经济日报-中国经济网宁波1月27日讯(记者 郁进东)“为让员工安心在宁波过年，我们会发给每人一个暖心大红包，还有弹性休假、免费加餐等福利。”位于浙江宁波江北区的爱柯迪股份有限公司人力资源总监杨飞说，“在各项措施的激励下，目前企业外地员工中有85%左右打算留下来，接下来还将一对一做工作，帮助解决个人实际困难，争取留工率突破90%。” 据了解，像爱柯迪一样，江北区还有许多企业“因企制宜”，推出各种暖心举措留员工在宁波过年。江北区针对大中小型企业的一项调查数据显示，辖区内42家规模以上企业中，外省员工留甬过节人数占该企业外省员工数的比例提高了17.75个百分点，留岗率达52.25%。总体上看，在政府倡议指导和企业积极鼓励下，外省员工留甬过节率明显提高，助企留工稳岗举措成效显著。 据江北区人社局局长叶欣海介绍，目前，该区出台了《江北区关于支持企业留工优工稳增促投的若干意见》，涉及近10个相关部门，面向全区企业、重点项目工人、企业员工等领域和人群，发放一次性奖励、消费券、旅游券，以及开展丰富多彩的节日慰问活动，让大家感受到宁波这个“第二故乡”的温暖。针对企业的留工优工保障生产举措，江北区还将配套提供总计1000万元的奖励。江北区委主要负责人说：“针对企业的补贴，一方面是奖励企业留工优工举措；另一方面积极支持企业加大生产，抢抓先机扩生产，争取实现第一季度‘开门红’。”
1月13日，茅台对外表示，茅台生产经营一切正常，对外物流亦未受影响。 贵州省卫生健康委员会今日官网通报，排查河北省确诊病例密切接触者32人均为阴性。 事情源于官方昨日披露的消息，石家庄市新增39名新冠肺炎确诊病例行动轨迹，其中一名46岁确诊女士史某某的行动轨迹中，于1月4日前往茅台酒厂卸货。 昨日晚间，茅台官微发文指出，贵州省卫生健康委相关调查显示，史某某并未到过茅台集团生产经营总部。 针对疫情防控，茅台今天发布的紧急通知则引发争议。 通知要求，茅台集团在仁员工原则上一律不允许离开仁怀，不允许参加任何聚集性活动，不得前往KTV、酒吧、网吧等公共场所。要全面加大督导检查，确保各项防控措施贯彻执行到位；对工作推进不力的单位和个人，集团将从严追责问责，情节严重的，移送地方公安机关严格处置。 不少网友质疑茅台“移送地方公安机关严格处置”的做法涉嫌越权政府机构，也有网友表示这是疫情防控所迫需要理解。 在茅台时空发布的文章中已将这句话删除，只表示茅台对总部员工提出了更严要求：原则上一律不允许离开仁怀，不允许参加任何聚集性活动，不得前往KTV、酒吧、网吧等公共场所。 同时，茅台进一步强化了相关防护措施：凡重点人员（境外来返黔人员和非法偷渡人员、中高风险地区来返黔人员、确诊病例或无症状感染者的密切接触者）来仁怀者，严格实行“14天集中隔离+14天居家隔离+5次核酸检测”防控措施。其他省外来（返）仁员工一律实行“7天居家隔离＋1次核酸检测”防控措施。省外返仁员工持核酸阴性证明并居家隔离结束后，方可有序流动和正常返岗。 截至今日收盘，茅台微涨0.14%，收盘价2164元/股。
近日，拼多多因员工猝死、公司辞退发帖员工等事件频上热搜。 成立于2015年的拼多多，通过全新的购物模式和体验，仅用时5年便实现了用户数和市场份额的超速增长。 截至2020年第三季度，拼多多年活跃用户数已达7.3亿，直逼阿里巴巴的7.57亿。去年三季度，拼多多的活跃用户净增数达4810万，同期阿里巴巴净增数仅1500万。 虽然在GMV上，拼多多与阿里巴巴、京东仍存在一定差距，但在活跃用户数上已经出现超越阿里巴巴的势头，并坐稳了电商市场第三大巨头的位置。 2019年，拼多多实现营收301.42亿元，同比增长129.74%。2017年和2018年的营收增速分别为245.45%和652.26%。 2018年7月上市至今，拼多多股价从19美元的发行价一路上涨至180美元，总市值达2217亿美元，比京东高出784亿美元。 那么超高速增长背后，拼多多员工贡献几何？数据显示，截至2019年12月31日，拼多多的员工总数为5828人，截至2018年12月31日、2017年12月31日拼多多的员工总数分别为3683和1159人。 根据营收数据计算得出，2017至2019年，拼多多员工的人均营业创收分别为150.48万元、356.23万元、517.19万元。 而同期阿里巴巴的员工人均营业创收分别为376.79万元、369.61万元、433.43万元；京东的员工人均营业创收分别为229.57万元、258.22万元、253.32万元。 