“你自己做过的最讨好年轻人的事是什么？” “我有文身，算吗？”郁亮话音刚落，立刻引来台下一片尖叫。10月17日，郁亮一袭黑色运动装亮相，胸前的四个红字“筋厂制造”格外醒目。 “文身BOY”——那个财务出身、一向以踏实、细腻形象（王石语）示人的“亮仔”身上，又多了一个令人意外的标签。身为一家管理万亿资产规模的头部公司董事长，他却将自己的身段放得无比柔软。确切来讲，这些年来，是他主动把自己捏成了各种样子。 别的不说，跟摇滚乐队合作，穿潮流厂牌，宣言“永不妥协”，甚至“自曝”文身，反正同龄人认为“离经叛道”甚至许多年轻人都自叹不如的事儿，他都干了。 55岁的郁亮正努力学习与年轻人对话的新技能。从万科企业话事人到运动“型男”，再到努力与年轻人交圈儿的形象“颠覆者”，一个郁亮，两个郁亮，三个郁亮，每一个都能放进不同形状的容器里。 当初万科提出要做品牌年轻化时，内部争议很大。郁亮记得，具体到开会通过相关文案时，大部分人也都是反对的，担心会引发后遗症。还有反对者觉得，大公司就该有大公司的样子，怎么能搞成这样？类似的意见，郁亮也能理解。 万科为什么开始“讨好”年轻人？郁亮用“普通行业”来定位如今房地产行业的生存境地。过去房地产行业有点特殊，一度被定义为支柱产业，承担经济增长重任。但现在，房地产行业的土地红利、金融红利都在消失，管理红利兴起，行业将回归为国民经济众多产业中的一个普通行业。 “越古老的行业越有可能创新。房地产行业怎么保证常做常有？”郁亮的建议是：第一，适应环境变化作出调整，同时不断进化。进化会诞生新的物种，又蓬勃发展。 “所有人都喜欢进化，但进化最大的代价是死亡。没有旧物种的死亡，就没有新事物的茁壮成长。”郁亮说，一个企业需要代际传承，才能使新生代进化成功。万科搞珠峰培训计划，就是为代际传承做准备。 适应新变化的体质，让万科屡次先于竞争对手搅动潮水方向。有意思的是，当郁亮谈及“你会给宠物猫设计房间吗？”“去店铺里捏方便面”“盒马鲜生新物种”等话题时，你很难将万科与那个造房子的传统地产商印象联系起来。 一个大胆的、与新动向紧密接轨的万科“郁时代”正变得丰盈起来。 “95后”万科 谁也没曾预料到，浓眉大眼的万科竟也“出圈”了。 趁着36岁生日，万科请来一批00后流量名人给自己代言，宣称“万物皆可万科”，还跟喜剧人张子栋拍摄品宣影片《一根筋》，与新裤子乐队合作改编单曲《手扶拖拉机斯基》为《就是不妥协斯基》。歌曲上线后，上榜微博拿下全流域热搜TOP6，复古disco编舞也被网友效仿。 “毫无疑问，万科未来的品牌一定会得罪90年以前（出生）的人，甚至要得罪95年以前（出生）的人，我们只对‘95后’放电。”郁亮穿着带有“筋厂制造”字眼的“黑T”现身，观感又潮又酷，这显然是品牌输出的有意为之。 既然要让年轻人对万科“有感觉”，那就先从品牌年轻化方向着手。 领导人展现出来的气质总是与身后公司的战略选择息息相关。在“如何讨好年轻人，尤其是95后”背后，36岁的“中年万科”也下足了功夫。 “我们越做越大后，就越强调各方面的均衡性，所以一定要说一个能让所有人都不引起歧义的品牌口号，还要表达我们的理想。”郁亮说，“最后我们拍板定下（万事皆可，就是我们）。既然没坏处就先试一试，结果试了还不错。” 前不久万科内部做过一项调查，结果显示：95后对万科品牌无感。这让郁亮深感紧张。“现在的年轻人对万科不是‘喜欢不喜欢’的问题，而是‘没感觉’。”一丝不甘的味道从郁亮的话语中飘出，“你讨厌我也行啊，可你心中没我。” 郁亮还赞许了一个案例，尽管听起来有些荒唐。 “昨天我听说，有一位新员工来万科入职报到，第一天就离职了，为什么？