图片来源：网络 12月18日，有市场消息称蓝光发展（即四川蓝光发展股份有限公司，股票代码SH:600466）内部发布人事变动文件。 该市场消息称，余驰将不再担任蓝光发常务副总裁兼首席运营官，由杨武正接任，后者还将分管蓝光发展投资体系、经营体系业务。 消息还称，杨武正不再担任蓝光发展董事长助理，不再兼任投资发展中心副总经理及股权投资部总经理职务。 搜狐财经就此消息向蓝光发展方面求证，其表示“以上市公司公告为准”。截止发稿，蓝光发展并无相关公告披露。 公开资料显示，余驰现年37岁，自2008年加盟蓝光发展，历任蓝光地产成都公司总经理、成都区域董事总经理、投资副总裁、常务副总裁等职务，已跟随蓝光发展12年；杨武正则是蓝光投资控股集团（以下简称“蓝光控股”）董事局主席、蓝光发展董事长杨铿的二儿子，现年25岁。 年内第三位高层出走，“二代”走向台前 蓝光发展公开的公司资料显示，杨武正持有美国德雷塞尔大学金融本科学历和英国华威大学金融硕士学历。曾任蓝光控股董事、董事长助理，现任蓝光控股董事、蓝光发展董事长助理兼投资发展中心副总经理。 而关于杨武正的公开报道并不多，最近一次是在今年3月，杨武正一行曾到访陕建集团座谈交流。 图片来源： 陕西建工集团第二建设集团有限公司网站 此后，4月17日，蓝光发展在《独立董事关于第七届董事会第三十六次会议相关事项的独立意见》中，提名杨武正为公司董事候选人。5月份，其正式被任命为蓝光发展董事。 而在杨武正获得董事提名的同月，蓝光发展公告了“张巧龙辞去公司副董事长、董事职务，王万峰辞去公司副总裁职务”的消息。 张巧龙是科班出身，毕业于西南石油学院工业与民用建筑专业，系全国注册监理工程师、全国注册一级建造师。2002年至2006年，张巧龙就职于四川省城市建设工程监理有限公司及四川鼎鑫置业有限责任公司，负责工程监测。 2006年，张巧龙加入蓝光，担任结构工程师。2011年至2016年，历任重庆和骏置业有限公司总经理、四川蓝光和骏实业有限公司重庆区域兼昆明区域董事长等职务。 2017年，张巧龙获任蓝光发展总裁。2018年，再被委任为蓝光发展副董事长兼首席执行官，全面负责业务、战略开发及执行。 2019年12月，张巧龙辞去蓝光发展总裁一职，从“台前”转向“幕后”。取他而代之的是，是原华润置地高级副总裁迟峰。 张巧龙任职期间，蓝光规模快速扩张，销售额从2017年的582亿元，提升到了2019年的1015.37亿元。 王卫峰则具有金融背景，系西南财经大学金融学博士，清华大学五道口金融学院金融专业EMBA在读。曾任职中国人民银行成都分行任团委书记、党委宣传部副部长，四川省人民政府办公厅任正处级干部，成都农商银行任副行长。 王卫峰离任前的职务为蓝光发展副总裁，主要掌管融资工作。公开报道显示，于今年5月，其在从蓝光发展离职之后，曾入职四川信托。但上任仅一月之后，便再次离职。 作为蓝光发展年内第三个变动的高层，余驰是一位资历颇深的老将。2008年，其加盟蓝光集团，历任蓝光地产成都公司总经理，蓝光发展董事兼首席运营官，蓝光地产总裁等职务。 彼时，正值蓝光发展开启全国化布局之际。当年，蓝光发展还斥资3.22亿元拿下迪康药业约30%股份,以谋取借壳上市。 2013年，蓝光发展正式启动迪康药业的重组预案，并于2015年3月30日完成重组，4月13日正式更名成功上市。 借壳上市后，蓝光发展的地产业务从2015年182.7亿元的销售额升至2017年的581.52亿元，三年复合增长率达78.4%。 于今年3月，余驰获任蓝光发展常务副总裁；6月，再获任蓝光嘉宝服务非执行董事。 岁末年初，余驰选择了出走。取而代之的是杨武正，走向台前。而杨武正的另一重要身份，则是蓝光控股董事局主席、蓝光发展董事长杨铿的二儿子。 近五年营收复合增长率17.37%，前9月踩“两道红线” 杨武正仅是众多“企二代”中的一员，近年来“企二代们”正陆续走向台前。他们大多经历相似，拥有良好的教育背景，并在房企的多个部门和不同基层岗位之间轮换积累实践经验。在这个过程中，逐渐掌管公司业务，并进入核心高层。 1990年，杨武正的父亲杨铿在成都创立蓝光发展。2015年，蓝光发展成功借壳上市。 2019年9 月，蓝光发展入驻上海， 形成“上海＋成都” 双总部。同年10月，蓝光嘉宝拆分物业板块蓝光嘉宝服务（2606.HK）于港交所上市，构筑起“A＋H股” 双资本平台，商业版图进一步扩大。 上市5年来，蓝光发展营收由2015年的175.98亿元增至2019年的391.94亿 元，净利润由2015年的8.05亿增至34.59亿元，复合年增长率17.37%、33.85%。 2019年，蓝光发展实现销售额1015.37亿元，同比增长18.70%，迈入“千亿俱乐部”。 