金融控股集团是现代金融业的航母“战斗群”，是国家金融业的“国之金融重器”。 根据年初中国人民银行工作会议的要求，2020年中国人民银行将推动出台实施《金融控股公司监督管理办法》，这将是我国在摸索试验金融控股公司模式近20年之后，这种发轫于美国并被西方国家金融业所普遍实施的综合经营体制得到中国官方的正式准入，标志着包括中国在内的所有主要经济体均进入了金融综合化经营新时代。 了解国际金控集团发展经验，对于实现我国银行业综合化经营健康发展，推进金控集团战略转型，确保全面开放环境下中国经济金融安全至关重要。 科学制定和实施集团发展战略 1 把握经济社会发展大趋势 金控集团涉足行业广泛，利益群体众多，经营区域多元，因此国内外经济金融环境和监管的变化对金控集团发展影响至深且远。有鉴于此，国际金控集团非常重视对全球经济金融科技生态发展趋势的分析和把握，明确集团整体和各子公司在未来经营环境中的竞争优势和劣势、机遇和挑战，并以此作为制定和实施中长期发展战略的基础。 比如，花旗集团坚信全球化、城市化和数字化是全球经济社会发展的主要趋势，强调集团的发展战略必须与这三个重要趋势保持一致。 2 确定集团中长期发展方向 金融控股集团具有许多优势，比如规模经济、范围经济、协同效应、品牌效应、资本运作等等。但是这些优势的形成是“罗马非一日之功”，许多国际金控集团是通过制定和长期践行特色鲜明、具挑战性的理念和战略，不断提升产品和服务品质等等措施，而打造和提升差异化竞争优势的。 “没有方向的船，永远没有彼岸”、国际金融控股集团都高度重视科学确定中长期发展目标，并矢志不渝，一以贯之地坚持努力。 例如，美国花旗集团近几十年来围绕最佳全球银行的目标，相继提出 “从在任何方面都是最好的银行到只在所选择的领域做得最好的银行”、“全球第一金融服务平台”的战略目标。瞄准明确的中长期目标，经过几代花旗人勇于创新、不断提升专业团队素质，夯实资本实力和品牌基础，满足着全球100多个国家和地区数亿位客户的个性化和综合化金融需求。 3 合理选择集团特色化发展路径 国内外金控集团的成长路径不尽相同，但总体上看主要通过内涵和外延协同发展的有机结合。 从近现代企业发展的历史看，并购是企业成长战略中的重要方式，也是企业成长最快捷的方式。美国经济学家乔治·斯蒂格勒曾说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部积累成长起来的。” 国际金融业也是如此，花旗、汇丰、美国银行、瑞穗集团、德意志银行、苏格兰皇家银行、法国BNP集团等几乎所有“走在全球金融业竞争舞台中央”的国际金控集团都高度重视收购兼并等外延式扩张，几乎都是通过数次甚至数十次兼并收购发展起来的。 国际化发展是金融控股集团经营发展到一定历史阶段后的必然选择，声名显赫的国际金控集团几乎都在全球几十个甚至上百个市场进行了国际化布局，这些金控集团高度重视管理、人才、员工、股权、渠道等的全方位国际化。比如，英国汇丰集团在欧洲、美洲、亚太地区、中东及非洲76个国家和地区拥有约9,500家附属机构。 交叉销售是金融机构成立金控集团的基本动因，几乎所有国际金融集团都在依法合规和风险可控的前提下重视通过交叉销售深化综合化经营，提升集团综合竞争力，实现范围经济和协同效应。 大力投资金融科技，推进集团数字化转型是近年来国际金控集团的重要发展态势，目前这些金融大鳄的金融科技投资在其营业收入中的比重已经上升到10%以上，并且每年都保持了一定的增长速度。比如，2019年美国摩根大通集团信息技术投入在营收和利润的占比分别在10%和40%。 