因为他入职报到时，竟然没人接，就回去了！这也太有个性了！”说到这儿，郁亮的声音提高了，“也许我们这代人包括70后、80后，父母都教育我们要学会忍耐，但这代年轻人，他们不会忍。” 在郁亮看来，不愿意“忍”的这代人恰恰最有希望，因为他们有主见，能够为原则而坚持。“这代年轻人身上的创造性比我们强得多，受教育程度比我们高得多，所以他们是最有希望的一代。”郁亮说，“我们就是想表达一个态度，今天的年轻人是最优秀的。” 不为外界所知的是，现在的万科团队早已是年轻人的天下。郁亮透露了一组数据，“万科有50%的员工是‘90后’，25%的员工是‘95后’，员工平均年龄在32~33岁之间。” “年轻同志也不要太得意，老同志还老当益壮。”在郁亮的期待中，万科最希望建立的是冠军组织，尤其在新业务中，年轻员工与资深员工相互配合，业务会做得非常好。万科把组织设计成冠军组织的机制，就是为了“保证每个在场上的人必须是最好状态的人，此外还要强调最好状态之间的组合”。 “回归普通行业” 2020年是郁亮在万科工作的第30个年头，事业生涯堪称“一根筋”的他，再次明确表态：万科准备在房地产相关赛道上，沿着城乡建设与生活服务商的方向往前走，“一根筋走到底，撞了南墙也不回头”。 万科准备在房地产行业“一根筋”地发展下去，“讨好”对自己无感的年轻人也在策略之内。 倒是网上时不时出现些言论，比如“万科郁亮非常不看好房地产这个行业”“行业没机会了”，让郁亮有些苦恼，甚至表示要“澄清”。他还谈到一个网上传言：马云说也不看好这个行业。有一次，郁亮跟马云见面，忍不住跟他求证。“我问他，你有没有说过，他说没有。” 郁亮坦言，很多人说万科经常“吓唬”大家，提出“活下去”之类的说法，其实只是想真诚告诉员工必须有危机感，“很多人把‘感’字拿掉了”。不过，这也印证了“被误解是表达者的宿命”。《奇葩说》里马东的这句名言，如今放在郁亮身上也不算违和。 郁亮用“普通行业”来定位如今房地产行业的生存境地，就像制造业一样。 郁亮称，中国绝大多数制造行业早就进入管理红利时代，既不靠关系，也不靠杠杆，业务做得好，关键就一条：有好产品、好服务、有竞争力。同时，中国制造业企业的成功，伴随着大量企业在竞争中被淘汰。因此，在管理红利阶段，企业不能再依靠杠杆，而要靠全面竞争能力获取竞争优势。 一个信号是，8月20日，住房城乡建设部、人民银行在北京召开座谈会，传达了重点房企融资新规：房企剔除预收款后的资产负债率不得大于70%，净负债率不得大于100%，现金短债比不小于1，房地产业内将其称为“三道红线”。 郁亮认为，“三道红线”政策的影响力不亚于2002年的土地招拍挂制度，意味着房地产行业游戏规则的重大改变，“今年以来所有开发商再次站到同一起跑线，将以前所有的东西归零”。 不过，郁亮同时认为，房地产作为普通行业仍有发展空间。经过多年高速发展，老百姓(行情603883,诊股)居住问题得到了很好解决，但还没彻底解决。“并不是所有的需求都被满足了，所以（行业）未来的发展空间主要是在质量提升方面，而非在数量上。”郁亮说。 哪些需求没被满足？郁亮举了两个例子。 比如，过去租赁住宅在房地产行业里面是被忽视的，而租赁住宅也是解决居住问题的很重要渠道和方式。再比如，环境变化导致商业新业态不断出现，很多大型综合体已经取代了传统购物中心的概念。“都说受到电子商务冲击后，线下零售很不好，结果出现了盒马鲜生和永辉，行业进化了新物种。” 万科长租公寓BU首席合伙人兼总经理胡冬华透露，2005年万科就开始与政府探索租赁业务，2016年泊寓正式诞生，2017年长租公寓被列为万科集团核心业务之一。