4月26日，整个互联网的焦点都落在了当当身上，从早上9点34分，当当创始人李国庆上门抢章、罢免当当董事长兼CEO俞渝，到下午4点当当发布几十枚公章作废、就李国庆抢章报警的声明，再到当当副总裁阚敏晚间的情况说明。20岁的当当再次因为创始人内斗成为关注点，这已经是李国庆俞渝系列故事第二季，上一次引发全网关注在2019年10月因离婚引发的股权风波。自2016年完成私有化，当当就负面消息不断。这9小时之后，当当也大概率不会风平浪静，尽管这并非当当员工、股东和用户所乐见。 问题一：股东会是否合法 4月26日，李国庆上门抢当当公章，并张贴《告当当网全体员工书》的消息甚嚣尘上。李国庆在《告当当网全体员工书》中列举了俞渝给公司和其他股东造成的7项损害及影响，并称“李国庆已于2020年4月24日召开临时股东会，作出决议：公司依法成立董事会。由李国庆、俞渝、潘跃新、张巍、陈立均担任董事。并在当日召开了第一届董事会第一次会议，选举李国庆为董事长与总经理”。 《告当当网全体员工书》中还披露，“自2020年4月24日起，俞渝不再担任当当执行董事、法定代表人及总经理。俞渝无权在当当行使任何职权，无权向当当员工发出任何指示，无权代表当当对外作出任何意思表示或行为。李国庆有权全面接管公司，负责公司的经营管理”。 不过，事情在当当下午4点发布的声明中却是另一个版本。根据声明，“李国庆伙同6人，闯入当当网办公区，抢走几十枚公章、财务章，公司已经报警”，当当披露了公章等遗失明细，并称遗失公章等即日作废。 阚敏向北京商报记者描述，“李国庆带了两名当当的离职员工，还有四名彪形大汉，闯入当当。因为他是当当的创始人，当当员工对他还是尊重的，加上他带的前员工对公司公章所在地十分熟悉，所以拿走了公章”。 站在法律的层面，浙江晓德律师事务所创始人陈文明表示，以上问题的症结在于当当股东会的合法性。“按照公司法的规定，公司在召开股东会之前要履行通知义务，必须在开会之前，至少提前15天将会议议题、内容、地点、时间告知股东。”陈文明解释。 这也是李国庆和当当分歧的重点。按照《告当当网全体员工书》信息，李国庆多次强调召开股东会的合法性。 但阚敏表示，“李国庆并没有通知俞渝去参加股东会，我个人也是股东之一，也没有接到通知。李国庆所谓的股东会只是和几个已经离职的当当员工开的会议”。 问题二：管理层支持谁 当当和李国庆除了在股东会合法性上各持己见，在持股比例上也有着不同的说法。 按照《告当当网全体员工书》中信息，当当网股权结构，李国庆与俞渝合计持股91.71%。“李国庆目前实际持股45.855%，公司其他股东天津骞程企业管理咨询合伙企业（有限合伙）、天津微量企业管理咨询合伙企业（有限企业）均支持李国庆。因此，李国庆目前实际获得53.87%的支持。” 阚敏向北京商报记者提供的信息是：目前俞渝持有当当52.23%的股份；李国庆持有22.38%；俞渝和李国庆的孩子持股18.65%，由父母各自代持50%；当当的两个合伙公司分别持有3.58%和2.93%的股份。天津骞程企业管理咨询合伙企业和天津微量企业管理咨询合伙企业的执行事务合伙人就是当当的合伙公司。 根据天眼查信息，天津骞程企业管理咨询合伙企业和天津微量企业管理咨询合伙企业的执行事务合伙人分别是张巍和阚敏。按照《告当当网全体员工书》的说法，张巍是当当董事。 不过，阚敏直言自己并没有参加李国庆所谓的股东会议。“现在当当的管理层百分百支持俞渝，公司也还在俞渝的管理下。据我所知，现在当当支持李国庆的股东只有张巍。”对于北京商报记者提出的“股东对目前当当的态度”，截至发稿，李国庆尚未回应。 由于目前李国庆和俞渝的离婚案还没有结果，当当大股东最终的持股比例无法预测。为了达成一致，从2019年7月李国庆起诉离婚至今，双方其实进行过多次沟通。 据阚敏透露，“2020年初，俞渝和李国庆有过和解的谈判，2月李国庆单方面中止了沟通。他经常今天提出A方案，明天又提出B方案。这中间李国庆还向当当提出借钱，俞渝没有同意”。 至于对抢夺公章一事的态度，“俞渝觉得是件荒唐的事”，阚敏则代表当当向李国庆喊话，“希望其离当当越来越远”。 问题三：是否裁员 抛开这持续数月的闹剧，20岁的当当之于中国电商甚至中国互联网行业而言，都有特别的意义。电商上市第一股、死磕京东……每一个标签的背后都有一段跌宕起伏的故事。 自从当当2016年完成私有化之后，围绕在当当头顶的却更多是负面消息，比如2018年重组案夭折、2019年的离婚风波、2020年当当员工确诊新冠肺炎、当当裁员传闻等。从时间点看，这也是当当管理者变迁的时期。2015年，李国庆不再负责当当网的管理，开始尝试新业务；2018年春，李国庆不再负责新业务；2019年初，李国庆、当当各自发布公告，李国庆离开当当网。 因为是夫妻档公司，当当的员工、股东也时常夹在两位创始人之间。 在脉脉平台一条“喜欢俞渝还是李国庆”的帖子下，一位“当当网员工”表示，“俞渝在好害怕被裁员，赔偿给得少”。 在《告当当网全体员工书》中，李国庆也提到了裁员，并以当当董事长与总经理的身份表示，“自2020年2月1日始至今，以‘开除、辞退、优化’等方式的人事流程全部终止，已被单方面辞退的员工，可与公司协商，协商一致重新签署劳动合同返岗”。阚敏对裁员传闻则予以否认。 针对李国庆提出的“拟以2019年度税后净利润30%进行股东分红”一事，阚敏也明确告诉北京商报记者，“电商行业没有分红的先例。在李国庆管理当当时期，当当就没有分红过，现在公司的骨干也不希望分红削弱公司的现金流”。 仅仅一天，双方你来我往两个回合。来自李国庆的关键词是“罢免俞渝、接管当当”，当当强调的则是“违法行为、诉诸法律”。如果将李国庆俞渝内斗的时间轴拉长，则可以看到这家公司每次创始人矛盾都是在“当当承受压力比较大的时候”，文渊智库创始人王超总结。 由于当当尚未披露2019年的运营数据，按照俞渝2019年3月提供的信息，“2015年当当净利润9200万元，2016年净利润8600万元，2017年净利润3亿元。2018年销售额118亿元，同比增加14.4%；净利润4.25亿元，增长34.9%”。 在王超看来，“当当的日子过得还是挺好的，但是当当已经成为一家大公司，在疫情之下却很难像其他大公司一样有足够的资源和财力支撑，这导致李国庆借机夺权”。