截至2019年底，阿里巴巴的员工总数为11.76万人，京东的员工总数为22.77万人，而拼多多仅拥有员工5828人。去年的一则媒体报道中，拼多多CEO陈磊透露，拼多多的员工总数未超过7000人。 虽然单从营收总数上看，拼多多与阿里、京东仍存在很大差距，但在阿里和京东均实现300亿元左右营收的2012年，他们拥有的员工总数也已超过了2万人。 1月10日，因在“脉脉”平台发匿名消息被拼多多开除的当事人，其在爆料拼多多“压榨员工”时提到，拼多多要求上海本部员工每个月必须工作满300小时、买菜业务员工每个月必须满380小时，如果请假必须加班补满缺少的工时，公司厕所严重不足等问题。 针对该名当事人指控的公司有300小时强制工时要求等内容，拼多多表示指控均系不实谣言，予以澄清。 对于拼多多员工工作强度过大的讨论中，不乏建议公司扩招员工的声音。 搜狐财经登录某招聘平台发现，阿里巴巴的在招职位共3019个，京东在招职位共4349个，而拼多多的在招职位仅444个。 从公开报道来看，去年6月，阿里云曾放出再招5000人的计划；京东客服也在去年上半年招聘了近2000名应届毕业生。 去年底，拼多多宣布2021届“菁越计划-仓配物流专场”正式启动。据悉，“菁越计划”是拼多多战略级校招人才培养项目，旨在打造一支热爱并愿意长期投身买菜业务的菁英团队。 官方介绍称，“菁越计划-仓配物流专场”招聘面向2021届应届毕业生，招聘岗位为仓配物流管培生，工作地点为区域内调配。 “多多买菜”社区团购业务是去年8月拼多多上线的新业务，去年底在凌晨下班路上猝死的23岁拼多多员工，正是拼多多旗下“多多买菜”业务派驻在新疆市场的十多位员工之一。 去年10月，提及这一新业务，拼多多创始人黄峥曾发表内部讲话称，“买菜是个好业务，是个苦业务，是个长期业务。别人睡觉的时候你在拣货，送货。我们每天都得送菜，的确很难做到每天不睡觉，这里面的苦是显而易见的”。 多多买菜拓展迅猛，截至2020年12月，多多买菜已经进入28个省，覆盖城市数量为218个。在仅入驻1个月的乌鲁木齐市区，多多买菜管理的自提点就有2000多个。 拼多多并未公布其多多买菜业务部门的员工人数。在社区团购火爆前，同样从事电商卖菜生意的每日优鲜，其在2019年曾对外透露，全国范围内1500个前置仓的员工数就达1.5万人。 拼多多曾在2019年财报中提及，公司的成功很大程度上取决于主管和关键员工的持续服务，公司会继续致力为员工提供更佳的工作环境和福利。公司与员工保持着良好的工作关系看，没有经历过任何重大的劳资纠纷。 拼多多还多次分享了公司的核心价值是“本分”，其中一条准则是“在出现问题时自我反省并承担责任，而不是责怪别人”。拼多多提到，自己可能不总是被理解，但做事总是出于善意，不做恶事。
冬季疫情形势严峻，随着春节临近，对于要返乡过节的人员，各地近日都出台了新的政策。 1月9日，四川要求对有中高风险地区旅居史的返川人员严格实施14天集中隔离医学观察和至少2次核酸检测； 安徽淮南市、阜阳市等地建议在外群众如确需返乡的，返回时要携带7日内核酸检测证明并向所在村(居)委会报备； 甘肃省政府官网今天发布消息，对外省入境集中隔离期满后，来甘人员，严格实施继续居家隔离14天，其间进行不少于3次核酸检测。 各地鼓励外地员工就地过春节 为了降低返乡人员流动可能带来的疫情传播风险，近日，浙江、福建等地通过发放补贴、送红包等形式，鼓励外来员工，就地过年。 福建厦门、泉州、莆田等地发出倡议，鼓励弹性休假、就地过年。 在福建莆田的一家企业，8条纸尿裤生产线不停运转，处于满负荷状态。企业有800多名员工，其中外地员工占70%-80%。对于即将到来的春节假期，企业为鼓励员工留在莆田过年，尽量不跨省回家。专门制订了相关的激励措施。 新亿发卫生用品有限公司生产总监 章先盛：给他们三倍工资，再加上额外补助。通过这一段时间的动员工作，有六七成员工愿意留下来。 为了留住外地员工就地过年，浙江宁波的一家企业，除了在春节期间食堂免费供应用餐外，还将给员工安装全新的电视屏幕、音响等娱乐设备，同时企业还承诺在春运高峰期过后，给留守的外来职工一周时间的带薪探亲假，并提供往返车费。目前，公司300名外地员工中，已有200多人决定留在宁波。 在浙江台州，相关部门出台了一系列暖心措施，通过发放留岗红包、市内旅游景区3折门票和流量等方式，留住外来员工。 在浙江永康，看电影、写春联、送书本，当地企业为外来员工及其子女们带去了实实在在的福利。寒假期间，相关部门还将为“小候鸟们”举办各类丰富多彩的活动，让他们的父母安心留下过年。