截至2020年10月，万科泊寓房间数已达到134836间，进入33个城市，开业365家门店，上半年营收10.5亿元。 万科集团合伙人、高级副总裁兼北方区域首席执行官刘肖表示，长租公寓是一个比较难算账的门类，如何降低项目综合成本，北京万科通过获得集体土地来解决这一问题。截至目前，北京万科拿走了北京市场上30%的集体租赁用地。 “万科物业一定会上市” 北京红梅望京小街，一条在居民眼中脏乱差的五环商业街，经过万科的升级改造，成为集办公、购物、休闲、生活、艺术的望京新地标。小街业户由原来的小业主升级为keep、唱吧等独角兽企业。这也是北京市首个由政府引导社会资本参与的国际化商业街区项目。 这样的操盘变化，源自万科北方区域“发现新城市(行情300778,诊股)”战略的落地。刘肖表示，有别于三五年前，中国的城市建设正进入三大时代：城市更新时代、租购并举时代和产城融合时代。 万科北方区域的触角已扩展到城市更新、长租公寓和科创园等板块。过去一年，在上述三个城市新趋势中，万科都实现了“从0到1”的变化。“明年这样的变化可能是从1到10。”刘肖说。 万科在自身战略层面的思考和动作，正成为行业层面的风向标。 继2015年全面市场化后，万科物业业务版图已经逐步扩张到商写及城市领域，旗下有万科物业、万物梁行和城市物业等板块。2020年5月，万科集团合伙人、物业BG首席执行官朱保全表示，万科物业已确立CS社区空间、BS商企空间、US城市空间“三驾马车”的新规划，物业调整为公司业务层内容之一。 万科与戴德梁行于2020年1月份正式交割的合资公司——万物梁行，主要业务包括商业物业（简称：PM）及资产管理、综合设施管理（简称：FM）等，万科集团物业BG合伙人、万物梁行董事长李庆平对中国FM市场持有较高期望，并认为国内先进制造业、TMT等行业龙头企业迅速发展是FM业务的新机遇。其透露，继万科物业、万物梁行之后，未来万科物业还将发布有关城市服务方面的品牌。 李庆平称，万物梁行成立不足一年时间，业务范围已覆盖149城、拓展新项目超140个，共服务项目超1140个，管理面积超1亿平方米，“商写物业领域规模在大中华区处于绝对领先地位且还在扩大”。 “万物梁行追求的是薄薄的雪、长长的坡，为广大相关方提供最好的服务。”李庆平称，用数据和技术驱动一个劳动密集型企业的管理，是公司的核心能力之一。这样的发展模式选择，类似于亚马逊和小米，“把雪拍薄是一种选择，更是一种能力。” 郁亮透露，万科物业一定会上市，只是时间还没确定。在万科的设想中，未来能够上市的业务都会让其上市，但时机要拿捏好。“目前我最担心的是，大家在资本热潮中迷失了初心。”半年前的万科2019年度业绩会上，郁亮曾表示，等到大家都认可万科物业“城市服务商”的身份时，万科物业才会考虑上市。 如今，在万科众多非地产业务中，万科物业表现最为亮眼。截至2020年6月底，万科物业累计签约建筑面积6.8亿平方米，已经接管面积5.2亿平方米，物业规模行业第一。仅在2020年上半年，万科物业就实现了66.98亿元的营业收入，同比增长26.8%，其在集团中的占比，也由去年的3.5%增加至4.6%。 2020年，万科对外亮相5个BG（事业群）及8个BU（业务单元）。BG包括南方、上海、北方、中西部区域及物业服务公司，BU包括印力、物流、长租公寓、海外、冰雪、梅沙教育、企业服务及食品。2020年半年报中，万科首次对外披露了除地产开发、物业管理之外各个板块的营收。 “从整体战略布局来看，万科今天在房地产相关赛道方面的布局相对完整，也基本看到曙光。”郁亮评价称。
