时，都从容而且富有激情。管理了35年，他们有的是耐心，先从人开始转变，培训、重组、提拔再到淘汰，像是一个传道者，一遍一遍，用制度和坚持，让一层层的管理者感受到他的决心。 03 改革终局是人的变化 “企业的变革最终是要改变人。企业变革是管理者的变革，只有管理者下定了决心，其他人才会有所感受、有所改变。” 如同平静的水中投下一粒石子，恒安的变革决心一圈一圈向外延伸，直至基层。 以前，恒安集团的人事去各大校园做招聘，会跟来应聘的学生们讲恒安的人文关怀和福利，公司的食堂和宿舍，来了和恒安一起成长，不会有后顾之忧。 许连捷急了，跑业务需要的是一群狼，只强调福利招来的只能是羊。“我一听这样不行啊，用人部门要求的销售任务、岗位要求都没有强调，这些学生到了一线就会有问题。我们那一年整整招了100个大学生，三个月之后，一个都没能留下来。” 有个市场推广岗位的学生临走前留下一句话，“进了你们这么大一家公司，还让我骑自行车出去跑业务？”许连捷觉得有些好笑，“他不明白，再大的企业，赚钱也要靠踏实做事、提升效率，否则生意好做，很快就会引来竞争者。” 为了掌握市场风向，许连捷也时常调研同行企业，取长补短。“几年前，我看过一家很小的公司，是做背包的，他们找工厂代工，但总是根据消费者的要求不断做调整，很多工厂觉得他们变来变去，很难合作。但她们的理念一定是对的，你不能因为很难就不去做一件正确的事情。” “恒安的这一次改革持续到现在已经六年了，真的很难，但还是那句话，正确的事情，再难也要做。”许连捷掷地有声地说，“现在内部外部的改变都在进行，职能要变，机制要变，效率要变，适应的人留下，不适应的人只能淘汰，这是一个改变人的过程。但好在基础已经打好了，这一轮会比以前快得多。沿用过去那种做大企业的经营理念，已经不能适应当今的这种竞争了，这些初创的优秀企业不断涌现，大企业不改变，最后都会被那些新兴的创业公司五马分尸。” “打通C端数据之后，原有的一些内部组织架构会再次落后，需要更新，变革仍在持续进行，我们要将恒安的创业者精神延续下去。”越来越深入参与恒安变革进程中，许清池对下一轮变革也跃跃欲试，提及“创业”，他的眼中似有光在闪动。
2020年下半年中国经济往哪走？未来将是怎样的一幅新图景？每个人或者每个企业又将面对怎样的挑战和机遇？7月18日，“梦之蓝M6+2020经济发展论坛”在南京盛大开讲，首都金融智库专家、全国工商联智库委员会委员、科技部国家高新区升级评审专家任泽平，江苏省工商联秘书长熊杰，河海大学商学院副院长、博士生导师张长征，南京大学教授、管理学博士徐志坚等专家学者以及企业家代表参加了论坛，倾谈后疫情时代行业发展的新动能、新方向、新路径。洋河股份常务副总裁、集团贸易董事长、党委书记刘化霜发表《践行中国梦的思想，成就品牌梦的情怀》的主题演讲，并在论坛上发声：用创新和变革响应新时代，以“梦之蓝M6+”促进新消费。 2020年是“特别”的一个年份，突如其来的疫情，复杂变幻的世界环境，中国迎来了一系列前所未有的挑战，但危机中往往蕴藏机遇。任泽平认为，下半年，中国经济将“温和回暖”，货币政策不会全面大幅收紧，从超宽松步入结构性宽松，财政政策发力新基建领衔的“两新一重”扩大内需，兼顾稳增长稳就业和培育新经济新技术。 在刘化霜看来，国家战略上创新与改革，那是宏观态势；而企业微观战略，创新同样是主旋律。企业需要思考的就是“如何以创新作为主旋律，如何与新消费呼应”。宏观创新中，科技创新是主旋律，这一创新的达成归根结底在于文化和教育；而微观企业的创新靠什么，首先要知道创新是愿望，谁都知道要创新，关键在于能不能创新，是否具备条件，“创新的种子只有在肥沃的土壤里才能生根发芽，创新需要新的环境。” 企业创新的“方法论”是什么？刘化霜认为在创新主旋律下有三大要素：第一个要素是战略，长期看是战略，短期看是策略；第二是人，选择对的人，执行好战略；第三是机制，用好的机制吸引人才创造战略，制定方法论，探索方法论，激励引发、促进执行、提高效率。人、战略、机制是三位一体的、相互融合的，它们在融合中促进创新。 对于变革，刘化霜提起爱因斯坦曾说过的一句话：“人生像是骑自行车的旅行，要想平衡必须向前。”