拼多多一名22岁员工深夜猝死，引发大家激烈讨论。不幸发生的原因还需权威的医疗结论，但背后折射出来网友对无休止加班的激烈声讨，值得深思。网友们呼吁《劳动法》的严格实施，保护所有劳动者的合法权益。 前年“996.ICU”引爆网络的时候，有条热评这么说：“我讨厌996，却又是它的践行者，这就是人生吗？”最近的热词比如“福报”“内卷”“社畜”“打工人”等等，都跟生活工作压力有关，透露出大家面对现实的无能为力，只能转而自嘲。导致这种情绪的，加班不是全部因素，但一定是主要因素之一。 我们要承认，中国社会的快速发展有很大一部分是加班加出来的。但在不同的发展阶段，人的需求也不同。以前甩穷帽谋赶超，大家主动放弃休息，那是勤劳奉献。但在新的发展阶段，纯靠劳动力等要素玩命投入已不可持续。大家愿意为更美好的生活而奋斗，但奋斗不意味着牺牲劳动权益，更不意味着牺牲个人健康。 那些时刻让员工“996”的企业，表面看是提倡“奋斗”，实质是对劳动者权益的漠视，把劳动者异化成无休无止的机器。更别说因长期超额劳动导致的身体亚健康、慢性病和心理问题了。 记住，资本逐利是天性，但绝不能把逐利视作天然正义。
来源：公众号“行走的帆” 范珂，拥有美国康奈尔大学人力资源硕士学位，曾担任跨国公司亚太区人力资源总监职位，目前在上海相宜本草化妆品股份有限公司担任首席人力官，个人微信公众号：行走的帆。 被誉为“硅谷最重要的文件”，详解网飞文化的PPT《自由与责任》被上传后，世界各地的企业引发了一股学习网飞文化之风。据我所知，至少在中国，很多创业公司就明确提出要学习网飞文化。 这一次，网飞创始人兼CEO里德·哈斯廷斯亲自写了一本关于网飞文化的书，名叫《不拘一格》，英文书名叫No Rules Rules，直接翻译过来叫“没有规则的规则”。待你了解了网文文化的内核，相信一下子就明白了这书名背后的含义。 为啥大家对网飞文化青睐有加？我认为：这种文化没有废话、没有虚头巴脑的东西，用最朴实的语言直指管理的核心，而且实行起来简单有效。比如，只招成年人、坦诚沟通、绩效为先，等等。这种文化的打造不需要过多投资，人人都学得会。而一旦落地成功，它带来的经济回报是惊人的。 网飞自身的成功也极大地起到了为这种文化背书的作用： l2020年是网飞上市的第18个年头，它的股价从当初的1美元一直涨到了今天的480多美元，接近500倍的涨幅，而同期的纳斯达克指数指数涨幅只有3-4倍。 l网飞不光股价涨幅惊人，它所制造的产品和内容同样优秀。这家公司在过去几年里收获了300多项艾美奖和多项奥斯卡金像奖。它所获得的金球奖提名超过了任何一家网络电视媒体公司。 l在过去十几年中，网飞成功地实现了三大进化：1）从DVD邮寄业务进化为互联网媒体业务；2）从提供别人制作的节目进化为自己可以原创节目；3）从一家美国本土公司进化为一家真正的全球性公司。 为什么网飞能够取得如此骄人的成绩？它的缔造者，也是公司的CEO哈斯廷斯在各种场合下都将公司的成功归结于一种独特的企业文化。 哈斯廷斯用了一句话来概括：如果说网飞有什么不同，那就是它不拘泥于规则。 制订规则，是企业管理中最常见的套路。哈斯廷斯自己曾经创业的第一家公司也是这样做的：一开始没有那么多规章制度，但是随着管理问题越积越多，公司制定出来一项又一项的规章制度。这些制度最后限制了员工主动性和创造力的发挥。最后，当市场发生变化时，员工们已经无法主动敏捷地应对这种外部变化了，这家公司最后也被卖给了竞争对手。 因此，哈斯廷斯在第二家创业公司网飞的创立伊始，就决心不能再靠流程和制度来约束员工。 每个人都知道流程和制度在管理中的重要性，一旦放弃这些东西，公司又如何确保日常工作的有序进行呢？网飞给出的答案主要是三点： 第一，人才密度。流程和制度的本意是针对那些想偷懒的员工，真正优秀的人才有高度的自驱力，他们并不需要任何外部力量来驱动自己去。所以怎么确保没有那么多流程和制度，工作依然会正常运转呢？很简单，只招最优秀的人，提高人才密度。 第二，坦诚沟通。优秀的人聚在一起，可以相互之间学习到很多。但是，如果沟通不坦诚，就会限制他们给出能让对方改进和成长的意见。反过来，一旦所有沟通都直接坦诚，就容易降低沟通成本，而每一个人也更容易把帮助对方成长视为己任。 第三，减少管控。