当零售获客遇上瓶颈，银行激烈争抢代发工资业务为哪般？ 零售获客成本越来越高，代发工资业务作为连接零售和对公业务的桥梁，正成为银行批量获得优质客源的重要抓手。 日前，平安银行发布“平安薪”综合服务平台，以“代发工资”作为基础服务，为企业客户及其员工整合考勤、算薪、培训、差旅、福利、健康等其他关联服务。 “平安薪”主要针对中小企业在薪酬管理上的不足：中小企业普遍一人身兼多岗，日常运营标准化流程缺失，电子化办公能力不足，员工技能培训不到位，薪酬管理体系不完善，员工差旅、员工健康、员工福利等配套也缺乏集中供应平台。 对于平安银行而言，“平安薪”不仅是一个薪酬管理平台，其重要意义在于打通对公和零售两大板块。 平安银行行长特别助理蔡新发向界面新闻表示，“平安薪”是“口袋财务+口袋银行”在系统层面互联互通、企业和员工服务操作无缝衔接的一次大协同。对于在“B及C端高关联场景”整合对公和零售综合服务能力上，具有非常好的示范效应，借此实现了对公与零售两大产品和服务承载平台之间真正的系统级打通。 “综合金融平台和科技能力是平安银行的两大杀手锏。”蔡新发表示，在综合金融方面，银行作为团金业务的主阵地，将进一步做实1+N，推动集团内部各类对公资源融汇贯通；而在促进资源向价值转化的过程中，银行对公业务的各项关键指标，如资产规模、负债结构、非息收入等都会实现跨越式发展。 作为连接零售和对公业务的重要桥梁，代发工资业务已经成为银行竞相争夺的“香饽饽”。 招商银行今年宣布全面升级代发工资业务，推出企业薪酬福利代发数字化服务平台，提供覆盖工资、奖金、报销款、差旅费等38个科目。 中信银行推出“开薪易”代发业务平台，可以为企业定制一个智能发薪系统，个人代发用户可以拿各行银行卡领工资，发薪到账不再限定在中信银行的本行卡。 建行的“薪享通”业务，不仅具有普通借记卡的支付结算、个人理财等基本功能，还提供结算优惠、存款增值、约定转存及自动转账、行业应用等增值功能。 代发工资业务不仅仅是为了深度服务对公客户，银行更多是将其作为批量获取优质客户的途径，这在零售获客成本不断攀升的背景下尤为重要。 “各家银行都在激烈争夺优质企业代发工资业务，比如腾讯、顺丰、华为，对银行来说这些大企业员工大多具有较高且稳定的收入，是各家银行最喜欢的优质零售客群。”华南一家股份行分析人士告诉记者。 另一位银行人士指出，银行拿下代发业务有以下好处，一是企业员工需要在代发行办理工资卡，有助于银行批量获客；二是大部分企业员工收到工资后不会立马转出，有利于银行沉淀存款；三是通过代发工资平台整合零售服务，结合场景嵌入贷款、信用卡、购买理财等服务，可提高企业员工粘性。
携程接手去哪儿这四年，残局如何涅槃？ 携程员工形容，去哪儿像一个“狼窝”。携程与去哪儿合并四年，经历了漫长的整合期。深入“狼窝”后，携程拿到当初想要的了吗？ 当一辆隆隆向前的战车突然被叫停，车上的战士将何去何从？ 去哪儿网目的地事业部CEO勾志鹏深刻体会过这种感受。虽然已经过去整整四年，勾志鹏对2015年10月26日发生的事情历历在目。那一天，携程正式宣布收购去哪儿。 10月26日是个周一。上午，勾志鹏在上海与一家高星酒店谈判，要求对方独家与去哪儿合作，停止向携程供货。谈判过程很顺利，能在携程的华东腹地又啃下一块阵地，让勾志鹏感到振奋。 下午，勾志鹏本来约了一个携程的采购人员，准备将他高薪挖到去哪儿，但在中午，同事的一个电话打乱了他的计划。在电话里，同事非常焦急地跟勾志鹏说：“你赶紧回北京吧！不要接听其他人的电话，有人问你什么，你就说不知道。” 勾志鹏心里正犯嘀咕，打开手机，一条条来自各新闻媒体的推介阅读让他彻底醒悟——去哪儿与携程将合并。 “虽然，过去两年在与携程的价格血战中，这些（合并）传言从未断绝，但没有想到，结果是以这样决绝的方式降临。”勾志鹏向《中国企业家》感慨道。 彼时，去哪儿虽创立已十年，但这家互联网公司依然如同创业公司一样，富有激情血性，不断尝试在技术上进行突破和创新。携程员工形容，去哪儿像一个“狼窝”。 2015年5月8日，去哪儿网创始人庄辰超曾在发给全员的内部信里，发表了一连串豪言壮语：“我们于今天正式拒绝了携程的收购要约……我们遵循的是行业终极的竞争规律，我们建立的是行业最持久的竞争壁垒。‘Qunar’将是在线旅游市场的最终领导者。” “当时大家憋着一股劲。我们已经与携程较量了十年，怎么也要打出一个结果来。”去哪儿网COO刘连春对《中国企业家》回忆。 不过，壮志甚至战斗力与执行力，都已经不是左右去哪儿命运的最大变量了。 2015年10月22日，时任携程CEO梁建章与联合CEO孙洁飞赴北京，与百度创始人李彦宏展开了最后的密谈。经过两天交涉，携程通过给予百度25%的股份，交换百度手中45%的去哪儿股权，从而绕过去哪儿达成了收购。达成收购当天，即10月24日，双方将交易结果通知庄辰超，请他签署协议，商讨合并后的股东与员工善后事宜。 其实，被突然鲸吞，庄辰超不是没有心理准备。他曾对高管说：“如果公司迟早要关门，与其等死，不如折腾。”携程宣布收购去哪儿两个多月，庄辰超与一众高管先后辞职，随之而来的是持续的人事变动、业务和文化整合等。 如今，携程接手去哪儿已四年，这辆休整过的战车是否还在持续前行？ 激战十年 回想起从携程空降到去哪儿担任CEO的这两年，陈刚觉得自己经历了一次“涅槃”。当时，他面对的是一群为自己的创业经历感到“骄傲”、又在去携整合中感到伤痛和委屈的员工，但他认定自己有能力和责任让去哪儿二次焕发出活力。 很快，陈刚就有“羊入虎口”的感觉。 携程内部传说：“陈刚要被去哪儿玩死了”。同样出身创业者的陈刚没有退缩，花了18个月，陆续填平了整合、人才、战略三个坑，去哪儿恢复了超过30%的增长。而未来三年，陈刚更希望能留下属于去哪儿的署名作品。 2005年5月，去哪儿网成立。在外界看来，庄辰超选了一种hard（艰难）模式。 因为，在OTA（在线旅游代理）的世界里，携程当时已经一统江湖，统治力之强悍，甚至令梁建章感到厌倦——“打着望远镜也找不到对手”。梁建章甚至把公司交给了携程联合创始人之一范敏，自己则去美国读书，研究起了人口学。 庄辰超另辟蹊径，避开了与携程的直接对抗。携程表面上是旅游公司，本质上是靠精细化运营的服务公司；而去哪儿类似字节跳动，在表象背后，本质上是一家技术驱动型公司。 庄辰超为去哪儿设计了在线旅游搜索引擎，结合TTS（文语转换）技术，用户可以搜索到全球航司的超低价机票、覆盖到三线城市的特价客房。