4 协调短期发展规划和长期发展战略 在发展战略及经营决策上要把握好灵活性与稳定性、中短期计划与长期规划的平衡。 国际金控集团一般每隔3-5年制订一份中长期发展战略规划，确定业务发展的重点及区域发展、资本筹集和运用等等策略，并在规划中期进行滚动研究和修订。同时，每年都要制订一份年度策略性发展文件，确定当年工作重点和资源分配方案，年末要根据发展战略执行情况进行检讨和调整。 比如，汇丰集团将其长期发展战略概括为：持续拓展国际化经营网络；聚焦高成长的战略性市场。该集团提出要抓住人口老龄化和居民财富积累不断增加所带来的商机，将资源聚焦于市场规模足够大，能够为集团带来持续盈利的优先市场。 始终坚持正确的经营理念 1 突出“以客户为中心” 国际金控集团坚持从客户和市场需要角度出发，集团的营销、产品开发、组织架构设置、经营管理策略的制订等都要围绕市场和客户需求导向展开。比如，富国银行坚持自身经营哲学、珍视独特愿景与价值观，始终如一，破茧成蝶，坚持“我们永远不会把马车放在马的前面”。 富国银行集团强调其银行集团的生态是一个圆圈，处在圆圈中心的是客户，贴近客户的是银行员工，离圆心远一点的是银行基层管理者，在圆圈外的是银行集团高管。在富国银行只有三种工作：满足现有客户的需求，招揽新客户以及管理两者的风险。 2 注重风险与收益相匹配 国际金控集团的最高境界就是能够领先同业找到风险与收益的平衡点，合理匹配资源。 国际领先金控集团在目前所采用的风险调整收益绩效评估办法（RAPM）中，广泛接受和普遍使用风险调整资本收益率（RAROC）指标，综合考核集团的盈利能力和风险管理能力。 经风险调整的资本收益率克服了传统绩效考核中盈利目标未充分反映风险成本的缺陷，使集团的收益与风险直接挂钩、有机结合，体现了业务发展与风险管理的内在统一，实现了经营目标与绩效考核的统一。 当然，从理念到行动始终坚持做到这一点并不容易。 比如，在2016年，富国银行的职员为了争取更多的奖金报酬，进行违规的交叉销售，最终导致包括诸多高管被处罚，董事会和高级管理层重组，不得不暂停了交叉销售指标设定。 3 重视持续的培训与人才理念 比如，花旗集团每年 “校招”新生上岗前至少要进行为期半年的全面系统培训，员工也要进行各种继续能力培训。 摩根大通集团强调要创建一支伟大的经营管理团队和创造一种“赢”的文化，突出强调要用最高、最正直的标准来开展各类金融业务活动，概括讲就是“以一流的方式，做一流的业务”。 调整优化集团的组织架构 1 组织架构突出以客户为中心 花旗集团和摩根大通等国际金控集团组织体系一般是矩阵式架构，通过事业部或子公司与区域机构的前台业务部门共同专业化、一体化地开展市场营销。 一般在集团总部设立全球银行及资本市场事业部、工商金融事业部、零售金融与财富管理事业部、资产管理与私人银行事业部等等。事业部在全球不同的地区根据当地法律和经济金融环境设立相应的独立法人子公司或者分行等，然后以事业部为主线向全球总部纵向报告。 当然，各家金控集团由于母国监管、发展战略、企业文化、客户定位等方面存在差异，因此在组织架构上也各有特色。 比如花旗的组织架构是H型事业部结构，突出一体化的客户关系管理系统（CRM），强调市场营销针对性和量身订做。英国巴克莱银行则是U型职能结构、德意志银行则是典型的地区总部制代表。渣打银行是典型的矩阵式结构，总部设立公司金融、零售金融、金融市场三大板块，通过三大业务总部对分行实行管理，分行则基本上独立核算，接受三大总部的业务指导。 2 实现集约化经营 一方面，通过管理会计体系对各事业部、各子公司、各个层面的客户和产品、业务部门收入、成本和效益进行科学分析和计算，使集团高级管理层能够及时掌握资源配置状况和价值创造情况； 另一方面，通过实施后台大集中，提高管理效率和强化风险控制。