哈斯廷斯力主将员工手册变薄，差旅、经费支出、休假等相关规定统统可以不要。然后，随着人才密度越来越大，反馈越来越频繁和坦诚，你就可以取消整个组织的审批流程。 / 1 / 提升人才密度 网飞是如何意识到人才密度的重要性的呢？说来也很偶然。2001年，互联网泡沫破裂，网飞的业务受到严重影响，也不例外地被迫裁员。尽管当时每个员工都很优秀，但是公司依然不得不从120人中挑选出没有那么优秀的40人裁掉。 哈斯廷斯在裁员结束后一度忐忑不安，他担心剩下员工会因为裁员而受到负激励。但是，令他意外的是，留下的这三分之二的人，工作起来更有热情了，积极性更高了，工作效率也大大提高了。 从这件事情上，哈斯廷斯体会到了:人才密度才是员工士气提升的最主要因素，优秀的人渴望和优秀的人一起工作，这样才会让他们感到激励、鼓舞和兴奋。 如果团队中大部分都是优秀的人，但是假如掺杂了哪怕一两名表现平庸的人，就会出现下列问题： l极大消耗团队领导者的精力，让他们不得不把大量时间花在这些低绩效人身上； l降低团队平时工作讨论的质量； l强迫其他人以低绩效者能够接受的方式来工作，从而降低团队工作效率； l导致那些追求卓越绩效员工的主动离开； l无形中也告诉团队，作为领导者你容忍低绩效，从而破坏团队气氛。 / 2 / 坦诚沟通 网飞对沟通的要求，除了坦诚之外，还要做到积极正面。否则，过于简单直接的沟通容易伤害同事感情，无助于大家的相互协作。 有一种有效给反馈的方法叫建设性反馈，也就是在给反馈的时候，同时给出帮助对方提升的具体建议。举个例子：某个员工在会议上做演示表现得太紧张了。如果给建设性反馈，就不能光说你今天太紧张了，还可以加上一个有效的建议，比如：如果下次你可以在开会前提前多演练几次，就不会像今天这么紧张了。 网飞公司内部的员工反馈有两大特点：第一，即时：任何人在任何时候发现对方的问题，都会第一时间给出反馈，哪怕对方是初次见面的一个人；第二，坦诚：哪怕这条反馈是负面的，也一定要跟你说出来，让你知道下次如何改进。 让员工之间做到坦率地给反馈并非易事，网飞是在平时给员工做了大量的培训和练习之后，才最终达到了今天的效果。概括来说，网飞用一个4A法则来培训员工如何给反馈： 头两个A是针对反馈的给予方：1）Aim to Assist：给反馈的目的是帮助对方改进，所以要提建设性的反馈；2）Actionable：给到的建议一定是对方容易施行的。 后两个A是针对反馈的接收方：1）Appreciate:我可以如何表达自己的感激之情？如何才能让自己做到不至愤怒或怀有戒心？2）Accept or Discard：你自己来判断别人的反馈，然后决定是接受还是抛弃。 / 3 / 没有休假和报销制度 网飞的取消管控中有一条非常独立特性的规定：没有休假制度，员工可以自己选择什么时候休假以及休多长时间的假。 为什么网飞对休假如此重视？因为哈斯廷斯发现，公司历史上很多重大的创新都是在员工非上班时候创造出来的。如果一名员工把全部时间都花在工作上而没有休息的话，他是没有时间用一种全新的视角来审视自己的工作的，创新也就无从谈起。 但是，如果你把网飞的做法片面理解为谁都可以自由休假就错了。网飞对员工休假有一句话来概括：个人的休假不能为团队其他人的工作带来麻烦。比如，如果因为你的休假让团队其他人不得不加班加点工作，这就为别人带来了麻烦。 网飞把充分的选择权交给员工的同时，也会给他们提供充分的场景（Context），然后再让他们自己来做出判断和决定。 比如，经理会提前和员工讨论哪些时间段比较适合休假，以及什么长度的休假符合团队的利益。另外，员工也有义务在休假之前留出足够的时间来让经理安排相应的工作。 在员工的费用报销方面，网飞要求与休假同出一辙：没有报销制度，员工可以自由报销。 网飞在制订员工报销制度时曾经经历了一个有意思的过程。一开始，公司向员工提出的要求是：“像花你自己的钱一样花公司的钱“。但是后来却发现，有的员工花起自己的钱来就是大手大脚。于是，报销原则后来又修改成了：“以符合网飞最佳利益的方式来花钱”。 如果有人滥用这样的报销政策怎么办？网飞的做法是将他们毫不留情地解雇，而且要把解雇原因在公司内部公开。 哈斯廷斯认为：真实的世界是灰度的，没有绝对的白与黑。同样的，世界上也没有最完美的规则和流程来解决到所有的问题。如果有人滥用政策了，没有必要过度反应去制订更多的规章制度，把这些个例处理好，然后继续前行。 