截至与携程合并前，去哪儿每年都保持着超过100%的规模增长。 2010年，随着国民收入的提高、市场扩容，OTA细分化与社交化加深，不仅艺龙、同程等代理商的力量变得强大，赛场上又挤入了途牛、马蜂窝等旅游社交平台。当竞争走向焦灼，价格战已无可回避。BAT（百度、阿里、腾讯）的加入，令战局进一步复杂化。 2011年6月，经过一年的谈判，为了获得更多现金流和流量助力，去哪儿接受了百度3.02亿美元获得去哪儿61%股权的投资要约。百度当时做出承诺：绝不干涉去哪儿的独立发展。 如果换做是梁建章，他是否会做同样的交换决定？梁建章曾在采访中谈到：“去哪儿如果是独立公司，从长远来说会更强。它借了百度的力，在短期里更强，但失去了独立性。” 2011年，也是携程发展的分水岭。 虽然当时携程的市场份额仍高达60%，但在无线领域已全面缺位。同时，呼叫中心成本急剧上升，许多用户转向酒店和航空公司直订，携程的客户粘性开始下降。到2012年年中，携程股价在一年中跌去了三分之二。 另一边，借着百度的资金，去哪儿在不断扩张势力。2013年，去哪儿的机票订数追平携程，并谋求在酒店业务上赶超。2013年11月2日，去哪儿在纳斯达克挂牌上市。 危急存亡之际，携程高管从美国请回了梁建章。 那时，很多人认为，谁都无法挽救垂垂老矣的携程。而几年后，所有的局内人都承认，梁建章的归来，不仅是去哪儿与携程的斗争的转折点，也改写了整个旅游市场的走向。 从履历上看，庄辰超与梁建章很像：同样出身少年班，一路顶着“天才”的光环，看问题迅速、准确、透彻，外人很难跟上他们的思路，都在公司里拥有绝对的权威。 但外化到个性上，庄辰超与梁建章却像了AB两面。 庄辰超强势、直率，没有等级观念，推崇平等、大声说话的战斗甚至吵架文化。他喜欢下属叫他“CC”（其名字ChenChao大写字母），对他有意见可以当面指出，公司文化狼性十足。 与庄辰超相比，梁建章则十分内敛，少言寡语，在接受采访时惜字如金。他有着深刻的洞察力，一旦发言直指要害；不修边幅，在人情互动上很少投入精力，靠体系而不是热情去建设团队。很多人评价梁建章的用词是：深不可测。 梁建章回归携程的第一件事，是宣布携程将抛弃财务导向思维，坚决跟进价格战。为此，携程砸了10亿美元，几乎相当于过往十年的利润。去哪儿、艺龙、同程等对手被迫跟进，亏损额急剧提高。 价格战期间，梁建章要求每位高管读一本英文原版书《博弈论》，理解携程的斗争意图。书中谈到：对于市场中的第一名来说，游戏最好的对策就是针锋相对：敌人做什么，你就做什么。 为了快速补上无线领域的功课，在内部，梁建章逼迫高管向无线转型；在外部，携程像扫货一般，收购了一大批移动创业公司。携程内部员工谈到：“James（梁建章）用花钱买经验、买人才的方法，让携程的无线水平快速迈上台阶。” 攘外的同时，为了重新激发员工二次创业的热情，梁建章开始在公司里推动事业部制。每个事业部拥有独立的财权、人事权，分成一个个小体系，从而能与竞争对手短兵相接。 对外竞争时，梁建章展现出的是一个令人陌生的、“血腥”的携程。他向途牛、同程等公司大笔注资，如果对方反抗要约，就会被携程花几倍的价钱挖走核心人才。 一时间，携程好像变成了2010年前靠收购打天下的腾讯，旅游行业人人自危。 若以成败论英雄，梁建章最重要的几项决策都先后发挥了作用。他陆续肃清了战场，只剩下了去哪儿最后一个棘手的敌人。 勾志鹏回忆，梁建章相当有斗争策略。在合并去哪儿前，携程先投资了艺龙37.6%的股份。“当时艺龙的数据对携程来说没什么用，但提前买下艺龙，就是为了稳住它，不要干扰携程与去哪儿的交易。” 庄辰超事后也谈到，“James回归后，做的几件事几乎都是对的。如果他晚回来一两年，可能结果将完全不同。” 面对携程凌厉的进攻，去哪儿开始快速失血。不过，虽然形势紧迫，但携程是庄辰超最不希望卖身的公司。去哪儿需要强力的援手，但在合纵连横的能力上，他与梁建章确实还差几个段位。 去哪儿与最关键的合作伙伴百度之间，始终没有达成精诚互信的关系。2012年后，百度向去哪儿提供过几笔无息贷款，但没有再追加过投资。2015年6月，去哪儿通过向二级市场增发，获得了总额8.1亿美元融资，百度亦不在投资方名单里。 从2013年开始，出于财务等考虑，百度开始推动去哪儿与携程的合并，被庄辰超拒绝。而携程在频繁与去哪儿谈判未果之后，开始更多地与百度接触。 去哪儿一名离职高管向《中国企业家》透露，李彦宏与庄辰超的个人关系亦十分紧张。2015年，去哪儿又在前三季度亏掉了22.5亿。同时，百度需要向战况同样焦灼的百度糯米等O2O战场输血，李彦宏终于对庄辰超失去了耐心。 令人不解的是，在整桩收购案中，去哪儿面临的局面，并不那么难以预测：携程实力雄厚，梁建章态度坚决，百度信心不足，危墙之下，庄辰超为何仍然与百度交恶？ 去哪儿知情人士认为，这与庄辰超个人的性格有关，可以说，去哪儿一路走来的成与败，都与庄辰超的一腔孤勇不无关系，“CC做事并不完全是职业经理人的财务逻辑。他用创始人的热情感染大家，也会随时改变战略布局。去哪儿虽然上市了，但不是一家成熟的大公司，还是一家创业公司。” 整合之殇 被迫接受了合并的命运，去哪儿的高管与员工们陷入了一段迷茫期。为了纾解大家的情绪，2015年11月1日万圣节，高管们扮成僵尸、骷髅、鬼怪，奔跑在各个楼层，给员工发糖，振奋大家的士气。 与携程签署协议时，庄辰超尽可能多地保护了中小股东与员工的利益。携程给予了去哪儿超过50%的股票溢价，许多高管“短时间内发了个小财”。接下来是否继续留在公司，大家要做出选择。 庄辰超自然不可能为携程打工。 2016年1月，庄辰超与去哪儿CFO赵轶璐、执行副总裁杨威等人先后辞职。离职前，多数高管签署了五年竞业协议，不得从事旅游相关行业。2018年，庄辰超创立了便利蜂，杨威则做起了保险公司十一贝，两家公司都吸纳了一部分前去哪儿员工加入。 更多的人选择留在去哪儿观望。在开始的一段时间里，除了确定保留去哪儿的独立品牌，携程并未向去哪儿下达更多指令。 梁建章在接受《中国企业家》采访时谈到，当时携程主要有两点目标：第一，将分散的供应链、背后的服务体系、采购体系整合起来；第二，坚持去哪儿品牌的独立性。 做出这样的决策，携程也有希望更多员工平稳留任的意图。双方曾白刃相见，但对去哪儿人的执行力与激情，携程一直相当尊重。 “互联网公司之间的收购，除了品牌，还能剩下什么呢？也就是团队。