全球范围内所有客户的资料信息、单据处理、账务处理等后台工作集中处理。 3 强化敏捷化和标准化管理 首先，强化集团业务的专业化和标准化管理。在集团的银行等主力子公司前中后台业务和管理板块实行专业化和标准化管理，提高集团经营管理决策的准确性和管理质量、品牌价值； 其次，实行集团内部矩阵式管理。每一层面的业务负责人必须与首席执行官沟通并作汇报，而后者则给予前者必要的决策、信息和资源支持； 再次，缩小集团内部的管理半径。高层管理人员能腾出更多的时间和精力考虑全局性和战略性问题。 4 强化金融科技应用 近年来，国际金控集团已经大幅度加大了对新兴金融技术的资本投入力度，积极推进大规模的数字化转型。波士顿咨询公司研究报告显示，国际先进银行集团科技投入一般占其营业收入的7%-9%，数字化生态体系建设已经成为众多国际金融控股集团战略发展的重要组成部分。 根据2019年瑞银（UBS）发布的美国银行业科技支出的研究报告，摩根大通（JPMorgan）、美国银行（Bank of America）、富国银行（Wells Fargo）和花旗银行（Citi Bank）分居科技预算排行榜前四位，其2018年金融科技投资额在80-120亿美元，投资占营业收入的比例在10%以上，占总利润的50%左右，未来这些金融控股集团会不断扩大科技投入规模。 同时，国际金融控股集团也高度重视金融科技所带来的合作机会。 比如，苹果公司与高盛集团联合推出了苹果信用卡，谷歌计划在2020年推出活期存款账户服务，并将与花旗集团和美国加州一家信用合作社合作，通过谷歌支付为客户提供智能活期存款账户服务，提供给客户有用的财务信息和预算工具。 科技巨头亚马逊与Synchrony Financial合作，为没有信用记录或信用不良的美国用户推出一款信用卡新产品。 从金融科技预算投入方向来看，高盛集团投资重点在房地产、数据分析、支付和结算领域，符合其建立面向客户的贷款平台数字一体化战略，花旗集团则以打造开放银行基础设施战略为导向，重点投资区块链企业、资本市场企业、支付和结算初创公司等。 摩根大通集团强调实施“移动优先，数字无限”（mobile first，digital everything）的科技战略，近一半科技预算用于实施颠覆性科技应用，另一半则应用于系统和数据的维护。该集团致力于以现有的数字化成果为基础，开展更加积极的战略转型，通过不断的金融和科技创新吸引更多的新用户，增加客户对电子渠道端服务的满意度，为所选择的客户创造更大的价值。 近年来，摩根大通集团应在数字化银行、智能投顾、自动化交易、网络安全等领域投入数百亿美元。摩根大通强调其真正的竞争对手并不是某家银行或者金融科技公司，而是亚马逊。 表1：2012年以来美国五大银行投资的金融科技公司数量 表2：2012年以来美国五大银行所参与的金融科技融资轮 来源：刘斌.“美国五大银行金融科技投资布局—高盛、花旗、摩根大通、摩根斯坦利和富国银行”。 根据瑞银统计，75%的美国金控集团（以资产规模是否超过2500亿美元为界线）和46%的中小银行已布局人工智能，同时73%的金控集团在区块链领域进行了研发、投资、收购的资源投入。 国际金控集团更为重视科技人才投入，比如2018年底高盛、瑞银等在英国的国际金控集团列出的招聘岗位中一半以上指向技术类人才，同期摩根大通、美国银行、花旗、德意志银行、法国巴黎银行等金控集团公布的1800个待招空缺岗位中，技术岗位占40%。 