最新财报显示，2020年前三个季度，蓝光发展实现营业收入313.8亿元，同比增速12.5％；归母净利润26.7亿元，同比增速仅为5.4％。 但与半年报数据相比，蓝光发展盈利增速有所放缓。上半年，蓝光发展实现归母净利13.6亿元，同比7.5％。 再与2019年同期95.27%的营收增速及107.83%的归母净利润增速相比，蓝光发展盈利速度放缓的迹象则越发明显。 千亿之后，蓝光发展在售项目销售均价也出现明显回落。 据第三方机构克而瑞数据显示，2020年前10月，蓝光发展销售均价为8505.95元/平方米。与2019年末的14052.58元/平方米相比，下降了39.47%。 此外，今年上半年蓝光发展资产负债率，升至近五年来的最高值达到80.84%，净负债率达到105.63%。剔除预收款后的资产负债率为71.34%，现金短债比0.79，“三道红线”全部中招。 今年三季度末，蓝光发展杠杆高企的情况有所好转。当期，其净负债率降至97.64%，位于红线之下；剔除预收账款的资产负债率为70.6％，仍超过70%的监管标准。 现金短债比为0.81有所改善，主要是由于划入一年内到期的非流动性负债同比剧增278.97％所致，但仍未达标。 值得注意的是，截止三季度末，蓝光发展的债务规模达到1861.38亿元，创下历史新高。 高杠杆之下，蓝光发展还面临着较为高额的对外担保。 最近一次是在11月25日，蓝光发展公告为昆明蓝光滇池文化旅游发展有限公司等9家子公司，提供22.82亿元的融资担保。 公告同时披露，截至10月底，蓝光发展及其控股子公司的对外担保余额达690.1亿元，占公司2019年期末经审计归属于上市公司股东净资产的比重为359.18%。 其中，蓝光发展为控股子公司、控股子公司为公司以及控股子公司相互间提供的担保余额为667.89亿元，占公司2019年期末经审计归属于上市公司股东净资产的比重为347.62%。
蓝光发展首席执行官迟峰 编者按 三十而立，蓝光迈上新征程，续写新故事。 当下，蓝光正在拟定企业的十四五规划，提出长期主义的战略构想。蓝光控股集团董事局主席、蓝光发展董事长杨铿说，长期主义就是踏踏实实，勤勤恳恳，兢兢业业，聚焦主业，深度把握，不断学习，不断改进，实现战略目标。 那么，怎么践行长期主义？长期主义的路径和打法有哪些？近日，蓝光BRC专访蓝光发展首席执行官迟峰，请他对蓝光的长期主义理念进行了解读，今日全文推送。 Q 蓝光BRC：今年蓝光30年，并启动了第三次创业。蓝光为什么会在这个时候提出长期主义？在您看来，蓝光的长期主义是什么，怎么理解它？ 迟峰：所谓长期主义，是为了让公司有更好更长期的发展。第三次创业就是跑一场马拉松，而不是一两百米。如果用短跑的速度跑长跑，整个运营体系动作会变形，并存在短板。 长期主义和市场的变化有关系。过去房地产业快速发展，因为市场追求规模追求扩张。过去做规模，市场是配合的，但也留了一些问题，比如管理比较粗放、精细化不够、专业度不够深入、产品品质不够好等等。 房地产市场告别“白银时代”，行业格局基本已定，并形成马太效应，集中度越来越高。未来，市场规模依然还在，不允许你快速扩张，也很难快速扩张。 这样的市场，对公司提出反推的要求，即不能再靠规模来发展，在打法上也要改变。 长期主义就是要做好自己，提升我们的能力，特别是核心能力。以不变应万变。变的是市场、是政策，不变的是能力提升，推动企业真正做到健康、高质量增长，稳中求胜。我们的能力提升一直在路上，要把能力提升放在首位。 企业坚持长期主义，要做到好团队、好体系、好产品、好服务。地产管理红利的当下，战术上强调精耕细作、精益管理。打造极简组织，实行扁平化管理，精简流程，吸引优秀人才，实现高效；精益运营体系，各个环节衔接好、运转顺畅，充分体现连贯性、一致性；打磨高品质的产品和服务，以市场为导向，创造客户价值。 Q 蓝光BRC：问题是怎么提升我们的能力？杨铿董事长说，要拥抱数字化。而数字化的变革一定是让管理扁平化，N倍地提升管理效率，这是否是通往长期主义的路径？ 迟峰：是的。明年是蓝光的精益管理战略年和数字科技战略年。蓝光的长期主义，就是要从精益管理和数字变革着手；蓝光核心能力提升，就是要通过精益化管理和数字变革来实现。 精益管理的本质，是以最小的资源投入创造尽可能多客户认可的价值。以聚焦系统性解决问题出发，消除各种浪费，使经营成本得到有效控制，运营效率不断提升，实现经营业绩明显改善。也就是说，要从管理要效益，从产品、生产、营销、交付、供应链、成本费用管控等各个环节，通过更专业的管理，创造出尽可能多的价值。 精益管理绝非某一个阶段的活动，而是一个落地、生根、梯度推进的长期攻坚过程，并且要通过融入公司的文化，打造出卓越的运营模式，推动战略落地。 