凯越12月2日，在第6届中城联盟论坛”上，中城联盟副主席、万科董事会主席郁亮表示，地产行业到了管理红利阶段，难免困惑，为了看清身在何处，确定更好的方向和目标，就需要回答很多问题。 郁亮认为，“有时候面对不确定的时候并不知道路径，但我们知道山顶在哪里就可以，山顶是唯一的点，但上山的路有很多条。知道山顶之后大家可以摸索往前走，可以走出很多路来。所以，需要从未来来看今天。”
万科董事会主席 郁亮 严明会 王若君 发自玉溪 万科与新裤子乐队合作的《就是不妥协斯基》单曲VCR播完之后，郁亮压轴出场。 一身素黑，一件筋厂黑T恤，胸前是“筋厂制造”，背后是“没有撤退可言”。活脱脱一个95后小鲜肉。 郁亮越活越年轻。 从十几年前的郁胖子，一路跑成又高又瘦的“郁”树临风。如今变身炫酷“95后”，郁亮一直在逆生长。 他是在用行动表达万科归零的心态与决心？ 万科归零 万科的每一次媒体会，都会制造一个年度“流行语”。从白银时代，到活下去，到今年，这个流行语变成了归零。 不仅万科要归零，郁亮呼吁，开发商都要归零。因为行业的大环境变了，游戏规则变了。 郁亮说，“三条红线”的影响力不亚于2002年的土地招拍挂制度。招拍挂之后进入金融红利阶段，三条红线开始就是管理红利时代。房地产金融占比越来越高，这是不对的，金融资源过多被房地产占用不是好事情，国家一定会采取措施的。今年国家明确下来明年要开始采取政策。 所有开发商再次站到同一起跑线，以前所有的东西归零。 不过，郁亮认为，有个东西不变，对客户好，有好产品、好服务是一定可以活下去的。 万科的三好主义是在2012 年 9月提出的。彼时，任万科集团总裁的郁亮在全国媒体见面会上提出：良渚文化村是万科理想主义试验田之一，万科希望在这个项目里面做到三好，第一好房子，第二好服务，第三个是好邻居。 2013年，万科开了一个发布会，“三好”由此诞生。今天的媒体会上，郁亮又一次提出三好。 虽然表述略有不同，但精髓还是一样。 在提出“收敛聚焦”两年之后，万科再次强调“好产品、好服务”，回到长期主义的根本赛道上，郁亮说，好产品好服务才有好未来，要长期坚持才不会绕圈子。 郁亮说自己有点“一根筋”。万科也要一根筋。万科要用一根筋征服95后。 为什么要拥抱95后年轻人？因为万科发现95后对万科的品牌500一点感觉都没有，但是他们才是未来的消费主流人群，所谓万科“特别着急，特别着急，所以我们想我们来能不能接近他们，要接近他们，我们要出去。” 这也正是郁亮变身95后，万科要拥抱年轻人的，让他们对万科有好感的最初动机。 要么说万科才是真正的行业大哥。它的领先，其实从来不是牛逼在规模上，而是它一直在前瞻地思考和忧患，一直站在潮头呐喊。无怪乎，行业内有人把万科为“地产敲钟人”。 龙抬头计划 媒体会上，除了压轴出场的郁亮，以幽默的开场白，承包全场笑点，传递万科的流行语外，万科物业事业部首席执行官朱保全也是一个重要角色。 他虽然不负责抖包袱，却是铺垫了很多猛料。 第一个就是万科的龙抬头计划。这是一个三年计划，朱保全是第一负责人，郁亮钦点。朱保全想的是“惊蛰”，但郁亮说寓意不好：“感觉百虫都出来了”。因为计划是龙抬头那天提出来的，所以郁亮就命名为龙抬头计划。 朱保全介绍，万科大概两条线在做，一条线就是给老虎插上袖，在万科物业内部不只是一个科技公司，而是一个科技联盟。每一个BGBU背后全部是由他自己的科技公司。此外，还有一个特种部队。 万科希望业务给科技插上梦想，希望万科能够未来为中国房地产行业还是能够做出一点行业级的贡献。 朱保全说，科技这件事，做了是找死，不做是等死，我们宁可去找死，也要坚决的把它走下去，万科就可以更新，不撞南墙不回头，撞了南墙也不回头。 