他认为，其实作为企业也是这样，“要想获得平衡和稳定就必须向前，向前如何表现？在我理解就是变革，那么把变革作为主旋律来获得维稳叫变革维稳，以这样的思路来看，变革维稳与稳中求进是两种主旋律，在当前形势下，我更崇尚变革，强调变革，用变革寻求稳定，作为一个主导方向。” “无颠覆不创新，创新方可求稳”，到底做什么变革，在哪些方面创新呢？这几年，洋河首先是加大营销模型的创新，商业生态环节的创新变革，改变过去的营销模式，强调“一商为主，多商配称”，“打个比喻，就像群雁齐飞，无论南下还是北下，头雁非常重要，领航者方向正确了，才能方寸不乱”，刘化霜表示。 其次，理顺分工协作体系，实现以品牌为中心的厂商一体化，“品牌作为厂商共享资产，不是谁说了算，而是品牌导向，品牌的未来，品牌的发展趋势，来决定每一个人的角色如何分担，这种体系促进了厂商和谐，没有谁是主导，谁能够推动品牌发展就是主导，形成一个有理念的契约式的经营模型，改善了整个发展的效果，从效率角度讲解决了很多问题。” 同时，在品牌定位方面做重大创新与变革。“梦之蓝M6+”就是洋河品牌创新的代表，刘化霜认为，“一个品牌是社会对话的语言，你在用什么样品牌，用什么产品，就是说明了你在想什么，你是个什么样的人，社会对话的语言，无形中传达了你的身份。”那么梦之蓝M6+是从什么角度考虑这个问题呢？两个角度，第一个角度是品质，第二个角度是品格。“梦之蓝M6+”身上所具备的品质和品格，完全代表新时代消费特点，可以促进和引领新消费。 品质上，洋河本身是老八大名酒，始于隋唐，隆盛于明清，拥有悠久的历史。去年以来，“梦之蓝M6＋”全面升级，加入了更多陈酒，打造出更馥合的香气、更醇厚的口感，通过工艺升级加大了品质价值感，以与众不同、耐人寻味的品质持续回馈洋河支持者、爱好者。品格上，“梦之蓝M6＋”主张“更好的时代，值得更好的自己”，着力塑造有时代情怀、有家国担当的品牌形象，并与中国航天基金会结成战略合作伙伴，助力中国航天开创更好的时代，实现银河与洋河因梦想而交汇，两条“大河”彼此交相辉映。“梦之蓝M6+”将国家的梦想、品牌的梦想、企业的梦想相连，通过自身的责任与担当，为时代发展赋能，促进人们既作为美好时代的分享者，又作为促进时代发展的推动者，“时代哺育我们，我们为时代赋能。” 当前中国正在涌动着新经济的浪潮，新消费也在释放出更多的活力，“用创新和变革响应新时代；以‘梦之蓝M6+’促进新消费”，刘化霜表示，在追梦的路上，“梦之蓝M6+”不仅仅是梦想者为梦前行的见证者、亲历者，更是大家追梦圆梦路上的陪同者和亲密的伙伴，“升级产品品质，圆的是梦之蓝不断进取的品牌梦想；助力中国航天事业，圆的是中国人探寻太空的飞天梦想；今天在南京助力经济发展论坛，圆的是经济发展的时代梦想。” （CIS）
2020世界人工智能大会云端峰会（WAIC）正在进行中，在谈到对未来技术的看法时，远程参会的马云不无忧虑地提醒：这次疫情，让我们看到了人类对自己的陌生，对地球的陌生。相比对外探索，人类对自身的探索显得更难也更加重要。 “相隔一年，世界已经巨变，技术变革提前并且加速。与其担忧，不如担当，”马云说，“我想人类现在最重要的是解决好自己的问题，解决好地球的问题。不然，无论我们移居到哪个地方，去哪个星球，都会依然面临这样的麻烦和灾难。” 2019年与马斯克对话时，马云就曾表示，人工智能应该被用于解决地球面临的问题。把人类送到火星上很好，但他更关心地球70亿人类的生命和生活。 马云曾将疫情后的世界比喻为“同一片着了火的森林”。今天的大会现场，马云表示，如果过去数字技术是让生活变好，那么今后数字技术是让人类能够更好地生存下去。疫情没有改变技术变革的趋势，但是疫情加速了数字技术的变革，因为灾难在逼迫我们创新。“为活下去而做的创新才是真正最强大和不可阻挡的动力。” 他再次呼吁：“人类的资源、能力和知识应该用来加强沟通和合作，而不是制造隔阂，甚至扩大分歧。面对灾难，我们没有别的选择，早一点开始合作，就会早一天胜利。”
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