推进集团业务轻型化转型 1 业务发展重心在向轻型化转型 国际金控集团的银行业务加快向中间业务和投资性金融服务转移；从公司金融业务为主转向个人、公司、金融市场业务并重；从传统的存贷款人转为客户的投资理财顾问、财富管家；从风险承担者角色转向风险代理者；从主要的融资者角色转变为资金市场交易的撮合者。 国际金控集团强调坚持自身核心业务，比如富国银行强调要专注做社区金融、零售金融等传统优势银行业务，对涉足新金融业务始终保持了审慎态度。 2 零售金融业务发展迅速 全球高收入人数的增加和财富积累的持续增长，对智能化、数字化零售金融服务需求和财富管理与私人银行服务需求大量增加，国际金控集团零售金融业务占比不断上升。 3 更加注重特色化金融产品和服务 例如，摩根大通集团非利息收入占比2017年达到49.7%，按收入贡献大小排序主要来源于资产管理、金融市场交易、投资银行等轻资本业务。 近年来，国际金控集团根据自身的基因和资源优势，集中和选择性地发展若干金融领域的核心业务，通过分解、外购、合资及合伙的形式经营非主流的核心金融业务。 比如，花旗集团在2005年就出售了旅行者保险和旗下的资产管理业务，理由就是占全部净收入只有6%的保险业务收入却消耗了大量的资源。因此，花旗决定实施“归核化”战略，向优势业务，特别是最具有增长和收入潜力的核心业务实施资源倾斜。同时，花旗还强调横向联盟，在保持金控规模效应和协同效应的同时，尽量减少集团旗下子公司之间的利益冲突。 突出集团的整合和交叉市场营销 一是强调集团整体性营销的服务理念。国际金控集团对重点对公业务客户和高端个人客户配属专门团队或经理人员，实施“一对一”的个性化营销，提供综合金融服务解决方案。同时，高度重视全集团整合营销，客户管理手段发展到全集团一体化的客户关系管理系统。 二是强化不同金融产品的交叉销售。比如，摩根大通集团将零售金融业务重组成以客户为中心的消费金融和社区银行板块，为客户提供无缝的金融服务体验。对公司与投资银行业务板块采取机构隔离、业务一体化模式，在同一平台将商业银行与投资银行业务板块进行有效整合，推进跨不同种类金融业务的交叉销售。 三是强化集团品牌统一。富国银行集团在市场营销过程中高度强调“一个富国”的品牌模式，要向市场显示出不仅具有统一品牌的信用卡系统，还具有一个共同基金系统、一个经纪系统、一个零售操作系统等品牌，重视银行利益和客户利益的有效协调与平衡。 四是强化同业营销战略联盟。比如，巴克莱银行集团非常强调与其他金融业伙伴建立开放的战略联盟，其不仅分销保险公司的储蓄和投资产品，也为其他合格的金融服务供应商分销产品，同时集团也向其他金融机构提供巴克莱银行集团的各类金融产品，比如信用卡，合作方可利用其自身的市场品牌销售。 高度重视集团的成本和预算管理 1 科学有效的预算管理 国际金控集团财务管理实行的是“垂直管理”和“双线负责制”，各级分支机构的财务管理一般分别由总部或地区总部的财务负责人进行垂直管理。分支机构内部的财务负责人则负责机构内部经营管理活动中的财务管理职责，实行双向报告制度，有效贯彻落实总部（总行）或地区中总部（国别法人银行或分行）的重要政策，确保分支机构和子公司经营管理运行在可控和行之有效的范围内，防止出现财务失控。 2 有效的成本控制模式 国际金控集团高度重视根据成本核算结果，确定集团业务地区、产品、客户布局的扩大或收缩。 比如，摩根大通银行打造“要塞式”资产负债表，深挖资产负债的安全“护城河”，强化集团资本健全性、资产流动性、拨备覆盖率、信用评级、资产质量等方面的防御能力。国际金控集团也非常注重控制人工成本，持续优化人力资源配置，通过发展金融科技，降低对人工的需求。 3 国际金控集团的资本管理 2008年国际金融危机后，《巴塞尔协议Ⅲ》强化了对国际大型系统重要性银行集团的资本监管，资本质量要求更高、资本数量标准更加强化、受到的监管更加严格。