此外，朱保全还披露了万科物业的三个行动： 一是调整组织机构，拆分出专门为业主服务的机构，让前端经营体变小。以深圳为例，拆分出为福田、罗湖等单个区域服务的机构。 二是设置四级管理体系：项目管家、前端经营、区域质量与前介中心、武汉数字运营中心。为了应对机构变小带来的服务质量问题，管理体系将设置评价标准，以红牌绿牌区分优劣，连吃红牌的机构将不允许扩大服务范围。 三是设立万科物业首席客户官，任命23年司龄的上海区域负责人杨光辉出任首任首席客户官。 春天行动 春天行动是万科今年的战略行动。 按郁亮的解释，行业环境发生了本质上的变化，万科必须要做出调整，才能成为好的玩家。 春天行动的核心是竞争战略，就是所有的工作聚焦，包括年轻人的品牌宣传、万科物业回归住宅物业为主，聚焦在一个好产品。这种以好产品好服务为代表的竞争战略，跟以前万科的发展增长战略不太一样。 此前，万科曾经用回款作为唯一考虑指标，春天行动中，不会用单一指标衡量，但郁亮提出八个字：数一数二，领先领跑。 郁亮说，没有规模肯定不行的，但是否第一不重要，要在第一军团；第二是利润要确保。 为了确保春天行动的战略实施，郁亮说，这要求万科战略上不能犯错：要做正确的事情。他举例长租公寓，即使不挣钱，也要继续做下去。确定了好产品、好服务，要长期坚持才不会绕圈子。 关键的是，要做到均好无短板。不能有任何明显短板，避免产生系统性崩溃。比如说产品很好，现金流处理不好，就很难平衡，你融资力很强，产品做不好，也没机会。 现场问答精彩内容摘录： 提问：“三道红线”之下，房地产行业将发生怎样的变化？ 郁亮：三条红线的影响力不亚于2002年的土地招拍挂制度。招拍挂之后进入金融红利阶段，三条红线开始就是管理红利时代。房地产金融占比越来越高，这是不对的，金融资源过多被房地产占用不是好事情，国家一定会采取措施的。今年国家明确下来明年要开始采取政策，所有开发商再次站到同一起跑线，以前所有的东西归零。 有个东西不变，对客户好，有好产品、好服务是一定可以活下去的。在之前两个阶段，也有很多有优势的公司没活到今天，管理红利阶段更离不开好产品、好服务，这是我们的根本。唯有好产品、好服务才有未来，才能保证活下去、活得好、活得久。 提问：“三道红线”下万科会不会有更大发展机会？ 郁亮：这个问题不能这么看，这是行业重大规则的转变，打法都变了。万科现在从财务纪律提升到财经纪律，要考虑投资纪律等，这次的监管是穿透式的，明股实债、多层结构、表内表外等财务技巧是没用的，这对对所有开发商都是挑战。 提问：今年是郁亮在万科工作的第30年，有何感受？ 郁亮：“30年里有多少变化的可能性我都没变化，我就是一根筋的典型代表。那天发了个朋友圈，‘弹指一挥间’，没那么复杂。”郁亮表示，能在一家公司服务三十年是缘分，是一件蛮骄傲的事情。
9月3日，自治区党委书记、自治区人大常委会主任鹿心社在南宁会见万科集团党委书记、董事会主席郁亮一行。 鹿心社表示，近年来，广西与万科集团有着良好的合作基础，未来合作前景广阔。当前，广西正不断扩大对外开放，全面深化改革，持续优化营商环境，积极推进“三企入桂”，着力创新推动经济高质量发展。广西把万科集团作为“湾企入桂”的重要合作对象，希望双方进一步落细落实好已签署的全面战略合作协议，共同推进产城融合、城市更新与旧城改造等合作项目建设，争取早落地、早见效。同时，进一步深化拓展现代物流、轨道交通物业、城市管理以及配套服务等合作领域，推动双方务实合作迈上新台阶并达到更高水平。 郁亮表示，广西区位非常独特，营商环境很好。万科集团非常看好在广西的合作发展前景，愿担当好企业应有的社会责任，充分发挥自身优势，继续扎根广西、深耕广西，加快落实合作项目，全方位深化与广西在现代物流、城市发展与管理等领域的投资合作，继续助力广西脱贫攻坚，为广西经济社会高质量发展多作贡献。 秦如培、王小东、黄伟京参加会见。