没有了人，一切就失去了意义。”刘连春强调。 不过，由于去哪儿、携程体量都过于庞大，合并前又是敌对状态。在相当长的时间里，携程对去哪儿的尊重没有收到良好的效果，甚至起了反作用。 首先，战略的缓冲期让许多去哪儿人感到失去了目标。 “去哪儿一直是高速的作战文化。一夜之间，两家说不能再打了，但战斗惯性还在。如果整合后说：你们调转船头去打美团吧，可能大家的身份转换会更快地完成。”勾志鹏分析。 另外，整合版本在双方的犹豫不决之中，也出现了多次调整：去哪儿负责低星业务，携程负责高星业务；去哪儿与携程各自负责不同区域业务；某些业务携程统一来做，去哪儿不要做了——几个版本的战略以月为单位，不断迭代。 在磨合的过程中，去哪儿团队人心浮动，从“你想让我做什么？”到质疑“我还能做什么？”员工开始出现了一种“受害者心态”，认为携程想用迂回的方式干掉去哪儿团队，人员流失也开始出现。 进入到核心的供应链与业务整合时，矛盾更加集中地爆发了。 供应链整合主要是指酒店的整合。 “去哪儿、携程的机票业务是两种完全不同的模式。携程是代理人文化，去哪儿则是搜索引擎。”去哪儿网副总裁兰翔对《中国企业家》说。 去哪儿的机票团队只有几十个销售，服务于几十家航司、几百家代理商，与携程重合度不高，双方也没有委派高管介入对方的团队，整合很快就顺利完成了。但酒店的情况则要复杂百倍。 双方酒店业务大致相同，各自统领着几千人的团队。与携程相比，去哪儿的酒店业务体量较小，又难以独立与美团竞争。在合并之初，去哪儿人就认为，酒店团队不可能被全部保留。 去哪儿离职员工向《中国企业家》透露，彼时，双方的信任程度很低。不仅去哪儿人担心被携程的人干掉；携程的团队也因忌惮去哪儿员工的战斗力，有被对方取代的担忧。 “双方非常提防，数据很长时间互不打通，彼此隐瞒收入，甚至销售相互拆台。最后大家的关注点不是打败美团，而是把彼此打败。”上述去哪儿离职员工表示。 其次，合并后大家还更深刻地感受到了地域文化的差异，这也使得两家公司理解问题的方向经常南辕北辙。 作为一家典型的北京互联网公司，去哪儿讲求拼搏、狼性，更喜欢做创新、变革性的东西，以改变世界为己任；推崇通过投入占领市场、扩大规模，不计得失，没有固化的商业模式。 携程则是一家上市多年的、典型的上海老牌企业，作风稳重，重视家庭文化；希望员工对企业有感情，工作十几年的老员工很多，节奏也相对缓慢；携程推崇精细化管理，会精确计算每个区域、每家酒店的盈亏损益；追求确定的商业模式，通过持续改善精益求精。 这样的两种文化汇聚在一起，彼此的误解无处不在。 比如，上海员工不理解在能力相当的前提下，北京员工的工资为什么比上海员工贵很多？“员工价格是由周边企业决定的。北京互联网企业多，竞争激烈，自然水涨船高。这边在做的事，跟那边很难解释清楚。”去哪儿一名内部员工解释。 运营和财务上的种种矛盾更令双方难以调和。“去哪儿的很多应收账款我们核算了一两年，有些账还是人工记的。这在财务控制十分严格的携程看来，简直不可想象。”携程一名内部员工向《中国企业家》表示。 另外，奉行精细化管理的携程希望“少花钱多办事”，去哪儿人对此感到疑惑，到底是要市场，还是要盈利？ “给我一个指标我能做，给我两个指标就没法干了。去哪儿觉得自己做得辛苦，携程却觉得，花了这么多钱，是不是被你们贪污掉了？”去哪儿员工一度感到非常委屈。 在沟通风格上，去哪儿喜欢比较直接的文化；但携程下达指令或者表达异议时，出于尊重，会使用模棱两可的表述，这让去哪儿人感到，事情看起来都可以做，但受到许多限制。“我们经常怀疑携程的人是故意在整我们。”去哪儿员工吐槽。 这种痛苦的磨合持续了两年多的时间，去哪儿的许多酒店销售在高薪的召唤下，“投奔”了美团酒旅。在内耗中，去哪儿、携程两方对客户疏于管理，许多销售离职时，顺便把客户带到了美团。 同时期，不光是去哪儿和携程合并，市场上还先后出现了多宗大型合并案：滴滴与快的合并、58同城与赶集合并、美团与大众点评合并，最后的结果无一例外——都以一方的黯然退场告终。 去哪儿的几位高管，后来在与梁建章沟通时，都谈过一个感受：去哪儿和携程的合并不够果断，和平整合只是一个美好的愿望。要么让去哪儿独立发展，携程将它看做子公司，做财务控股；要么像阿里、美团并购企业那样，彻底将高管换掉，做业务和数据融合。虽然被阿里和美团收购的公司，多数都变得平庸了，但起码企业能够正常运行，不至于陷入无休止的内耗。 陈刚空降 2017年，去哪儿在彷徨与纠结反复中，交易量和市场份额都出现了大幅下滑，核心团队流失严重，团队士气不振。同年，去哪儿时任CEO谌振宇离职，去哪儿更失去了一个直接与携程沟通的渠道。 从携程到去哪儿，所有人都知道，继续放任自流，去哪儿很快就会彻底死掉，双方需要加快整合的步调，彻底解决历史问题。 一个最重要的问题摆在面前，派谁去？ 梁建章向《中国企业家》谈到：“过往整合不够顺利的重要原因，就是缺乏一个有力的战略执行者。” 这个合适的人并不好找。首先，他要来自携程体系，同时熟悉携程的方法论和内部资源，具备上下协调的能力。更重要的是，这个人要能被去哪儿人所接受，适应刚性文化，身上具备创业的激情。 携程副总裁陈刚成为了为数不多的人选。事实上，携程内部并没有多少人敢趟入去哪儿这个“狼窝”。 陈刚在接受《中国企业家》采访时，形容自己是“无知者无畏”。2011年，陈刚在担任铁友网CTO期间，公司被携程收购。进入携程后，陈刚主导创建了地面交通业务群，将携程的火车票业务从零做起，做到了市场份额第一。后来，陈刚又担任了携程创新工厂CEO等职位，成绩同样出色。 梁建章评价陈刚在技术、管理、业务拓展、财务、风险控制、政府关系上的综合能力很强，“他带领的团队像一个小创业公司一样，富有激情，爆发力强。交易平台很大，还非常有进取精神。” 携程国际火车票CEO韦入浦曾与陈刚共事，她形容陈刚学习能力极强。携程近年来走国际化路线，要求高管提高英文能力。2016年，韦入浦与陈刚一起境外出差时，陈刚还要依靠翻译。一年后，陈刚已经可以参加全英文对话的高管会议了。 更重要的是，陈刚的处事风格在携程中是少见的强悍，他出名地喜欢“吵架”，遇到自己不认同的问题，他会一级级地直接吵到CTO甚至梁建章面前。 当梁建章问陈刚是否愿意到去哪儿担任CEO时，他当场答应了。 那时，陈刚觉得去哪儿带着光环：“团队技术好，人单纯，执行力强，什么都好。我认为去哪儿与携程的问题主要是信任。