在遵循监管要求和自身实际发展战略的同时，国际金控集团形成了各具风格的资本管理体制、机制和方法。 打造集团全面风险管理体制机制 1 完善、独立、垂直的风险管理体制 国际金控集团都建立了一整套风险管理框架和控制结构。业务部门实行独立核算，准确核算其收入、成本、损失、资本占用和风险调整收益。比如，摩根大通集团每条业务线都负责管理和控制自己业务活动中的风险，针对业务活动中的各类风险，业务线风险管理委员会负责做出风险战略、风险政策和风险控制等各项决定。 2 独特的风险管理文化和管理技术 国际金控集团的董事会、各级管理层和风险管理人员共同对风险进行系统性管理，各岗位员工都具有强烈的风险防范意识，无论是业务经营和管理都要考虑风险因素，因此在风险管理上业务部门和风险管理部门一般能够有机协调。各级管理层还要了解风险调整收益的计算方法，根据集团风险偏好中寻找最大发展机遇，同时贯彻落实相关风险管理政策。 3 风险量化技术的开发和应用 国际金控集团注重宏观和量化风险控制，重视经济周期、国际市场、地区和国家经济、行业等宏观和中观的风险控制。通过风险委员会、风险部门和研究部等部门监测和分析各类风险，确定各类风险的控制目标并尽可能量化建模，实行信贷组合和限额管理。 4 严格的信用评级制度 国际金控集团的融资成本和融资能力会受到信用评级的影响，评级下调会对集团获取流动性资产产生重大负面影响，大幅增加融资成本。为此国际金控集团非常重视保持稳定和多元化的收入来源、较高的资本充足率、很好的信贷资产质量、良好的风险控制水平、良好的公司治理、多元化的融资渠道和有效的流动性监测程序等评级指标。 5 严格的贷款审批和权威的信贷稽核制度 摩根大通集团建立了清晰和持续的信贷审批标准；强化了客户尽职调查，通过风险评级对借款人进行风险评估；根据客户风险状况，实施差异化客户管理。信贷稽核强化对全集团的风险管理能力和风险水平进行监督，并对信用评级有最终决定权。稽核人员定期或随时通过非现场方式抽样检查全集团的信贷评级情况。一旦发现问题，稽核部门将通过现场稽核方式确认，而现场稽核成本一般也由被稽核的分支机构或部门承担。
华融金控7月6日公告称，该公司董事会要求华融投资董事会向计划股东提呈建议，内容有关华融金控以合约安排方式将华融投资私有化，华融投资将在计划生效后，向联交所申请撤销华融投资股份于联交所的上市地位。华融金控、华融投资均为港股上市公司，受该消息影响，截至记者发稿，华融金控、华融投资分别上涨74.5%、38.71%。 在此私有化消息影响下，中国华融也大幅上涨7.06%。根据中国华融建议私有化附属公司的公告，华融金控及华融投资为中国华融间接附属公司。建议私有化完成后，华融投资将由华融金控全资拥有，并将向联交所申请撤销其股份于联交所的上市地位，华融金控及华融投资的合并将构建统一平台，能更具效率地集中善用华融品牌的网络及资源，进而提升效率、品牌影响力和市场竞争优势。
前有“上海滩大佬”戴自康自首，后有网信普惠的实控人、先锋系创始人张振新去世，如今“烟花大王”所控制的P2P平台银湖网也遭立案。 2019年10月9日晚间，熊猫金控（600599.SH）发布公告称，公司近日得知旗下公司银湖网络科技有限公司（下称“银湖网”）已被北京市公安局东城分局经侦支队立案。 熊猫金控原名熊猫烟花，为A股“烟花第一股”，其实控人赵伟平是业内有名的“烟花大王”。近年来，各地禁止春节燃放鞭炮的政策，熊猫金控不得不谋求转型。英语教师出身的赵伟平，从烟花行业逐步涉猎影视、金融、新能源等行业，成为身家高达30亿元的富翁，而今却栽在了他曾经“最看好”的互联网金融行业上。 