而事实也证明，网飞并没有因为没有报销制度而导致费用失控，员工反而在这种充分的信任下更加自律地去做出自己的选择，公司也因此而极大地降低了管理成本，提升了管理效率。 / 4 / 向人才支付市场顶级薪水 网飞在薪水支付这方面的做法是很多企业望尘莫及的。但是，这并不妨碍我们来学习它这种做法背后的逻辑。 网飞认为，既然我招来了市场上最顶级的选手，那么我理应为他们支付市场最顶级的薪水。在这里，我想提醒大家的是，不要光把注意力放在网飞支付高薪这一点上，它这么做还有一个非常重要的前提，那就是：招来的员工都是市场上最顶级的人才。 再重复一遍：为人才支付市场顶级薪水的前提，是企业已经招来了市场顶级的人才。俗话说，三个臭皮匠顶一个诸葛亮。但是，在今天的企业经营中，我们就是要用一个诸葛亮去替换掉三个臭皮匠，才能保障企业能够以低成本高效率的方式实现经营目标。 比尔·盖茨在接受一次采访时曾说：一个优秀的车间操作工的薪资是一个普通的车间操作工的好几倍。但是对于今天很多企业来说，那些创意类岗位，比如软件工程师岗位，一个优秀的工程师带来的价值可能是一个普通工程师的成千上万倍。 因此，网飞也把公司岗位分为了创意类和操作类，对创意类支付市场最高薪水，对操作类按照市场平均水平付薪。记得之前有篇关于华为的报道，里面也提到：华为的岗位分为业务类、技术类和操作类。业务和技术类招募市场最顶尖的人才，并按绩效表现随时淘汰达不到要求的人；操作类岗位给予员工一定的工作稳定性，哪怕员工年龄大了，也可以一直做下去。 我不禁也联想到了自己今天所在的企业。我们这家企业是做2C业务，电商和市场类岗位就属于典型的创意类岗位。行业变化快速，在这些岗位上的人，如果没有极强的学习能力和创新能力，身上的技能短时间之内就会过时，也很容易被新进入的年轻人超越。 而且，在实际工作中，我也发现了这种企业里的人才管理不能做简单的加减法。一个极其优秀的人才给组织所创造出来的价值，是远远超过一群平庸的人所创造价值之和的。 举个例子，一场小规模的战役，因为团队领导者的指挥得当和组织有方，能够给组织创造出上千万的营收。和企业获得的巨大收益相比，多给那些发挥中坚作用的优秀人才支付一点薪水又算什么呢？ / 5 / 信息极度透明 很多高绩效组织都有一个特点，那就是内部信息高度透明，目的在于让所有员工都能掌握跟自己工作相关的信息，降低组织内部沟通成本。 网飞在信息透明方面也毫不例外，甚至透明到了“令人发指“的程度。哈斯廷斯自己在公司没有单独的办公室，甚至在自己开放式的办公工位里都找不到一个上锁的抽屉。他认为公司所有信息都可以对员工开放，没有秘密可言，当然也用不上带锁的抽屉了。 网飞在新加坡的办公室曾经给每个员工配备了上锁的储物柜。后来，哈斯廷斯认为这一做法不符合公司所倡导的文化原则，下令把这些储物柜的锁统统去掉。 另一个例子：网飞是所有美国上市公司中唯一一家在每次公司季报公布之前，把季报财务信息向全部管理层（约700名管理者）公布的公司。这项措施相当大胆，要知道，任何人收到这种信息后，都有可能转身拿到股票市场上去操作获利。 但是，网飞把利弊跟员工讲清楚之后，仍然选择向他们分享这些机密信息。而员工们也没有辜负了公司的期望，在公司历史上，几乎没有出现过这些机密信息在对外发布前泄密的情况。 网飞有一个叫“阳光分享“（Sunshining）的政策，就是指每一员工都有责任把工作的各种信息与身边的同事去分享。哪怕是一件工作你搞砸了，你也可以跟同事做”阳光分享“：把你工作中的得失教训和别人做毫无保留的分享，让其他人可以从你的教训中受益，避免重蹈覆辙。 为什么要做到这种极致的信息分享？哈斯廷斯的理念是：每一个员工都是成年人，他们拥有甄别信息、做出分析的能力。既然我们招来了这些优秀的成年人，我们就要相信他们能够在工作中做出最佳决策的能力。而往往妨碍一个人做出最佳决策的东西，是他们未能掌握与决策相关的全部信息。 值得注意的是，网飞甚至在员工解职这种敏感的事情上，也依然选择向团队所有人公开某个员工解职的真实原因。在现实生活中，某个员工因工作表现不佳被公司解职，通常公司会给出冠冕堂皇的离职原因，比如：个人原因或家庭原因，美其名曰保护员工的隐私。 但是，网飞认为，即便你不去公布这些事实，最后其他员工依然会知道背后真正的原因，他们会觉得那些试图掩盖事实的管理者显得虚伪。这样的处理方式也无法让其他员工从这类事件中真正汲取教训。 在“阳光分享“这一点上，哈斯廷斯自己也是身先士卒。