后来发现，去哪儿更需要一个战略。” 不过，陈刚在2017年12月上任伊始，并没有准备好一个战略讲给去哪儿人听。为了避免引发质疑，他空降时只带了一个财务。但去哪儿人仍然没有给他面子。 三个月内，陈刚计划跟去哪儿100名员工谈话交流。但每谈一个，对方就直接跟他提出辞职。 陈刚回忆：“当时去哪儿的高管们问我，你对去哪儿有什么想法？我直接说，没什么想法。其实，我确实认为去哪儿只需要与携程整合，暂时不需要做根本性的改变。”但高管听到的信号并非如此，他们变得更加挫败，觉得陈刚就是来砍人的。 迅速地，陈刚陷入了一个无人可用的危局。火烧眉毛的关头，陈刚加紧布局，陆续补齐了三个坑。 第一个是必须解决的“整合坑”。在梁建章与陈刚的共同推动下，去哪儿与携程将双方庞大的酒店采购团队精简整合为同一个中立的供应链团队。携程有需求时，也要独立地与供应链团队沟通。这就保证了去哪儿和携程在谈判地位上的平等。另外，双方也可以借此将弱势补齐。例如，当携程的低星酒店卖不动时，可以请去哪儿协助销售。 当双方有了利益共同点后，整合也就变得顺畅起来。 意义更为深远的是，在更为流畅的沟通中，去哪儿开始理解携程的逻辑，逐渐习惯了用数字说话，计算损益。大家合作得也越来越顺利。 对陈刚来说，第二个“人才坑”更具挑战。他花了6个月的时间，在刘连春的支持下，从较为成熟的机票事业部中抽调了不少人才，进入酒店事业部、公共关系部、政府关系部等部门。 “去哪儿是一个很有厚度的公司，从CC（庄辰超）时代一直到现在，去哪儿始终有一批富有战斗力的人才，而且他们对去哪儿情感很深，希望一起将公司做好。”陈刚总结。 同时，在不断磨合中，陈刚也请回了一些去哪儿老员工，他把这称为“归筝计划”。 合并的头两年里，勾志鹏积累的负面情绪已到达临界点。他回忆，在得到并购消息后，感觉一下子被掏空了，瘫躺在酒店的床上，他望着天花板：“这件事怎么就这样结束了？”委屈铺天盖地地压了下来。 陈刚上任后，勾志鹏在与他短暂谈话后，便借机离职了。 离开去哪儿后，放下了“受害者心态”，勾志鹏看到了更多东西：“携程希望去哪儿能够健康、独立地发展，但是它不知道该怎么做。从受害者心态来看，你是在折磨我。但跳出去看，给你自由的空间实际是一种尊重。” “James还是很厉害。”勾志鹏也读懂了梁建章更多前瞻性的布局，“2016年，他收购游轮、旅行社，当时没人看得懂他的意图。其实，他是在收购供应链的同时，把很多资源内化为自己的内部供应链，这非常不容易。他的做法是将行业漏洞拼合上，再一次性输出给个结论。他做时，你看不清；等你看清时，他已经做完了。” 携程车船票及租车事业部CEO王玉琛是陈刚多年的创业伙伴，对于被携程收购的公司，他有着较为丰富的观察。他认为，去哪儿人应该从另一个视角审视合并后与携程的关系。 从管理体系来说，携程不强求同化被收购公司。OTA平台上，每块业务相对独立、互不干涉，有各自发展的空间。不管是去哪儿、Skyscanner，携程首先希望用原来的人把业务做好。 “James与王兴（美团创始人）不同，他是家长式的领导，希望携程是个平台，大家能在平台里实现自己的价值。携程像一个大投资公司，事业部是独立注册在实体里的子公司，有完整的编制。携程讲求科学管理，注重运营体系、ROI（投资回报率）。你可以用自己的方式管理，但也要懂得用数字说话。” 同时，携程也设计了一套与事业部对应的激励体系。携程的事业部拥有独立的内部股权和股价机制。当事业部实现了2500万元毛利时，即可获得升级，可以发放虚拟股权，通过内部虚拟上市。当业务进一步超过一定量级时，事业部可以在内部抛售期权，公司将会回购。高管的收益一半为回购现金，一半根据事业部每年的业绩增长换算成估值增长，乘以1.5倍，折成携程的股票兑现。 通过这种较为合理的激励，携程内部目前保持着良好的创业状态。而某种程度上，携程也把去哪儿看做内部一个在不断发展壮大的事业部。 2018年6月，陈刚认为去哪儿的“整合坑”与“人才坑”已经完成，可以好好思考一下最关键、也是最困难的“战略坑”了。 目的地战略 达成战略的前提是要让业绩恢复增长。 2018年5月，勾志鹏在陈刚的劝说下，回到了去哪儿，负责酒店业务。他回来做的第一件事，就是将酒店业务做瘦身处理，将自助机、Q+等边缘部分砍掉，专注于核心业务上。接下来，勾志鹏要求去哪儿员工全面与携程的供应链对接。 过去，去哪儿人总希望独立做事，自建供应链。勾志鹏强调去哪儿人应该摆正心态：“我对团队说，独立不独立没有意义。过去，我们与携程是竞争关系，他们可以通过断货把你杀死。现在双方合并，应该是他有什么，我就要什么；他没有的，我再去补。” 让团队恢复凝聚力与战斗力也同样重要。勾志鹏用了三个月的时间，及时鼓励团队，给他们颁发“超级英雄”等成就奖，帮助团队增强自信。到2018年底，去哪儿酒店业务已经恢复到了平均20%多的增长。 业绩和士气有所回升后，从2019年4月开始，陈刚与团队一起，密集地讨论未来去哪儿到底要做什么。 在陈刚看来，整个在线旅游的玩家已经急剧减少了，类别大体分为OTA代理模式和类似飞猪的OTP平台模式。短时期内，不会有新的玩家出现，谁也无法把谁打死。接下来，OTA行业将进入缓慢增长的阶段，年增长率大约在5%~10%上下。 在这样的状况下，OTA玩家有几个主要的发展方向：一个是以携程为代表，向海外扩展；一个是以美团为代表，下沉至三到五线城市。 虽然携程与去哪儿已经合并多年，但直到现在，去哪儿与携程的用户重叠度也只有20%。去哪儿主导低价的方向仍然没有变，因此有人认为，去哪儿应该效仿美团，到低线市场中去争夺份额。 陈刚则认为，这是个伪命题。“对于酒店来说，把供应链搬上来，是分分钟的事。”能否在平台上把它们卖出去，才是关键。 以携程为例，为什么高星酒店一直是携程的核心产品？陈刚认为，因为在携程发展早期时，就是通过电话呼叫中心服务，携程服务的用户是商务人士，“这就是很贵的一群人”。 而美团的酒旅是从美团APP、外卖里转化过来的，人群的消费场景就是吃个饭、看个电影、开个房。用户的选择，决定了市场要如何去做推广。在这种情况下，与美团拼低线，去哪儿一方面缺少自然的流量转化，也没有低线市场的地推人员支持。 经过综合分析，陈刚认为OTA还有两个服务点没有被满足：第一是目的地的碎片化产品；第二是内容化的流量分发。 在OTA平台上，中心流量的模式导致用户看到的商品永远集中于头部的20%。