随着互金整治的深入，从烟花业转型至互联网金融行业的熊猫金控深受影响，业绩大幅下滑，出现巨额亏损，早已准备剥离互联网金融资产，转向新能源行业。然而，二次转型并不顺畅，新能源梦还没开始即宣告终止。 如今的熊猫金控烟花业务持续萎缩，互金资产要么剥离要么被立案，实控人赵伟平也因涉嫌泄露内幕信息而被证监会立案调查。 针对银湖网被立案带来的影响、银湖网债务兑付、熊猫金控剥离互金资产进展情况、未来熊猫金控如何扭亏为盈等问题，《商学院》记者试图电联熊猫金控方面，均未果。其中，记者拨打2019年半年报披露的电话号码已经为空号，而熊猫金控实控人赵伟平的电话号码并未接通，记者向其发送采访函，截至发稿，尚未获得回复。 01熊猫金控旗下P2P已被公安局立案，实控人曾承诺“兜底” 对于银湖网被立案，熊猫金控则表示，上述案件尚处于立案阶段，银湖网将积极配合公安部门的调查工作。此次银湖网被立案对公司的影响尚存在不确定性。 据天眼查显示，银湖网成立于2014年4月15日，平台正式上线时间为2014年的7月1日，由熊猫金控旗下熊猫资本管理有限公司全资控股，最终受益人为银湖网创始人兼CEO赵伟平。 资料来源：银湖网官网 据其官网显示，银湖网采用P2P网贷的金融信息中介服务模式，为借款人和出借人提供出借信息撮合，通过撮合出借人与借款人在平台完成借贷行为，实现用户借款与出借需求的双向通道。 截至目前，银湖网累计出借金额约为112亿元，注册人数约122万人。数据显示，截至2019年4月，银湖网累计借贷金额为81.46亿元，累计借贷笔数35548笔，累计代偿金额3.78亿元；借贷余额为33.73亿元，当前借款人数量20330人，当前出借人数量38494人，银湖网兑付存不小压力。 资料来源：银湖网官网 事实上，早在8月份，熊猫金控就连续收到两封来自上交所的监管工作函，要求公司核实公司、银湖网或相关方是否收到公安部门立案的相关文件，并向公安部门正式核实银湖网是否被立案侦办。 而在核实了近一个半月后，熊猫金控才最终确认，旗下网贷平台银湖网的命运尘埃落定，已被北京市公安局东城分局经侦支队立案。但目前公司及银湖网还未收到相关部门出具的与银湖网被立案有关的法律文件。 实际上，银湖网出事早就显露端倪。2018年8月27日，熊猫金控实控人赵伟平通过直播表示，公司旗下互金平台熊猫金库及银湖网出现了挤兑以及逾期问题，预计会在两年内完成兑付。在直播中，赵伟平还透露了银湖网及熊猫金库兑付危机的细节。 赵伟平的直播内容当时就引起了监管层的关注。熊猫金控于2018年8月31日收到上海证券交易所《关于熊猫金控股份有限公司媒体报道相关事项的监管工作函》，2018年9月21日收到中国证监会湖南监管局（下称“湖南证监局”）《关于对熊猫金控股份有限公司采取责令公开说明措施的决定》。其中，在熊猫金控遭证监会责令公开说明中，证监会直指公司存在信披违规的问题，要求补充披露银湖网、熊猫金库的相关情况。 熊猫金控随后回复称，旗下P2P平台流动性和信用风险在可控范围内，已采取措施。当时的情况说明还指出，实控人赵伟平资金情况可控，有能力偿还股权质押融资，不会影响实际控制人及大股东地位。与此同时，赵伟平也曾多次表态，愿意为出借用户“兜底”。 那么，赵伟平是否有能力兜底？ 根据银湖网的债权处理建议公告显示，目前银湖网累积兑付金额仅1.3亿元，占借贷总金额3.86%。目前来看，赵伟平所言的两年完成兑付的目标十分渺茫。 2019年3月11日，熊猫金控又发布公告称，赵伟平近日收到中国证监会《调查通知书》，因涉嫌泄露内幕信息而被立案调查。 