只要是自己犯的错，比如招聘了一个错误的人选或者做了一个错误的商业决定，他也会坦诚地与所有员工去公开、彻底地分享（say it clearly and loudly ）。 ”阳光分享“的最大好处是让所有人意识到，犯错误是件很正常的事情。只有这样，每个人才敢于去冒险和试错，而这也就推动了整个公司的业务创新。 / 6 / 公司不是家庭 前几天网上有一篇文章火了，大概意思是讲一家房地产公司的后台部门比较善于营造办公室气氛，让新员工有了一种家庭般温暖的感觉。后来，这家公司的董事长提出质疑，认为公司后台管理部门的职责应该是以创造业绩为重，而不是为员工营造出一种舒适的“家文化”。 网飞明确提出了一句口号：我们是团队，不是家庭。 把公司当作家庭，这是很多公司文化建设中所倡导的一种观念。我之前还见过有公司把每名员工都叫做“家人“。但是，网飞认为，家庭和公司是有明显区别的：家庭成员之间的关系是恒久的，而公司和员工之间的关系只在特定时期存在；家庭成员犯了再大的错误，其他成员都是需要容忍和接纳的，而这样做却可能给公司带来灾难，等等。 既然公司不像家庭，那像什么呢？网飞认为最接近的一种组织形态是职业球队。在一支职业球队中，所有球员之间也必须相互协作、大公无私地去争取胜利。但是，更重要的是，球队教练要保证每一个位置都有发挥最出色的球员，任何一个球员如果掉链子，球队通常不会给他太多时间来改善，往往是第一时间换上一个发挥更出色的球员。 为了确保网飞的每一个岗位上都有最优秀的选手，网飞使用了一种叫“留任测试“（Keeper Test）的方法。这个测试的具体做法是，让管理者自问自答一个问题： 如果某个下属明天要离职，你是准备拼命试图改变他的决定，还是准备接受他的辞呈？ 如果你的答案是后者，你就应该考虑尽快改善这名员工的工作表现，或者直接给他一笔丰厚的离职补偿金请他离开，然后开始为这个岗位寻找下一个明星选手。 一名员工就这样看似轻易地被公司解职了，会不会显得特别不近人情？哈斯廷斯用了一个比喻：如果你的团队是一支奥运会的冠军球队，从这里面淘汰掉的任何一个人都不会感到没面子。相反，因为他们来自一支冠军之队，即便他们离开之后，也会受到其他人的追捧。 因此，你会看到，历史上那些被动离开网飞的员工们，到了其他公司依然可以成功地做到CTO、CFO这样的高管岗位。 网飞对员工绩效要求如此严苛，会不会导致很多人不适应而离开？ 引用一组美国媒体公布的数据：全美公司平均的被动离职率为6%，网飞为8%，只比全美平均水平高了两个百分点；全美科技类公司的主动离职率大约13%，媒体和娱乐行业大约为11%，而同期网飞的主动离职率为3%~4%，远远低于全美平均水平。 这一组数据也再次说明了：最吸引优秀人才的因素，是能够和其他同样优秀人才一起工作的环境。 一旦他们置身于这样的环境，他们很难再轻易选择离开。 / 7 / 极度坦诚的反馈机制 如果要实现网飞那样“自由与责任“的文化，之前讲到的提高人才密度和提升公司信息传播透明度是两个重要前提，但这些措施还不足以保证组织里每个人能够坦诚相对。而组织成员之间能够彻底地坦诚沟通正是组织实现不断创新的第三个重要条件。 前段时间看到有文章写一些国内企业取消把领导称为“总“。这种做法实质是给员工创造一种平等宽松的环境，实现人与人之间的坦率沟通。 网飞的做法远远不止取消叫“总“这么简单，而是通过公司范围的一套独特的反馈（feedback）机制，鼓励员工实现极度坦诚沟通。很多公司都有类似的反馈机制，比如绩效反馈或360度反馈，但是相比之下，网飞做到了更极致。 网飞的反馈机制有以下几个特点： 首先，不分时间地点，任何人可以给任何人反馈。和很多公司不同，网飞的反馈是实时和实名的：实时反馈可以让反馈的意义更切合实际，更能帮助被反馈人及时改善工作；而实名反馈，能够让同事之间产生更强信任感，这和网飞强调的透明沟通环境也是相辅相成的。 其次，反馈内容需要包括：开始、停止和继续三部分内容。提反馈的人要告诉对方哪些事情还没有的，要开始去做；哪些做得不好的，要停止做；还有哪些做得好，要继续去做。 一个大企业老总曾告诉我，他们在工作反馈中借鉴了网飞的这套做法，要求员工给反馈时必须按开始-停止-继续三步曲来，结果效果奇佳。以前大家不太愿意给负面反馈，现在有了硬性要求，反而更容易了。 第三，给建设性反馈。在给反馈的同时，还要包括具体建议措施。给反馈的真正目的是帮助对方工作提升。还记得前面提到的网飞4A反馈法则吗？把这套原则好好用起来，能够让你的反馈做到切实可行。 最后，极度坦诚的反馈。