许多人认为OTA的产品已经没有发展空间了，但其实它提供给用户的只是一个20%的世界，甚至对于商旅用户来说，只需要前十大连锁品牌就可以了。 “OTA目前还停留在管道式服务形态，我们采购回来给消费者，再通过流量展示与商家博弈。”陈刚表示，“比如我一个朋友在做一些小型五星级酒店，他们有很多品牌价值、创新的东西不能得到展示。” 于是，陈刚与团队设想，能否通过平台化和内容化两个抓手，把去哪儿变成一个最好的、最大的以目的地和自由行为中心的平台式OTA？ 陈刚认为：“去哪儿以内容为中心，提供个性化的流量，用户能增加曝光度，长尾商家也会得到更多机会。” 而且，做内容信息流这件事，抖音、小红书等公司已经完成了用户教育。人们习惯了通过碎片化的内容去获取信息。同时，做信息流的分发，也是技术导向型的去哪儿的强项。 目前，陈刚已经在去哪儿内部组建了一个团队，在去哪儿APP首页底部，信息流形式的内容也已经上线。 与此同时，陈刚也希望基于目的地，为用户提供更多“行中服务”。例如你订了一个坝上的酒店，附近能不能骑马、到哪里就餐等这些服务平台无法及时匹配给用户的事情，未来将更多商家吸引上来，主动为用户提供信息。 以上的两个创新点，陈刚将它们概括为“目的地战略”。陈刚将这一战略定性为去哪儿当下的改进型创新和增长型战略，也将是未来一段时间去哪儿的工作重心。 再过一个多月，陈刚担任去哪儿CEO将满两年整，他似乎交了一份不错的成绩单： 2018年底，去哪儿GMV（成交总额）增长了30%。2019年，去哪儿的增长仍将比较可观，且在度假旅游产品、专车等业务上也获得了突破。刘连春、勾志鹏等高管表示，公司正在放下过去的包袱，重新焕发创业的热情。 “现在，去哪儿做事不是要想着，‘我们要做成多么庞大的一家公司’，我们更愿意组织内部资源，探索新的市场，找到属于自己的特长，做好每一件事。”陈刚表示，“大家对这个目标的认知非常一致。”
欠薪10个亿！创始人曾身价2000亿超马云成首富，如今喊话：不会跑路！ 曾经身价2000亿超马云成首富，近期却因欠薪事件等负面缠身。刚刚，汉能集团创始人李河君道歉了。 简单而言，事情是这样的： 汉能员工：5月以来工资就没发。初步估算，全集团近7000人被拖欠了五个月的薪酬，预计每人最低十万元起，合计被拖欠工资10亿元以上。 李河君：深表歉意，汉能是头一回欠工资，主要责任在本人。欠薪原因一是被恶意做空，另外有几百亿应收账款没能按时回收。11月应该可以恢复正常发薪，并逐步补足欠款。 李河君还表示，自己“不会跑路”，会坚持到底。 1、欠近7000名员工超10亿元工资 10月伊始，汉能集团就被爆出欠薪风波。 据界面报道，汉能集团内部员工称，自今年5月以来，汉能集团开始拖欠员工工资，还拖欠员工自2月以来的报销款、7月开始断缴员工住房公积金、8月开始断缴各项社会保险。 讨薪员工内部统计的数据显示，初步估算，全集团除部分高管，已有接近7000人被拖欠了五个月的薪酬，预计欠薪额度每人最低十万元起。 由此初步计算，若加上拖欠的公积金、社保费用，汉能集团目前所欠员工费用至少10亿元以上。 10月9日-11日，数百名被拖欠薪资、断缴社保及公积金的员工，聚集在汉能集团位于北京的总部进行维权讨薪，与汉能集团高管进行了为期三天的谈判，但终未达成共识。 10月11日，已有讨薪员工前往人力资源和社会保障部信访接待处，递交了《关于汉能集团欠薪非法断缴员工社保等问题》的上访信。 据证券时报报道，记者在其中一个汉能讨薪群中看到，被欠薪的员工近500人，大部分人已被欠薪长达5个月时间。 据了解，汉能集团目前的在职员工数为7500人左右，内部员工职级分为30级，9级为主管、15级为高级经理、25级以上为高管。目前，1-11级及有回款的销售部门已发放5月份工资，其余大多数员工仍未收到5月份薪资。8月断缴社保后，大量员工赴劳动仲裁和劳动监察部门维权。 廖先生与福建米亚的劳动合同 与廖先生一同在福建米亚寻求说法的员工近40人。“公司似乎非常乐意我们去劳动仲裁，我们发现，去年有员工因为欠薪离职劳动仲裁赢了，但是同样拿不到欠薪。”廖先生向记者表示，折腾了一个星期后，自己和其他员工已经向当地的劳动仲裁部门提交了资料，但是对于能否拿到欠薪没有任何信心。 福建米亚44名员工劳动仲裁文件资料 2、公司主打太阳能创始人曾是首富，身价超马云 汉能集团是一家民营企业。官网介绍，汉能移动能源控股集团是全球化的清洁能源跨国公司，全球薄膜太阳能发电领导者，公司总部设在北京，在国内多个省份以及海外32个国家和地区设有分支机构。目前，公司已经发展成为涵盖技术研发、高端装备制造、组件生产和移动能源应用等薄膜发电产业上、中、下游全产业链整合的高科技清洁能源企业。 集团主打领域之一薄膜太阳能技术，该业务主要由汉能薄膜发电集团有限公司（下称汉能薄膜）负责。在多数太阳能企业选择晶硅技术路线的当下，该公司选择了后者。 汉能薄膜发电此前为香港上市公司，还曾经是港股的一个“神话”。 股价曾在两年内大涨1800%，从港交所一个默默无闻的小市值股票，摇身一变成为不亚于推特和特斯拉的行业巨头。2014年，汉能薄膜发电实现营业收入96亿港元，比上年增长193%。其中59.58亿港元来自制造分部向大股东汉能控股及其联属公司进行销售。在纯利方面，当年汉能薄膜发电共录得纯利33.08亿港元，比上年增长64%。 凭借着汉能薄膜发电，2015年2月，李河君凭借1600亿人民币个人财富被《胡润财富》评为中国大陆首富；同年，还以330亿美元的净资产被《福布斯》评为中国大陆地区首富。 不过，这一切却在2015年5月20日之后烟消云灭。 2015年5月20日股价闪崩停牌，在短短半小时内跳水近47%，市值蒸发上千亿人民币，其实际控制人李河君的身价瞬间蒸发900多亿人民币。当天10时40分，汉能紧急停牌。停牌时股价报3.91港元，市值1648亿港元。 2015年7月，其被香港证监会强制停牌。 汉能薄膜发电一度争取复牌。经过四年的努力，该公司最终选择了私有化道路，取代此前的复牌计划。今年6月初，汉能薄膜以股票置换方式完成港股私有化。 私有化的下一步就是回归A股。 3、创始人回应：会发工资，不会跑路 10月15日，汉能创始人、汉能移动能源控股集团董事局主席李河君发布《致全体员工的一封信》，首次就“欠薪事件”进行回应。 李河君表示，对薪资缓发、社保缓缴等现象，他深表歉意，并表示主要责任在其本人。