蓝光的精益管理，分短期、中期和长期三步走。短期目标是针对关键业务环节的痛点、难点，找准切入点，通过精益管理，使成本费用得到有效控制，工程质量提升、营销能力提升，运营效率不断提升，经营业绩明显改善；中期目标，是将精益管理理念和方法拓展应用到所有业务环节，实现全价值链系统的持续改善和提升；长期目标，则要推动沉淀形成持续改善的蓝光精益文化和蓝光精益工作法。 数字变革，就是要围绕公司战略，按照数字化文化的贯彻，加快推进产业数字化、数字产业化。除了提升智慧人居水平、构建地产科技生态圈，而更重要的是通过数字变革，大幅度提升管理效率。 没有数字化转型，企业就没有未来，这是一定的。地产行业对数字化的认识比较晚，走得比较慢。因为地产行业是金融导向的重资产开发模式，是低频消费，数字化转型不像高科技、大消费、IT企业马上见效。 作为传统行业，地产要和科技紧密结合，一定要贴近业务，主导还是业务部门，而不是数字科技部门。业务部门要提需求，通过数字化转型的手段来帮助提升；如果业务部门不提需求，数字部门干着急，使不上劲。 因此，这里业务是核心，要业务导向。特别是基础管理能力提升，流程再造，标准化水平提升，和数字化转型要搭在一起，比如投资研判、成本管控、线上营销等就得结合数字化。在数字化转型过程中，聚焦核心的业务痛点来展开，提升效率。 数字化转型是一把手工程，各层级的一把手要全力推动。我刚来蓝光就推动成立公司的数字化委员会，并担任主任。要想数字化转型，就要对数字化有个倾斜，不能按传统的业绩来评价，要让数字化文化深入人心，让业务部门切身感受到数字化带来的好处。 我理解，数字化对精益管理的作用，是提质增效、业务赋能、业务决策、重塑业务模式，是长期的行为。 因此，蓝光的精益管理和数字变革，相辅相成，一体两面。精益化管理要在数字化转型中实现，数字化转型要推动精益化管理。而两者也都是长期的持续的过程，都需要“十年磨一剑”。 Q 蓝光BRC：您年初从生意的逻辑出发，提出16字经营策略，即精准投资、卓越运营、资本突破和变革创新。怎么理解它们和长期主义之间的关系？另外，短期经营压力和长期主义之间怎么平衡？ 迟峰：16字经营方针，其实就是对公司长期主义战略的一个解法，并且要通过精益管理和数字变革实现。其实无论是精准投资、卓越运营，还是资本突破和变革创新，都着眼长期，要求长期主义。 短期业绩和长期主义不矛盾。不管长期主义多长，首先要把现在的事做好，一步一个脚印。每一个短期目标达成之后才有未来。走好脚下的每一步才重要。真实地走，踏实地走，走实走稳，确保公司业绩完成、利润提升，业绩、能力两手抓。长期主义是炼内功，不断提升组织能力，财务稳健。 Q 蓝光BRC：好，我们首先来看精准投资。从长期主义来讲，精准投资怎么实现？准字很考验我们的内功，要苦练的内功是什么？ 迟峰：最近公司强调的六句话——投资准、融资优、建得好、卖得快、成本优、品牌好等，精准投资首当其冲。 精准投资——必须着眼长远。调结构、调节奏，要在一个长期的尺度上，而不是短期的行为。 做到精准投资，就要聚焦现金流管理、打好组合拳模式、深化投融运一体机制、提升投资团队能力，没有长远的眼光，就没有精准投资。坚持三个倾斜，向市场好、周转快、能力强的区域和城市倾斜，强化城市深耕；坚持“一多三快”原则（现金流多、开工快、开盘快、回款快）；坚持以招拍挂为主，干净收并购，一二级联动为辅；强化投融运财一体化，做一成一，减少失误，降低偏差。 特别是，我们要对城市分级分类，进行适合蓝光的深耕细作，聚焦40个以内的重点城市深耕细作，持续向重点区域深耕，比如今年新增投资有近4成倾斜华东区域，明年可进一步加大到5成。 投资准，要聚焦能力提升，调结构、调节奏。一点点提升，不能着急，一急动作就容易变形。系统性的提升，深思熟虑确定之后往前推进，不能轻易改变。不轻易改变也是长期主义的一个核心要素。长期主义就是持久战，坚持很重要。 另外要专业。所谓“工匠精神”，不是某一件事，而是全员的思维逻辑，做任何事包括精准投资，都是细节决定成败，都得想透、做到位，不能蒙混过关。 Q 蓝光BRC：再看卓越运营。从长期主义的视角，如何做到卓越运营？怎么看快周转和高品质的关系？怎样培养工匠精神？怎么做到卖得快、成本优？ 迟峰：卓越运营——长期主义的核心还是能力。运营能力是看家本领，必须不断提升，但有个过程。 六句话中，核心就是讲运营能力。聚焦以有利润的经营性现金流为核心的高周转，全面强化以营销为导向的大运营机制建设，坚持高品质下快速开发，提升营销铁军攻坚克难的能力，坚决调结构，去库存，不断提升资源周转率。通过精益化管理和数字化变革，建立健全全价值链成本管控体系，坚持“用最小的资源投入创造更多客户认可的价值”为导向，严控变更率，降低偏差率，强化过程管控，大力消除各种浪费。 