网飞要求员工能够在反馈时直言不讳，即便一些非常负面的反馈，也要第一时间向对方提出，这种文化让一些新加入网飞的员工感到不适，尤其是对于一些来自文化背景不讲究那么直接沟通国家的员工，比如日本、泰国等。网飞坚持不懈地对全球员工进行培训，实现了所有员工都能够按照公司标准来坦率地给他人反馈。 试想一下，在这样的环境下工作，你工作中任何一个地方做的不好，都会有身边同事随时上前告诉你，同时给你提出行之有效的建议。 在这个世界上人才密度最高的地方，你可以随时随地吸收世界上最优秀的人给你提出的建议，你能获得多么快速的成长速度啊。 所以，在网飞工作，哪怕压力巨大但员工的主动离职率却惊人的低，这也就不奇怪了。 / 8 /场景管理而不是控制管理 记得之前读一篇关于字节跳动企业文化建设的文章，张一鸣提到了一个原则叫：Context, not Control，意思是给场景而不是管控。这条原则最早的出处就是来自网飞。网飞跟这句话前后提出来的还有一句，叫：highly aligned and loosely coupled，翻译过来就是高度一致和松散耦合。 这两句话高度概括了网飞内部的决策原则：第一句话意思是，做决策时尽可能多地为员工提供场景信息，不要对他们做细节管控；第二句话意思是，组织的所有人要对战略方向形成高度一致的认同，组织内部各部门之间设计要相对独立，这样某个部门的变动不至于影响全局。 正因为有这样设计，网飞很容易把决策权下放到一线，让大量基层员工和团队也有充分的决策自由。同时，哪怕某个决策出了问题，也不会给整个公司带来全局性的严重后果。 字节跳动创始人张一鸣曾经把这种决策模式比作分布式计算机，有很多机器来共同处理许多任务。在这种情况下，有更多的人参与到决策中来，也可以让更多创意可以自下而上地涌现出来，也就让组织摆脱了只依靠CEO一个人做决策的局面。 当然，这种设计是与网飞的业务性质紧密相关的。因为网飞从事的是创意类业务，所以它需要充分释放出每个人的潜能，让大家在不受束缚的情况下大胆创新并及时决策。相反，如果一家企业从事的是生产业，这类行业往往需要严格的安全生产流程控制，那么，本条原则是并不适用的。 如前所述，网飞实行的是组织内所有信息的透明沟通。那么，网飞具体是通过什么途径把场景（Context）信息充分向员工沟通呢？ 首先，所有向CEO汇报的高管团队（E-staff）会议，这是公司最核心的十几个人高管人员。公司会以他们为核心，向组织各处扩散传播各种信息。 其次，网飞每季度会举行业务回顾（QBR）会议。在这个会议上，公司上百名总监级以上人员会参加为期两天的会议与晚餐。两天活动有两个目的：第一是就公司发展战略对大家充分沟通，确保所有人朝着同一个大方向工作；第二是就管理中出现的主要问题让大家展开讨论和辩论，并达成一致认识。 最后，CEO本人也是身先士卒，把大量时间花在和高管们一对一沟通上，确保组织内重要信息可以畅通无阻地传播到最重要的人群。比如，哈斯廷斯每年会保证和公司500名总监每人安排一次30分钟的一对一会谈，每个季度安排和公司100多名副总裁每人安排一小时的一对一会谈。 以此计算，哈斯廷斯本人每年将自己至少四分之一的时间都花在了和下属的深度沟通上面，真正做到了为下属提供充分的context。 后记 要实现网飞这样的企业文化，高人才密度是一个大前提。如果组织招入的人选都是符合网飞标准的“成年人“，自然就为将来实行”无为而治“而奠定了基础。 同时，组织内最有权势的创始人及其他高管人员的以身作则是一个关键。“己所不欲，勿施于人“。无论组织倡导做什么，高管人员如果自己都做不到，企业文化自然成为一句空话。 从前面可以看到，无论是人才招募、透明沟通还是坦诚反馈，哈斯廷斯和网飞的高管们永远是以最高标准在要求自己，也始终是其他员工学习的榜样。 最后，网飞实行的这套企业文化和管理机制与其自身从事创新业务的性质是密不可分的。任何希望学习网飞文化的企业需要结合自己的产业特性和文化基础，有的放矢地从网飞文化中选取适合自己的元素。如果生搬硬套，不但起不到预期效果，还可能会给组织带来意想不到的麻烦。 书名：《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》（网飞创始人兼 CEO里德·哈斯廷斯重磅作品；完整还原网飞成功背后的管理原则） 作者：[美]里德·哈斯廷斯（Reed Hastings） [美]艾琳·迈耶（Erin Meyer） 作者简介： 里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）: 网飞公司创始人、董事会主席、首席执行官 《财富》杂志“年度商业人物” 《时代》周刊“全球最具影响力人物” Hired 网站“全球科技业最鼓舞人心的领导者” 1983 年获得鲍登学院学士学位，1988 年获得斯坦福大学计算机专业硕士学位。