“大家知道30年来，我们从来没有欠过员工一分钱，这次是头一回，实在是对不住大家。” 《致全体员工的一封信》全文近3000字，主要说了几件事儿： 1．为什么部分员工的工资晚发？ 主要原因两个：一个是汉能在“5·20”被恶意做空；一个是有几百亿应收账款没能按时回收，一些金融合作机构的授信资金也因自身原因暂停发放。 此外，汉能对风险太过乐观，危机意识不强等内部因素也导致集团在资金调配周转困难，并造成部分员工工资晚发。 2．澄清：不是恶意欠薪。 李河君表示，目前主要是个别带头闹事的员工，通过绑架大家达到解决个人利益和泄私愤的目的，散播谣言、诋毁等。 而事实上，公司一直在陆续安排发薪，发薪的顺序是从低职级员工发起。高管和大家一样没有拿到工资。 3． 社保、工资及报销如何解决？ 对于员工关心的三个主要问题：社保、工资及报销，回复如下： 关于欠缴一个月社保的问题，力争在这个月底把社保给大家补齐，最大限度地降低对大家的影响。 关于工资，11月应该可以恢复正常发薪，在这个基础上，今后每个月，除正常发放当月工资外，给大家补发以前所欠工资每月的50%，直到全部补齐为止。 关于部分员工报销的问题，将从今年11月份开始逐步解决。 4．下一步重点要做3件事 李河君表示，下一步的要重点做的几件事：首先是降本增效，公司长期浪费现象严重，以后要降成本。 其次是优化结构。例如优化资本结构，引入包括战略投资者，实施混改及重组，加快回A等；在优化组织和人才结构上，进行人员优化“瘦身”，降低人力管理成本。 第三是聚焦核心。特别是聚焦下游应用市场端的订单和回款。 5．承诺不会跑路 李河君承诺不会跑路。“作为一个中国人，我本人在几年前就退回了已经拿到的美国绿卡。因此，我第一不会‘跑路’。” 他表示会把薄膜发电的事业坚定地做下去，甚至付出生命也在所不惜。 以下是李河君《致全体员工的一封信》的全文： 各位同事，大家好！ 非常抱歉到现在才给大家写这封信。最近一段时间，集团在资金方面遇到了一些问题，出现了薪资缓发、社保缓缴等现象，给员工的工作和生活带来了很大的影响。大家知道？30？年来我们从来没有欠过员工一分钱，这次是头一回，实在是对不住大家。对此，我深表歉意！这主要责任在我。 在这个特殊时期，绝大多数员工还在坚守岗位。同事们认同汉能使命，坚信汉能事业，理解公司阶段性发展困难，大家同舟共济，共渡难关，并做出了许多可歌可泣的事迹，我非常感动，在此，对他们表示最诚挚的感谢。 本来我以为这事很快会过去，但没有想到谣言越来越多，被媒体炒作得越来越大，甚至有传言我“跑路”了，汉能要“完蛋”了，所以我今天必须把近来发生的事情以及大家关心的问题讲清楚。 首先，为什么部分员工的工资晚发？ 作为一家民营企业，汉能在“5·20”被恶意做空之后，没有人相信汉能能够活下来。然而我们不但活下来了，还取得了根本性的突破和发展。尤其在技术转化率上，几条技术路线持续保持世界领先，并创造了新的世界纪录，如最近HIT技术取得？24.85%的新世界纪录！高端装备销售呈现爆发式增长，产品销售订单越来越大，如巴西市场签下8亿大订单！ 尤其是今年六月份，汉能历史性、开创性地完成了港股私有化。正当迎来转机之时，天有不测风云，今年以来，由于外部形势复杂多变，实体经济经营出现了一定的困难，我们有几百亿应收账款没能按时回收，一些金融合作机构的授信资金也因自身原因暂停发放。 当然，我们自身也存在许多问题与不足，需要深刻检讨，如面对风险太过乐观，危机意识不强，没有提前做好充分的危机应对准备，在经营管理上太过粗放，资源和企业发展节奏匹配不当，招聘进人速度太快，人才素质良莠不齐，人力成本骤增等等。这些综合因素导致集团在资金调配周转困难，并造成部分员工工资晚发。 事实上，公司始终在积极努力，希望尽快解决这些结构性问题，而且进展比较顺利。因担心媒体炒作，所以此前公司没有正式公开说明这些情况。 企业经营中难免会遇到问题和困难，但非常遗憾的是，这些问题和困难引发极少数员工越来越过激的行为，再被部分媒体过度解读、放大炒作，把简单的问题复杂化，给合作伙伴和金融机构带来越来越严重的误解、担心以及顾虑，回款数次推迟，造成今天集团和员工越来越被动的局面。 我要向大家说明和澄清几件事：第一，近期特别是节后这几天，有极少数员工，还不到我们员工总数的？1%，这些人不顾公司发展大局，仅从个人利益考虑，造谣生事，做出了非常过激的行为，不但自己通过网络大肆散布公司谣言信息、诋毁公司、诋毁包括我在内的高管、进行人身攻击和侮辱，还不断找媒体和自媒体放大这些不实信息。 这些行为已经在社会上造成了非常恶劣的影响，给集团及时回笼资金带来了实际阻碍，并造成了巨大损失，进而使公司给员工明确承诺过的工资发放时间被迫持续延后。 个别带头闹事的员工目的不是为了解决问题，更不是为了解决大家的问题，完全是通过绑架大家达到解决个人利益和泄私愤的目的，甚至赤裸裸地表达：“我只关心我的利益，其他人的事与我无关，你们的发薪方案我不关心，我关心的是今天给我多少钱”“闹事有理，先闹先得”“我们只管我们这百十号人，其他人与我们无关！我们今天必须拿到几千万现金！” 但即便如此，我对我们绝大多数员工依然有信心，我们依然相信，我们99%的员工都能够对公司突发的难处给予充分的理解，希望并坚信公司有能力解决当前的问题。 第二，前段时间，公司一直在陆续安排发薪，发薪的顺序是从低职级员工发起。目前，包括我在内所有公司高管，也和大家一样没有拿到工资。还有很多高管从自己腰包里掏钱帮助困难员工。公司绝不会像谣言说的那样，用所谓断缴社保的方式逼迫员工离职！还有人造谣公司破产，无非是要让大家恐慌，把水搅浑来满足个人私利！ 第三，情况逐步发展到今天，集团在资金调配和现金流上确实遇到了很大的困难，资金非常紧张，绝对不是部分员工和媒体所说的“恶意欠薪”。这一点，包括劳动监察部门在内的政府相关部门也完全了解。 同时，公司尽全力采取了一切可能的方案去筹措和解决资金。由于汉能遇到的困难也有共性的问题，已经引起了有关高层领导和部委的重视，相关部门正在想办法，给汉能提供支持和帮助。 在政府有关部门的协助下，员工关心的三个主要问题：社保、工资及报销，回复如下： 关于欠缴一个月社保的问题，公司已向朝阳区和北京市有关部门反映并得到了高度重视，目前我们正在积极与相关部门沟通协调，制定解决方案，力争在这个月底把社保给大家补齐，最大限度地降低对大家的影响。 