卓越运营，就要做到叫高品质下的快速开发。 这是一个较高的要求，既要高周转，又要做好产品品质，跟公司组织能力息息相关。如果组织能力不够，既快不了，质量也好不了；如果组织能力一般，快和好不可兼得；要又好又快，组织能力必须很强。 但也必须要做到：未来竞争靠品质，靠效率提升。除了工程管理能力的提升，还有设计能力、招采能力、成本管控能力、销售能力等。因此，要把高品质下的快速开发，作为公司的一项核心能力来打造。 高品质下的快速开发，要通过一整套的运营指标体系来实现。总部要主抓，区域之间“比、学、赶、帮、超”。同时，导向非常重要。既要抓销售，更要抓交付质量、客户满意度。因此，要向后端，向开发、运营质量、交付质量倾斜。 卓越运营，要做到全价值链的成本费用管控。 成本优化的空间在多个地方，包括城市成本库的建立、工艺工法、集采体系、设计、材料替代、降低隐性成本等，不断提升性价比。不光成本，还有费用，成本优，费用也优。 坚决落定属地化成本库建设。对投前成本变动率、投后成本变动率严格考核，形成投前准、投后稳的成本长效机制。拉通售价和成本，建立起动态管控机制，如果调整售价，成本必须做出相应调整。通过总价包干、无效成本考核、变更率管控、标准清单、成本系统3.0等手段，控制成本的建设阶段成本，把成本的全链条拉通。这样，做到成本全过程的可控。 全价值链的成本费用管控，表面是成本费用管控，实际是对公司整个管理的深度思考，也是组织能力的充分体现。 卓越运营，还要打造营销铁军，建设更强大的“自渠”。 首先，前期定位很重要。一是拿地很重要，地拿对了，你操盘差点，问题也不会太大。二是定位很重要，产品标准、户型大小、客户敏感点、客户导向、刚需改善等因素都要考虑到。户型做大了卖不掉，刚需的户型，改善型的客户也不要。 至于销售的能力，一是营销团队，二是渠道，三是策划，四是激励。营销团队的稳定性和专业度都很重要。如果一味追求专业度，没有了稳定性，实际上效果并不好。对项目深刻的理解，对公司的忠诚度，团队狼性，这些都是营销团队需要做到的。要打造一支攻坚克难、战无不胜的营销铁军。 在渠道上，我们要建立更强大的“自渠”，构建数字化时代的营销铁军。营销体系的打造，科技应用极关键，即以自渠“蓝朋友”APP为核心进行营销体系的建立和打造。这就提出了数字变革的要求。在策划上，要对每个项目卖点、进行管理，找到销售逻辑。 在激励上，要充分尊重一线，向一线倾斜，调动区域的积极性。同时，激励的及时性也很重要。 Q 蓝光BRC：从长期主义的视角，如何做到资本突破？融资优怎么实现？有哪些突破的点？另外，怎么看“三条红线”？ 迟峰：资本突破，需要长期主义的谋篇布局，以长期主义的努力，在全面预算管理下，提升全面现金流管理能力，保障公司高质量可持续发展。确保AAA评级，加大基石合作机构的引入，持续优化融资成本；创新融资模式，做大资金平台；推动公司整体市值提升，实现A+H双资本平台联动。 融资优，其实反映的就是资本突破的内涵。很重要的是，要建立战略合作伙伴，融资不能零打碎敲，和大机构进行全方位的合作。融资的质量提升，需要吸引好的金融机构。 在这个过程中，我们调整融资结构和负债结构。同时，我们加强现金流管理，建立和实现一切以回款为核心的运营体系，提升投融运一体化的资金池的运用效率。现金流管理方面，核心是提高可用现金流的准确度。 “三道红线”对房地产业，带来重大改变，不能再依靠融资来扩大规模，关键要保障经营性现金流。其实有没有这“三道红线”，公司都应在财务方面健康稳健发展。这是长期主义的要求，蓝光也一直是这样做的。 Q 蓝光BRC：从长期主义的视角，如何做到变革创新？蓝光现在也正在深化组织变革，怎么样通过“精总部”的精和“强区域”的强，进一步提升团队执行力？另外，您怎么看品牌的创新？ 迟峰：变革创新，更要着眼长期主义，坚持做难而正确的事。基于业务导向，进行人才结构调整，打造适配的人才供应链；考核与激励贯通，深度变革，费用包干，包产到户，责任到人，全方位激活各层级团队，牵引公司经营目标达成；强区域，做实做强作战单元，强化深耕发展，精简区域管理层级；精总部，减层级，调结构，强能力，强化总部与区域人才轮动，让组织更加扁平高效。 提升团队执行力，需要通过组织变革来实现。首先，目标要高，但不能脱离实际，如果干的时候觉得完不成，执行力会到受影响。其次，在执行过程中，专业度是影响执行力的一个重要因素，要通过提升专业度来提升执行力。专业度不高的话，三个人干一个人的活，效率就低。第三，如果公司组织层级多、关系复杂，执行力也受影响。所以公司现在推一把手负责制，一把手决策，在沟通上，也精简流程和会议，并且形成制度化。第四，为确保执行到位，要抓好过程管理，落实PMO管理机制。第五，要形成明确的奖罚机制。 