文/新浪财经意见领袖专栏作家 李德林 “就算我死了，你们搞多元化，我还是会从骨灰盒里伸出一只手来干扰你。”8年前，游学归来的王石给万科撂下这样一句狠话。就在王石刚刚代表万科职工捐掉大家的股票后，万科立即就招募团队要养猪，王石不用从骨灰盒伸出一只手，也管不了万科的多元化了，因为开始养猪的万科没有未来。 2019年底，王石问旁边的刘永好：你们利润如何？刘永好非常谦虚地说，请你吃饭没问题。养猪岂止是吃饭没问题，2019年上市猪企财报最是亮眼，没有一家亏损，18家同比增长。增长冠军的同比增幅高达1075%，这是足以让任何一家房地产公司望而兴叹的数据。 王石以前非常讨厌多元化，更别说养猪。就在刘永好要请王石吃饭几个月后，万科董事长郁亮就开始招募养猪人。郁亮决定养猪前，网易的丁磊早就开始养猪了，在饭桌上吃出问题的刘强东也早就开始养猪了。房地产界的碧桂园、恒大等也开始养猪了。 当王石脸上露出羡慕刘永好的神情后，万科管理层再也不担心，他从骨灰盒里伸出手来干扰，决定养猪。万科为啥养猪？中国城镇化还在进行中，人口基数大，农业永远都有机会。万科有几百万的居民私域流量，万科物流、物业等庞大支撑已经天然具备条件。房地产下行是必然趋势，船大掉头慢，所以围绕主业早布局生态，做城镇生活服务商，也是合情合理。 养猪跟房地产都有周期性，非洲猪瘟对散养形成了去化效果，才将规模养殖的企业推上了风口。随着猪瘟疫苗的研发的推进，以及猪周期的陷入衰退半径，房地产养猪除了抢占各自的私域流量，很容易出现王石担心的多业化问题。 1 万科是真养猪吗？上来就25万头，看上去是动真格。在万科要养猪前夕，国土资源部说，农用土地上养猪不需要办理建设用地审批手续，同时还取消附属设施用地15亩的上限。养猪背后是城镇化进入存量博弈时代，以及农村土地流转可以直接入市，如果在大城市和成熟市场周边的市场养猪，未来土地储备可期。 养猪就能拯救万科吗？目前，万科还在房企第一梯队，未来充满着变数。碧桂园、恒大的突飞猛进已经挤掉了万科多年的大哥地位。郁亮自诩为“猫头鹰”型领导人，对机会和风险随时保持“一只眼睛睁着，一只眼睛闭着”的状态。 从郁亮2014年成为完全真正的决策者开始，万科不断向食品、物流、商业、教育等领域延伸，王石的手早已无法阻止万科竞争焦虑下的多元化。事实上，郁亮的“睁一只眼，闭一只眼下”的多元化没有想象的那么美好，到2019年主营业务房地产及相关营收占比95.9%，物业营收占比3.5%，其他的业务营收占比0.6%。 造房子、卖房子一直是王石时代晚期坚持的路线。郁亮掌门后，也开始由售转租试验，试验也成了睁眼儿瞎。2019年8月万科佛山的长租公寓就因为违规、违约陷入困局。郁亮还搞出“万村计划”，想探索城中村综合治理+价值引进和管理+城市化商业运营的模式。 王石站台也没有让郁亮的这个计划得以顺利进行，第一个跳出来的是富士康的员工，这一次不是控诉他们老板郭台铭压榨农民工，而是13万富士康劳工代表向监管部门控诉，万科搞得万村计划导致当地城中村房租翻了2-3倍，万科只能叫停扩张。 倒在富士康劳工脚下的不止是万科的扩张计划，操盘项目的万科南方更是兵败如山倒。万科南方区在姚老板争夺股权期间，对销售业绩的贡献一直领先，到了2018年开始就走下坡路，到了2019年甚至被北方区域反超，变成了业绩垫底的。 后来，南方区域的首席执行官张纪文被调去搞教育，南方区域的多个城市总经理被调离，其中有3个城市总经理因为销售排名或者市占率下滑被免职。