在此期间，曾作为和平队成员前往非洲支教。 他的第一家公司 Pure Software 成立于 1991 年，于 1995 年上市。在以7.5 亿美元出售 Pure Software 的同年，他联合创立了网飞，并于1999 年起担任董事会主席兼首席执行官至今。作为一名杰出的企业家，他对整个娱乐业的发展与变革起到了巨大的推动作用。 同时，他还是一位活跃的教育慈善家，担任过包括 Dreambox Learning、 KIPP 和 Pahara 在内的多家教育机构的董事会成员，并于 2020 年向为有色人种学生提供高等教育的机构捐赠了 1.2 亿美元。 艾琳·迈耶（Erin Meyer） 欧洲工商管理学院 (INSEAD) 资深教授 连续两次入选全球管理思想家排行榜 Thinkers 50 畅销书《文化地图》（The Culture Map）作者 专攻跨文化管理、跨文化谈判和多元文化领导，教授了来自五大洲的数千名高管，让他们在全球环境中成功驾驭复杂的文化差异。作品被全球多家知名报刊发表，包括《纽约时报》《哈佛商业评论》《哈佛商业经理》《新加坡商业时报》《南华早报》《雅加达邮报》《印度时报》及福布斯网站等。
拼多多回应23岁女员工猝死：不要相信网传截图 1月4日，据媒体报道，一名22岁的拼多多女性员工2020年12月29日凌晨下班途中猝死。死者生前是多多买菜业务新疆地区的员工，其男朋友发的一条朋友圈显示，该名女性员工在29日凌晨一点半在下班途中突然晕倒，就近抢救无效后去世，年仅22岁，生前已经有结婚计划。 今日下午，针对员工猝死事件，拼多多官方发布《关于拼多多同事张*霏意外离世的说明》。拼多多表示，事发之后，该公司同事一直陪伴家属，遵父母意愿，张*霏于1月3日火化，公司也不对外发公告。 拼多多还表示，不要相信各种网传截图和所谓的“拼多多回应”。在此公告之前，拼多多从未发布过网传截图的“官方回应”。 但拼多多的回应随后即遭遇知乎的“打脸”。知乎在官方微博上表示，知乎账号“拼多多”系知乎注册用户，其身份真实无误。知乎有严格的身份认证流程和机制。 知乎在声明中还原了“拼多多”知乎账号发布、删除不当言论的流程。今日8时，“拼多多”知乎账号创建回答：“你们看看底层的人民，哪一个不是用命换钱，我一直不以为是资本的问题，而是这个社会的问题，这是一个用命拼的时代，你可以选择安逸的日子，但你就要选择安逸带来的后果，人是可以控制自己的努力的，我们都可以”。 在发布这条回答的28秒后，“拼多多”知乎账号又自行删除了这条回答。 对此，拼多多在今日晚间又发布声明称，网传截图显示，今早8时许，拼多多知乎官方账号突然发布一则疑似个人言论。经我们排查，该内容系拼多多营销合作供应商员工用个人手机发布，该言论不代表任何拼多多官方态度，拼多多官方对该言论表示强烈反对。 拼多多还表示，此事系拼多多对官方账号管控不严导致，我们向公众表示真诚歉意。 以下为拼多多声明中的“事件具体情况”、“李某某发来的情况说明”： （1）该内容系拼多多品牌营销合作公司员工“李某某”编写发布。12月31日，该员工参与了拼多多跨年晚会的内容运营等合作营销任务，用手机登陆了拼多多的知乎官方账户，并保持了登陆状态。 （2）今早8时19分，李某某在地铁上翻看新闻，想要发表一下自己的想法，于是用手机客户端进行了回复。回复后，李某某发现发布账户为此前登陆留存的机构账号，于是立即进行了删除处理。（从发布到删除，间隔不到30秒。） （3）该内容旋即被网友截图传播，并被误认为是拼多多官方回复。对此，拼多多严正声明：李某某并非拼多多员工，也未获得任何授权，该行为系非合规授权使用拼多多官方账户发表个人言论，不代表拼多多官方态度。事发后，拼多多已经暂停与该供应商合作，修改密码回收账户，并将进一步追究相关人员责任。 （4）拼多多坚决反对李某某所发布的言论。对于该言论造成的负面影响，我们再次表示真诚的歉意，并将立刻对官方账户进行全面排查整改。
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