从评价体系来说，一件事只有一个导向，不能有两个导向。比如，公司的高管考评，无论分管什么，评价标准都是公司的总体业绩目标。只有一个共同目标，就能有效协同，执行力就快。 从权责划分来说，区域做强、总部做精，就是总部管大事，既要精，也要专，也要强。总部管几条线，如财务、审计、人力、投资终审、全国集采、运营节点管控等，重在定标准，体系化，做评价。运营体系里的具体职能慢慢下放，销售、工程等业务，下面能解决的，总部慢慢减少管理。 在组织调整上，区域要整合，形成大区域，把区域总部做强。城市公司有强有弱，有5个以上项目的可成立城市公司，做实做深；一两个项目的，不要成立城市公司，直接归区域管。 品牌是企业重要的无形资产，从长期主义来看，也的确需要通过变革创新，提升外界品牌认知。 因为品牌靠说，更要靠做。要打综合牌，让客户、投资者、供应商，特别是资本市场对蓝光有一个全方位的系统认知，而不是某一方面。要打组合拳，一起往外推动。 品牌就是口碑，塑造外界的看法。首先要弄清，到底客户怎么看蓝光，比如：在业主眼里，蓝光的产品和服务怎么样；在股民心里，想不想买蓝光的股票；在员工眼里，蓝光这个平台发展前景如何等等，从这些维度深入研究，我们有哪些优势和弱点，弱的方面如何推动改善。 企业高质量发展，是品牌好的前提。所谓高质量，是产品的质量，是项目的质量，是投资的质量，以及各项专业能力提升。所以要树标杆、找差距，看到别人的好，根据自己的情况去行动学习，推动公司的管理提升，不断改善。 Q 蓝光BRC：着眼长期主义的赛道，经过精益管理和数字变革的洗礼，未来蓝光会成为一个什么样的蓝光？ 迟峰：精益管理和数字变革，是革命性的。公司需要革命性的管理变革，革命性的组织变化，革命性的业务能力提升。没有这些革命性的变革，要在市场上立足和进一步发展非常难。 蓝光的将来，是持续高质量的增长。通过运营能力提升，提供更好的产品和服务，让客户更加满意。稳健前行，不断实现利润和规模增长，在资本市场有好的表现，投资者更喜欢蓝光，给股东创造更大回报。员工也更热爱蓝光，愿意在这个企业长期服务，释放自己的活力和能量，有冲劲，有追求。 总之，企业坚持长期主义，要做到好团队、好体系、好产品、好服务，让客户满意、员工满意、股东满意，赢得市场的尊重，赢得同行的尊重，赢得客户的尊重。这样才能走得长远，这样才叫长期主义。
由主办，新浪财经、中国企业家、中房网、中物研协联合主办的“行稳致远——2020（第四届）中国地产经理人评选”网络报名正式启动。10月19日，蓝光董其武获提名，成为“2020中国地产经理人100强”候选人。蓝光地产金融集团西北区域总裁董其武 董其武，现任蓝光地产金融集团西北区域总裁。他践行奋斗者文化，高目标引领，挑战不可能，踏踏实实，勤勤恳恳。他深刻理解集团战略，秉持“稳健前行，规模与利润并重，实现有质量的高速增长”的发展理念。他重视区域各职能体系化建设及投资能力、销售能力、产品能力、财务能力、人力与组织能力、运营能力、品牌能力等核心能力的打造，构建可持续发展的高效组织机能。 自2017年首届中国地产经理人评选启动以来，受到了行业内外的广泛关注，已成为国内最具影响力和公信力的房地产行业评选活动。据了解，2019年，在房产领域，地产经理人评选不仅覆盖一二三线约60城市，还有近100个四五线城市，近300家中国主流房地产企业参与评选。在家居领域，近50城市超500名候选人参与，覆盖200家主流家居企业，包括国内知名装饰公司、家居建材、智能家居、家用电器等一流品牌企业。在物业领域，覆盖范围更广，中国物业经理人评选的候选人来自头部的500多家物业公司，总计70403个物业社区。 整个评选流程坚守公平、公正和公开原则，通过公开推选、专家评审团、网上票选以及专业研究机构资料评审等环节，最终评选出六大榜单，分别是房产类：《2020中国十大地产年度CEO》、《2020中国地产经理人100强》；家居类：《2020中国十大家居年度CEO》、《2020中国家居品牌经理人100强》；物业类：《2020中国十大物业年度CEO》、《2020中国物业经理人100强》，并在12月12日举办盛大的颁奖典礼。 参与2020（第四届）中国地产经理人评选，为中国地产经理人加油！ 点击参与提名：2020（第四届）地产经理人评选启幕