2019年到现在万科的14个区域出现高层职位调动，调动的过程中也变成人才流失的过程，比如厦门万科总经理调任6个月后就拍屁股走人了。 万科官方说得轻巧，说地方诸侯的频繁调动是在执行“大江大海”的人才计划，要让优秀的将领到前线打仗，将空出来的地方诸侯的位置，通过招募的方式补充有生力量。意味着那些换防的多数地方诸侯，都已经不适合万科现在面对的竞争了，管理层发生了大比例人事变动，财务负责人更是一年换两次。 在这种背景之下，也就是养猪前夕，姚老板争夺股权期间万科最具权势的郁亮、王文金、张旭三人组分崩离析。执行董事王文金不再兼任执行副总裁、财务负责人，执行董事张旭不再兼任执行副总裁、首席运营官，自发请愿去负责万科物流。 2 业务试错、人事变动是万科的焦虑。2018年郁亮就高喊活下去，这不是自谦。商场看上去是白刃战，其实是明争暗斗。猫头鹰白天的视力不敢恭维，可他们夜间的敏锐程度是人的100倍，自诩猫头鹰的郁亮，在房地产繁荣的背后看到了黑夜的危机。 尽管2019年的营收净利润双增，但增速均低于2018年，不及市场的预期，以至于年报一出就遭遇投资者用脚投票。而多个核心利润指标均下滑，比如房地产及相关业务的结算毛利率、全面摊薄的净资产收益率、实现投资收益率都下滑。 在现金流方面，现金及等价物净额同比下降超过240%。现金是一个企业血液。尽管万科33.9%的负债率是行业较低水平，在2019年筹资了1234亿，但是筹资活动的现金流入同比下降超过27%，筹资活动产生的现金流量净额为-333.38亿元，反映偿债力度远大于融资。。 在房住不炒的大背景之下，房地产贷款增速回落，金融对房地产的资金监管没有放松迹象，猫头鹰一样的郁亮现在焦虑的“活下去”问题，不再是一个口号，而是变成了现实，现金流是未来持续考验万科活下去的关键。 现在万科要活下去，郁亮更要考虑的是自己的管理团队要活下去。王石是万科的创始人，在跟股东博弈的过程中，股东们会有“鸠占鹊巢”的忌惮。现在郁亮在万科就是一个不折不扣的职业经理人，尤其是深铁集团作为地方国有企业，无论是眼前还是未来，业绩是唯一的考量指标。 频繁人事变动的背后，深铁已经不再是当年的甩手股东华润，深铁派驻万科的董事因为退休以及工作变动离开，空缺出来的董事席位，郁亮想让总裁祝九胜补进去，可是深铁不回音。郁亮只能悻悻地说：“名额不够，我们内部会调整一下。” 在大股东深铁的强势下，郁亮只能忍痛抛弃曾经并肩战斗的兄弟，将他们调出董事会权力中心。“大江大海”人才计划的背后，更是现在万科管理团队在股东意志下的妥协。深铁进入万科，曾经有过美好的描摹，可是至今只有一单几十亿的合作。 现在万科内部推行总部改革，撤销总部各部门设置，成立三大中心。那么万科各城市小诸侯的格局势必打破，统一将管理权上收，地方不再有诸侯，只是执行的经理人。看上去是管理团强势，打破传统部门错综复杂的利益纠葛，进行扁平化的管理，事实上便于深铁更直接的监察，是大股东意志的胜利。 现在万科养猪了，万科能够重振辉煌吗？当王石代表员工将2亿股万科股票捐给清华大学的那一刻起，不用进入骨灰盒，他的手已经伸不到万科的权力中心去了。养猪或许能美好万科各大社区居民的生活，未必能够美好万科的未来。 当万科失去核心创始人，管理层就变成白天的猫头鹰。尽管他们在夜晚有超越常人的能力，在大股东意志笼罩之下，万科再也没有运筹帷幄几十年的高瞻远瞩，再也没有行业引领者的锐意进取，只是变成了追逐风口的焦虑症患者，万科失去未来只是一个时间问题。
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