此外，在2019年4月8日的债权处理建议公告中，银湖网首次披露了实控人赵伟平所拥有的资产情况，其拥有的资金及上市公司等资产估值总计为30亿元。 同时，据悉，赵伟平试图将上市公司与P2P平台剥离，计划将银湖网100%股权转让给自己。据熊猫金控在今年的2月2日公告，公司全资子公司熊猫资本管理有限公司（下称“熊猫资本”）拟与实际控制人赵伟平签署协议，将持有的银湖网100%股权作价2.19亿元转让给赵伟平。 熊猫金控当时表示，转让的目的是公司整合业务资源，将经营风险较高的P2P业务进行剥离，降低公司经营风险，确保公司可持续经营。实际上，转让的真正目的应该是将P2P业务放在上市公司体系之外，方便进行处理债务问题。不过，该剥离计划并未实施。 此外，《商学院》记者注意到，熊猫金控2019年上半年的业绩表现也不佳：半年报显示，今年上半年实现归属于上市公司股东的净利润为-1319.48万元，与上年同期的302.88万元相比大幅下滑535.65%。其中，银湖网亏损3930.47万元，较去年同期盈利1813.29万元减少316.76%。 值得注意的是，截至2019年6月30日，熊猫金控总户数约为2.81万户。10月10日，熊猫金控开盘“一字”跌停，让公司股民们“倒吸一口凉气”。当日该公司股价报收11.34元，总市值仅剩下18.8亿元。 02转型屡败屡战，未来之路“暗淡” 随着熊猫金控官宣银湖网被警方立案调查，有分析指出，“烟花大王”赵伟平转型互联网金融的梦宣告彻底破碎。 资料显示，赵伟平是熊猫金控的创始人和实控人。据半年报显示，熊猫金控主要业务为互联网金融和烟花出口业务，其中互联网金融业务主要通过网贷平台“银湖网”与广州市熊猫互联网小额贷款有限公司（下称“广州熊猫小贷”）开展。据了解，在2018年9月湖南银港咨询管理有限公司被剥离前，熊猫金控还持有其运营的P2P平台“熊猫金库”70%股权。目前，熊猫金库的用户数达104万，累计交易额达149亿5730万元。 实际上，熊猫金控早已着手剥离互金资产。除了今年2月份熊猫金控拟将持有的银湖网100%股权转让给赵伟平外，1月17日，熊猫金控发布的重大资产出售报告书显示，拟出售莱商银行3.33%股份、湖南银港70%股权和广州熊猫小贷100%股权。 此前的2018年10月19日，熊猫金控宣布，拟与深圳正前方金融服务有限公司签署协议，作价2.1亿元向其转让旗下广州熊猫小贷100%的股权，同时还拟向湖南华晨投资置业有限公司转让旗下浏阳银湖投资有限公司100%的股权，作价1688万元。2018年9月14日，熊猫金控宣布将所持有的湖南银港咨询管理有限公司（下称“湖南银港”，“熊猫金库”运营主体）70%股权以5712.3万元转让给赵伟平。 有意思的是，赵伟平此前曾公开表示互联网金融是其未来最看好的行业。正是凭借这份直觉，赵伟平才踏上P2P之路。在此之前，他的主要标签是“烟花大王”“A股烟花行业唯一上市公司实控人”。赵伟平是国家烟花爆竹标准化技术委员会副主任委员，2008年担任北京奥运会开幕式鸟巢及长城烟花燃放总指挥，专注烟花行业近30年。 据悉，赵伟平系英语教师出身。经历了在烟花爆竹外贸出口的国企工作事业“瓶颈”后，1989年辞职“下海”创立了中国烟花行业第一家私营企业——广州攀达（Panda）贸易有限公司。他收购了全球烟花行业惟一上市公司——湖南浏阳花炮股份有限公司，一跃成为业内老大。 不久，赵伟平就迎来了人生中的“高光时刻”，陆续担任2008年北京奥运会开幕式、2010年上海世博会开幕式、广州亚运会开、闭幕式上烟花燃放的实施总指挥。而当年销售商口中一句“奥运会鸟巢上放的焰火”，则成为熊猫烟花最具说服力的广告语。 