编者按：他们是中国物业的领军者，他们是美好生活的创造者。2020年，推出对话物业CEO系列，聆听他们讲述新时代下的新思想、新模式和新战略。本期【见地】对话嘉宾：四川蓝光嘉宝服务集团股份有限公司董事长姚敏先生。 撰文丨银涛 出品丨 勇者无惧，行者无疆。 蓝光嘉宝服务是四川第一家本土上市的物业公司，登陆香港上市不到一年时间，有望在今年8月份完成系列工商变更和并表后，进驻超70余个城市，在管超500个项目，签约项目近1000个。 摩根大通、中信里昂、银河国际、农银国际、华泰金融、国盛证券、安信国际等多家金融机构给予蓝光嘉宝服务“买入”评级。 近日，独家采访四川蓝光嘉宝服务集团股份有限公司董事长姚敏先生，对于蓝光嘉宝服务是如何实现和保证发展的强劲动力，一探究竟。 新起点：“嘉宝模式”拆解 “上市是开始。”姚敏思虑长远。 对接资本市场后，蓝光嘉宝服务踏上了企业发展的新征程，在国际资本市场上提升了品牌影响力。同时，以资本市场的视角重新审视企业的战略和发展规划，全新的战略布局、人才结构调整、数字化软硬件配套，匹配面向未来的发展目标。 姚敏认为蓝光嘉宝服务追求的是回归物业本质，做好服务。然后借力资本市场，实现有质量的规模化高速发展。“我们在把握好行业机会、制定企业发展战略、按照自身节奏有序推进逐步将公司做强做大的同时，通过收并购，也在为中小型物业企业的转型赋能，从而推动整个行业的优势资源集中、发展提速。” 他详细拆解了“嘉宝模式”：在资本催化下，管理规模成为当前物业企业做大价值的关键要素。依托“A+H”双资本平台优势，蓝光嘉宝服务只有快速抢占市场、赢得规模的大幅增长，才能有效提升资本市场影响力，从而推动“A+H”产业共同体整体价值的上升，实现以经营价值助推资本价值的良性循环。今年上半年，蓝光嘉宝服务实现收并购8家物业管理服务公司，新增签约面积达2055万平方米，逐步向资本市场兑现业绩和预期。“分阶段持续发展，嘉宝将再上一个台阶。”姚敏带领蓝光嘉宝服务，坚持做最好的自己。 更为难得的是，蓝光嘉宝服务不依赖于母公司“输血”，为蓝光旗下物业提供物管服务的收入比例在逐年下降，而从2016年到2019年，为第三方提供物业管理服务的收入占比从15%持续上升至47.6%；管理面积由2016年末的约540万㎡增长至2019年末的4261.1万㎡，复合年增长率为99%，快于同期来自母公司的管理面积增速。 多赛道：纵深多业态物业 蓝光嘉宝服务成立之初就全面承接集团开发的商业项目，商业运营管理是其擅长的领域。伴随地产集团战略转型，蓝光嘉宝服务于2006年正式进入住宅物业管理领域，住宅业态也逐渐成长为蓝光嘉宝服务的核心市场。 “多业态物业管理是蓝光嘉宝服务未来拓展的方向。”姚敏站位高远，运筹帷幄。 近期，蓝光嘉宝服务先后成功签约了高速交通、医院、俱乐部等专案，包括嘉通高速嘉绍段和杭浦段、苏州市相城区第三人民医院、湖北黄鹤楼马业马术俱乐部。通过寻找内在属性、成长基因、奋斗精神与蓝光嘉宝服务高度契合的企业进行股权合作，不仅实现了市场扩张能力的增强，而且形成了多物业形态的管理运营格局。 “通过政府购买物业服务的多业态市场正在呈现，包括城乡环卫、城市保洁，城市公共空间、公共设施等的物业服务，我们也在寻求机会。”今年6月与蓝光嘉宝服务成立合资公司的安徽明光市嘉恒置业系，拥有公园、地铁站、博物馆、车站、经济开发区、工业园区等丰富业态的优质企业，这也意味着蓝光嘉宝服务未来在聚焦住宅细分市场领域的同时，将在城市运营服务方面有更多可能。 “现在传统物业服务的边界已经被重新定义。”姚敏精准判断行业发展态势，表示虽然蓝光嘉宝服务目前以住宅业态为主，也会涉及多业态物业管理，包括商业、医院、学校、产业园区等。 蓝光嘉宝服务充分利用上市带来的资金补充和品牌效应，实现极强的市场外拓，以及快速的赛道站位，为后期持续性发展奠定了坚实的基础。 高配速：三大业务稳增长 蓝光嘉宝服务主营业务聚焦物业管理服务、咨询服务、社区增值服务三大板块。早在2007年蓝光嘉宝服务就提出——以物业服务为原点，纵向延伸产业链价值，横向整合客户资源。“实际上就是跳出物业看物业，以实现物业服务价值为基础，把物业边界扩大，基于上游地产如何创造更好的价值。”姚敏总结到。 通过一系列的市场拓展、母公司转化管理面积和收并购，2019年蓝光嘉宝服务的物业管理服务收益累计约11.4亿，占全部收入的54%，较2018年同比增长约26.6%。 基于地产前端从拿地开始，物业前期介入进行项目规划、产品体验、设备选评的建议；在项目营销阶段和交付阶段，进行售前中后一体化服务，衍生地产产业链价值。2019年蓝光嘉宝服务咨询业务收入累计约5.1亿元，占全部收入的24%，较2018年的占比提升了121%。 在业主消费升级的需求下，致力于让业主的生活方式更加智能化、便捷化的蓝光嘉宝服务，凭借空间运营、房屋经纪、生活服务等多样化的其他增值服务，2019年全年收入累计约4.5亿元，较2018年同比增加34.9%。占全部收入的22%，处于行业领先水平。 蓝光嘉宝服务在三大业务板块交出亮眼的成绩单，而三条业务线的协同发展助力公司实现多元化的收入提升，并捕捉行业新机遇。 强战力：完善人才基因 在这个充满机遇与挑战的时代，人才，已成为企业赢得市场与未来的核心因素。