关于工资和报销。从现在情况看，我们11月应该可以恢复正常发薪，在这个基础上，今后每个月，除正常发放当月工资外，给大家补发以前所欠工资每月的50%，直到全部补齐为止。 关于部分员工报销的问题，我们将从今年11月份开始逐步解决。但我要坦诚跟同事们讲：所有的资金回笼在公司正常运营的前提下才能实现，且有很大的不确定性，特别是如果部分员工继续闹事、煽动媒体炒作，不确定性会大大增加，所以真诚希望汉能99%的员工同心协力，共同坚决抵制这些过激行为。 汉能现在最需要的是雪中送炭！借此机会，我也想请大家和我一起，团结一致，共渡难关，积极传播正能量，同时也向社会公众、有责任感的媒体及有识之士传递汉能发展的正面信息，取得社会各界及大家的理解，共同支持汉能的事业。此时此刻，也是考验我们大局观、责任心的时候，也是考验我们的意志、品格的时候，更是考验我们识人用人、彼此信任的最好时候。 在这，也要跟同事们讲一下下一步的要重点做的几件事：首先是降本增效。 长期以来，公司浪费现象严重，这一方面反映我们管理不到位，另一方面也反映我们缺乏成本意识。所以，对于汉能来说，首先应该是降成本。以前这个基本概念在汉能几乎没有，上至高层，包括我本人，我们都要好好检讨。 从今年七月开始，集团全面部署和启动了降本增效工作，进展情况还不错。其次是优化结构，例如优化资本结构，引入包括战略投资者，实施混改及重组，加快回A，推动企业资本多元化，提高企业的抗风险能力和核心竞争力。在优化组织和人才结构上，我们闲人、懒人和“小白兔”太多，围绕“效率和效益”，必须继续进行人员优化“瘦身”，降低人力管理成本。第三是聚焦核心。特别是聚焦下游应用市场端的订单和回款，从目前看结果很不错，已经拿下几笔数亿元的大订单。 作为一个中国人，我本人在几年前就退回了已经拿到的美国绿卡。因此，我第一不会“跑路”，第二我会把薄膜发电这个为子孙积德的事业坚定地做下去。今天我发自内心地讲，无论发生什么情况，我将沿着这条路一直坚定走下去，哪怕最后只剩下我一个人，我也一定要把这项事业坚持到底，甚至付出生命也在所不惜！ 同事们，我们的事业是崇高的，我们的动机是纯洁的，我们从事的是为子孙后代积德的事业，是造福全人类的事业。所以，我坚信，天一定会佑汉能，汉能一定会有好的结果。多大的事业就会经历多大的磨难，不管多大的磨难，我们都能度过！ 最后有几句话与同事们共勉，就是：只有在最困难时还能有信心，才是真正有信心，只有在受到最大挫折时还保持自信，才是真正的自信！人生成长之日，尽在受挫之时！同事们，抓住这次难得的成长机会吧！ 再次感谢大家对汉能和我本人的理解、支持和奉献，谢谢大家！
8月23日，银保监会四川监管局公布一张巨额罚单。 行政处罚决定书显示：交通银行股份有限公司四川省分行因存在“高管及员工监督管理、印章管理、视频监控管理不到位，个人贷款管理不力，严重违反审慎经营规则”等违法违规事实，被处以830万元罚款。
北汽银翔或将进入三年期重组 员工不管去留都只给欠条 一则北汽银翔将停产放假的消息，让其此前一再承诺的重组预期增添了许多不确定性。8月22日，一张从北汽银翔内部流出的聊天截图显示，北汽银翔已开始以“放假1-3年”等待重组为由遣散员工。 该消息显示，根据北汽银翔的政策，马上办理离职的员工将根据国家公司破产政策进行赔偿（不分幻速、比速，从入职第一天开始计算工年），赔偿按照前12个月的平均工资进行统计；不离职的员工，放假期间工资按每月1200元的新标准支付。保险方面，北汽银翔对离职员工提出公司交、自己交以及放弃三个方案。但无论选择哪种方案，凡是涉及到金钱方面，北汽银翔均表示公司将以打欠条的形式，在北汽集团接手前结清。 此外，对于不离职留下到新公司的员工，北汽银翔表示之后要重新签合同，但也提醒新公司有不与其继续签合同的可能。对于怀孕、哺乳期、工伤的员工，北汽银翔则表示以上方案皆不适用，由自己考虑去留。 对于上述消息，经济观察网记者向北汽银翔内部人士求证，有员工对此表示确有其事。但也有员工表示，目前并未接到停工的通知，只是轮流上班，但公司确实在裁员，但并非全部遣散。“比速品牌那边已经基本上没人了。”一位北汽银翔内部人士对记者透露。 而对于停产放假的消息，经销商表示目前并不知情。“还没有听说，问了销售公司也是一脸懵。”一位河南商丘的北汽幻速经销商对经济观察网记者表示，在过去的半年中，北汽银翔始终将重组作为对经销商拖延还款的理由。但也有在社交平台自称是北汽银翔的内部人士表示，“其实公司很早就已决定破产，只是以重组的名义，希望将库存车进行清理而已”。不过上述言论并未得到官方确认。 虽然上述消息尚未以北汽官方口径发布，但北汽银翔持续经营困难是不争的事实。根据经销商透露，北汽银翔旗下的幻速品牌自去年已经停产，导致经销商无车可卖，且欠经销商购车款约2亿元，另有消息表示其对供应商的欠款达到10亿元，这意味着北汽银翔债务达到12亿元。这种资金压力也为其遣散员工“无论去留只给欠条”的消息做了注脚。 此前，在经销商的维权施压下，北汽银翔曾承诺在今年6月公布重组方案，但直到现在仍未有确定的方案对外公布。期间，有消息传出，北汽集团将接手北汽银翔，重组后的比例为北汽集团和重庆市政府分别持股37.5%，合川市政府持股14%，银翔贸易持股11%，后续公司由北汽集团实际运营。目前，北汽集团仅持有北汽幻速26%股份，重组后则有望与重庆市政府一起成为公司的第一大股东。 而对于北汽银翔高达12亿元的欠款，北汽幻速销售公司总经理何勇平曾向经销商透露，重庆市政府可能会将北汽幻速的债务先清完后再重组。但从目前的情况来看，事情的进展似乎并没有此前期望的那样顺利。 北汽银翔成立于2010年，彼时北汽集团表示没有投入一分钱，仅以品牌入股就取得了该合资公司的相对控股权。2014年，北汽银翔发布了北汽幻速品牌。从发布到成为车市黑马，北汽银翔用了三年时间，到2017年，北汽银翔年销量达到30万辆的巅峰。但随着市场的变化，北汽银翔销量开始一路下滑，跌入困境。2018年，北汽幻速经历了三个月“高温假”式的停产和清理库存，据北汽银翔经销商表示，从去年年中以来，北汽幻速基本处于停产状态。此前一度盛传的重组方案曾让北汽银翔看到重生的希望，但现在，显然这份希望又多了许多不确定性，尤其是在车市持续下行的大环境下。
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