然而，“烟花易冷”。 受政策调整、民众环保意识加强、雾霾天气、安全事故多发等多方面因素的影响，熊猫烟花的市场逐步萎缩，赵伟平开始着眼新的领域。据悉，熊猫烟花自2009年起先后进军房地产、酒店等领域，但收效甚微。 最受人关注的一次转型则发生在2014年。当年的3月14日，赵伟平宣布进军影视行业，熊猫烟花拟以5.5亿元估值收购华海时代影业传媒有限公司100%股权。此消息带来了公司股价暴涨50%，不过最终这笔交易被搁浅。 转型失败后，赵伟平曾对媒体表示，“什么赚钱做什么”。2014年，互联网金融开始成为风口。于是，赵伟平果断进军P2P，于当年7月成立了银湖网。2015年，赵伟平又将“熊猫烟花”更名为“熊猫金控”，主营业务由烟花销售转向互联网金融。2016年成立了熊猫金库，之后陆续涉足小贷、投资地方银行，初步完成在金融行业的布局。 然而，正当互金业务经过几年培育稍有起色之时，2018年P2P行业平台相继爆雷，覆巢之下岂有完卵，熊猫金控重注的互金业务瞬间垮塌。 或许是嗅到了新能源行业的“芬芳”，亦或感受到互联网金融行业的“冰冷”急于从泥潭中抽身。2018年11月中旬，赵伟平将手中的莱商银行股权出售，拟以11.55亿元现金收购新三板挂牌公司南通欧贝黎新能源电力股份有限公司（下称“欧贝黎电力”）55%的股权，意欲转型新能源行业。熊猫金控发布公告称表示，此举有利于上市公司盘活资产、释放资源；同时也有助于上市公司调整优化业务布局，进入国家政策大力支持的新能源电力产业，未来熊猫金控有望形成金控、烟花、新能源电力三大业务格局。不过最终该收购计划于今年1月告吹，转型再次宣告失败。 由于转型不畅，互金业务大幅削减、平台陷入“兑付泥潭”，熊猫金控业绩持续下滑。截至上半年末，熊猫金控总资产为8.42亿元，相较去年同期的9.42亿元减少10.66%。上年年实现营收8666.71万元，相较去年同期的1.53亿元减少43.45%；归属于上市公司股东的净利润-1319.48万元，相较去年同期的302.88万元暴减535.65%；基本每股收益为-0.079元/股，同比减少534.07%，盈利能力大幅降低。其中，银湖网总资产为1.85亿元，报告期内实现营业收入344.13万元，较上年同期的4107.7万元减少91.62%；亏损3930.47万元，较去年同期盈利1813.29万元大幅下滑316.76%。 英语教师出身的赵伟平，逐步涉猎烟花、影视、金融、新能源等行业，“浏阳花炮”摇身一变成成了熊猫金控，追逐市场热点做起了P2P互联网金融。 实际上，相对于实业投资，在中国做金融成本低回报高，因此大家都想做金融。但是做金融是有门槛的，不是谁都能拿到金融牌照的。拿不到金融牌照就做P2P，说起来并不是直接做金融，只是提供信息撮合平台，打擦边球。 理想很丰满，现实很残酷，互金没那么好做。 为什么P2P都陷入了死胡同？某资深业务人士认为这与一些平台法人的粗犷和盲目自大有关，“当然也不排除利欲熏心的情况”他补充道。 他认为做金融包括P2P都是有门槛的：“个人角度来看可能确实不一定有恶意的出发点，但行业本身确实是对运营风控等专业技能有很高要求”，他解释道：“p2p贷款平台在风控、运营方面存在很多问题，以至于在信贷环境恶化的情况下资金最终难以周转，无法偿付投资人。平台的结局以失联，法人跑路居多，造成恶劣的社会影响。另外还有些平台陷入套路贷和暴力催收的模式中，也产生了很多社会问题。” 熊猫金控路在何方，或许已是正深陷网贷泥潭的赵伟平难解之题。 《商学院》也将持续关注。
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