上市后战略版图的急剧扩大，也刺激蓝光嘉宝服务把人才作为公司的生命线来抓，让人才成为组织发展的引擎。 2020年，面对新资本市场的挑战和机遇，蓝光嘉宝服务积极补充新生血液，聚焦核心领导班子升级、打造投资铁军、建设资本引领与数字科技引领能力，目前已经引入具备优秀行业与专业背景的副董事长、资本联席总裁等高量级领军人才，同时近百名投资铁军厉兵秣马，资本、数字科技、经营管理等核心骨干阵容齐整、蓄势待发。 “我们坚持人才先行战略，通过蓝光嘉宝管理学院的外引内培，不断强化团队作战能力，确保人才支撑扎实落实到经营环节的痛点上，实现对经营的快速响应。” 姚敏介绍，在规模快速发展的当下，蓝光嘉宝服务需要大量认同嘉宝文化、熟悉嘉宝经营管理模式、敢打敢拼敢有承担、来即能战的人才来支撑发展。在此背景之下，蓝光嘉宝管理学院加强内生性人才选拔和培养，在原有的“领航班”、“护航班”、“启航班”三大专班基础上，开设城市总经理培训计划，通过高强度、专业化、系统性的培养策略，让储备城市总经理实现快速成长，以期在后期项目落地后能实现快速衔接，使这批人才优先获得任职实战的机会，进驻公司市场化拓展的各大城市项目群全面主持工作，成为新城市业务开展的核心动能。 通过可持续性的人才机制搭建，外部人才引进+内部战略人才池储备双管齐下，蓝光嘉宝服务人才计划的层层推进，好比一套组合拳形成合力，以此作为结构稳健的、可持续发展的人才战略。 精装备：数字科技化 “物业管理场景碎片化、项目分散，如何实现每一个经营单元的人、财、物可控，是行业发展的关键。”姚敏认为有效的解决措施是通过数字科技化来解决规模化发展下的标准化及管理效率问题。资本市场助力物业行业集中度的提升实现规模化发展，而数字科技化则是行业发展的精良装备。 2019年，蓝光嘉宝服务正式携手商汤科技，在图像及视频智能分析、物业特定场景AI算法训练等方面进行落地和提升，从而使得一些标准化的物业服务可以通过AI技术实现；从2018年开始，蓝光嘉宝服务通过ECM系统和智能人居平台，实现构建智慧社区的能力，其核心就是用高度的信息化和大数据平台，使传统物业服务互联网化、平台化、数字化；而智能化停车场、智能巡检、嘉宝生活家APP等系统功能，在提升服务水平和服务效率的同时，提升管理效能，降低人力成本，并增强了业主在更加高效便捷的智能生活中的体验感。 蓝光嘉宝服务先行的数字科技化战略带来了物业行业服务模式、经营模式、管理模式的革新，进而反哺规模化的进一步提升。 姚敏在物管行业潜行二十余年，一谈到物业本身，就神采奕奕。特别是蓝光嘉宝服务成立初期，他常常冲在一线解决问题，身体力行，事无巨细为客户解决问题、满足需求，“客户满意是我们的第一目标。”姚敏认为物业服务是发展的原点，“原始的物业形式被认为很简单，但事实上把简单的事情做好的企业也不多。” 今年上半年蓝光嘉宝服务市值突破百亿，金融机构给予目前最高目标价为88.9港元。快速发展成果受到资本市场的认可，姚敏依然谦逊：“蓝光嘉宝服务需要拼命奔跑才能稳住在行业中的位次。” 蓝光嘉宝服务奔跑在路上，成为资本市场最具投资价值的公司之一，成为值得业主信赖和尊重的公司之一，是姚敏的目标。未来的蓝光嘉宝服务，将是具有现代服务业特征的一流物管企业。
图片来源：网络 5年前，蓝光发展通过借壳迪康药业完成A股上市。眼下，迪康药业却被9亿元卖掉。 7月29日，蓝光发展发布公告称，公司及成都蓝迪共享企业管理合伙企业（有限合伙），拟将合计持有的成都迪康药业股份有限公司100%的股权，转让给汉商集团股份有限公司和汉商大健康产业有限公司。 汉商集团以零售、会展为主营业务，今年4月汉商集团成立汉商大健康，正式进军医疗健康领域。股权转让完成后，汉商集团将持股99%，汉商大健康产业有限公司持股1%。 同日，蓝光发展披露的2020上半年经营情况简报显示，2020年1-6月蓝光发展房地产业务实现销售金额380.58亿元，销售面积417.68万平方米，均同比下滑。 迪康药业营收占比长期不足5% 迪康药业成立于1993年，曾是民企四川迪康产业控股集团（以下简称迪康集团）旗下，以药品及医疗器械研发、生产及销售为主营业务的上市平台。 2008年开启全国化布局战略的蓝光集团，耗资3.22亿元以竞拍方式取代了因债务问题而急欲转让上市公司控制权的迪康集团，成为迪康药业的大股东，持有迪康药业约30%股份。 将迪康药业收入囊中之后，早在1990年成立之初，就确立了“ 以房地产为主业，深耕商业地产，进军住宅产业，不断拓展产业布局，丰富产品形态” 战略的蓝光集团，便顺势提出“地产+医药”双轮驱动模式，借壳迪康药业，以谋上市。 2013年蓝光集团正式启动迪康药业的重组预案，并于2015年3月30日完成重组，4月13日正式更名成功上市。 2015年11月10日，上市不久的蓝光发展又将“地产+医药”双轮驱动模式，最终确定为“人居蓝光+生命蓝光”的“双擎驱动”战略。其中，人居蓝光围绕住宅产业，包括地产和物业服务；生命蓝光则以“3D 生物打印+生物医药”为创新支柱产业。 迪康药业，便是蓝光发展打造生物医药业务的重要平台。过去四年，蓝光发展对迪康药业的投入也是逐年增加，分别为0.38亿元、0.64亿元、0.56亿元、1.05亿元和1.12亿元，合计达3.75亿元。 然而，持续加大的研发投入并未给迪康制药带来业绩上的提升。 2015年即蓝光发展上市首年，在行业增幅放缓、药品平均降价幅度15%的情况下，迪康药业营收3.4亿元同比增长 12.8%，净利润0.14亿元同比增长 70.66%。此后三年，迪康药业总资产和营业收入均保持两位数增长。 转折出现在2019年，迪康药业总资产同比下降10.20%，营收增长仅为5.52%，增速降至个位数且速度放缓。 同期，迪康药业实现营业收入为10.69亿元，净利润为1.35亿元。对比351家A股上市医药企业中，营收规模和净利润规模排名均在150名之后。 就营收贡献来看，迪康药业表现也并不突出。 数据显示，2016年至2019年蓝光发展分别实现营业收入213.3亿元、245.5亿元、308.2亿元、391.9亿元，迪康药业的营业收入在蓝光发展当年总营收的占比均低于5%。 同期，蓝光发展房地产业务的营收分别为197.53亿元、229.16亿元、284.87亿元、364.15亿元，均远高于医药板块。 2019年迪康药业在蓝光发展医药板块的地位，还被时下火热的物业板块所取代。 2019年10月，蓝光分拆旗下子企业蓝光嘉宝服务在港交所主板挂牌上市，构筑“A+H” 双资本平台。一月之后，蓝光发展便终止了2018年提出的迪康药业赴港上市计划。 此后不久，蓝光发展的公司战略就由“人居蓝光+生命蓝光”调整为“人居蓝光+生活蓝光”，转向聚焦地产上下游的住宅开发和物业服务。 而针对本次对迪康药业的股权转让，蓝光发展也表示，这是基于当前公司聚焦住宅地产开发和现代服务业的战略，旨在集中资源专注于核心业务的经营和拓展。 2020年剑指1300亿，上半年仅完成30% 就公告中所说的核心业务而言，蓝光发展去年刚突破销售额千亿大关。 2016年至2019年期间，蓝光发展营收和净利润均平稳增长。年合同销售金额从301.36亿元上升至1015.37亿元，年复合增长率为35.48%。 进入2020年，受到新冠疫情的影响，一季度蓝光发展实现营业总收入53.1亿，同比下降7.9%；实现归母净利润5.1亿，同比增长3.8%。 7月29日发布的运营数据则显示，2020年上半年蓝光发展销售额仅有380.58亿元，同比减少18%，销售面积也出现下滑。 图片来源：四川蓝光发展股份有限公司发布2020 年 1-6 月经营情况简报 照此计算，则2020年上半年蓝光发展仅完成2019年全年销售金额的37.48%。而同期，蓝光发展目标完成率为45.8%。 此前曾有媒体报道，2020年蓝光发展内部曾定下的销售目标为冲击1300亿元，而股东的要求的销售额则是2000亿元。 若以此为目标，就目前所披露数据来看，蓝光发展也仅完成了内部既定销售目标的29.23%，股东所定销售目标的19%。 业绩完成率不足的同时，2020年蓝光发展的现金流也略显紧张。 财报显示，截止2019年末，蓝光发展一年内到期的各项金融负债为356.97亿元，同比增加75.30%。同期，蓝光发展的货币资金却仅为259.53亿元。 2020年一季度，蓝光发展经营活动产生的现金流量净额也由2019年末的38.33亿元变为-39.32亿元。 紧张之际，蓝光发展年内接连发债，且部分债券利率偏高。 如5月29日蓝光发展发行的2.5亿美元高级无抵押票据,息票率为11%；同月蓝光发展发行完成的12亿债券融资计划，利率也高达10.5%。 数据显示，截至7月24日，蓝光发展及下属子公司待偿还境内直接债务融资及债券余额为148.51亿元，包括短期融资券6亿元，中期票据63.8亿元，一般公司债券45.61亿元，私募债13.5亿元，资产支持票据11.4亿元，资产支持证券8.2亿元，美元债14.5亿美元。 截至目前，蓝光发展2020年半年度报告还未披露，更多财务数据还有待公布。 至于蓝光发展的未来，在6 月 30 日蓝光发展在上海举办的关于 2020 年蓝光发展核心合作伙伴年会上，蓝光发展CEO迟峰曾称，蓝光发展将基于“人居蓝光+生活蓝光”双擎业务模式，高度聚焦住宅地产开发以及后期的现代服务业。
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