从中国农民到美国斯坦福大学高材生，从硅谷创业获得百亿元人民币财富到放弃资本热潮毅然回到祖国怀抱，朱敏的一腔热血只为科技报国。 1948年出生的朱敏，被誉为“中国硅谷创业第一人”、ZOOM等明星企业的创业导师。他和柳传志同属一代人，却在不同的商业环境下迎击着不同的商业课题。作为改革开放后第一拨远赴重洋的中国留学生，他一头扎入商业体系相对完善与成熟的美国硅谷，书写了一段带有传奇色彩的创业故事。 朱敏在美国创立网迅公司（Webex），企业在纳斯达克上市后毅然回到中国，以风投“科创教父”的身份挖掘最具潜力的“科技驱动者”，先后投资中芯国际、每日互动（300766）、猪八戒网、聚光科技（300203）、微医等科创企业。 长期以来，国内忽略了对朱敏的关注与讲述。如今，当一些互联网科技企业惦记着“几捆白菜”时，反观现年72岁朱敏在国内“二次创业”的历程，似乎有更多的时代内涵可以去挖掘。 知青生涯锻造生命耐受力 位于上海市闵行区国际商务广场的一间办公室，简单地摆放着几张办公桌椅和一套会客沙发，背景墙上并无其他装饰，书柜里空空荡荡。 赛伯乐投资集团董事长朱敏身穿一件普通黑色大衣，卡其色裤子已显破旧。他瘦高、棱角分明、肤色黝黑、脸上皱纹深刻。他的办公用品只有一个外壳陈旧的iPad， 相比而言，他更喜欢坐在会议桌前，与来访的创业者们讨论事项。 回国前，朱敏一手缔造的美国网迅公司在硅谷名声大噪，在互联网界几乎无人不晓。回国后，尽管已身价百亿元，他仍选择了回归朴素与简单，这一切都与他当年知青插队生涯紧密相关。 1966年，青春年少的朱敏在老家宁波读高二，他的理想是考上大学成为一名科学家，对于成绩一直名列前茅的朱敏来说，不出意外，他的人生轨迹将朝着理想中的方向发展。然而，由于特殊的时代背景，和其他数以百万计的年轻人一样，他被送到了边远的乡村“接受教育”。 朱敏没有想到农村生活如此难熬。春种秋收时，他每天从凌晨3点工作到晚上8点。收割水稻时，蚂蝗钻进裤腿，鲜血直流；沿河割完草后，睡在船上被无数蚊子折磨…… 如今，谈起插队生涯，朱敏平和地讲述着。虽然插队期间已经结婚、生子，但他始终无法适应这种重复单调的体力劳动。 骨子里热衷学习的朱敏，通过努力掌握了修车技术，知青一年后，他便被安排进了车队。这依然是个辛苦活，但有趣一些。每天，朱敏要和其他运输工一起，用手拉车把硫酸、硝酸、汽油等危险品从仓库运到城市的各个角落。道路漫长、颠簸，木制的手拉车经常爆胎，或被货品压坏。朱敏向车队队长建议，由自己和妻子来承担调度与修车的工作。他甚至告诉队长，这样的好处是：夫妇两人的组合，因为女性的工分会被打六折，相当于给车队节约了成本。 朱敏在知青插队时期便展现了商业头脑。面对重复和无休止的体力劳作，朱敏时常仰望天空，扪心自问，人生命运就该如此吗？ 终于，1977年，国家恢复高考，凭借知青岁月养成的性格毅力和捶打出的生命耐受力，朱敏夜以继日复习功课，当年便考入了浙江大学拖拉机机械制造系。 但令朱敏没有想到的是，等到自己大学毕业，包产到户了，拖拉机没人买了。那是1981年，新四大件开始流行，朱敏被分配到了冰箱厂。 也是在1981年，IBM推出了全球第一台个人电脑PC5150。那时的朱敏，压根不知道什么是电脑，他更不会想到，几年后，自己会被公派到斯坦福大学留学，此后还会在IBM编程，人生与计算机结下了不解之缘。 求学斯坦福汲取科技营养 进入冰箱厂工作的朱敏，家庭稳定，妻子团圆，但进入人生平稳期的他却不安分地选择了继续求学。彼时，34岁的他以浙江大学管理系第一名的考研成绩获得公派留学斯坦福大学的机会。 朱敏的斯坦福之路有些冒进色彩。出国留学那一年，14岁的儿子朱磊考上了清华大学少年班，在朱敏的劝说下，朱磊放弃了清华就读的机会，跟全家人一起到了硅谷。一年后，朱磊考入斯坦福大学计算机系，19岁时便从该校毕业，并取得硕士学位。 一边求学，一边养家糊口，朱敏的压力可想而知。他先是找了份管理公寓的工作，房东有16套公寓，朱敏一家免费住一套，剩下的，由朱敏负责管理。收房租了，朱敏跟房客们喝酒试图拉近关系；房客吵架了，朱敏操着宁波口音的英语在中间做调解人。周末，朱敏也会接一些小时工的活儿，帮别人拔草、修篱笆等。 求学斯坦福期间，朱敏大开眼界，他的才华在这里得到淋漓尽致的发挥。“那年夏天，我在学校教室走廊看到一则IBM急聘人工智能工程师的消息，很感兴趣。那是我梦想中的工作，但我对电脑一窍不通。” 暑假完了，广告还在，朱敏硬着头皮去敲教授的门。教授看着这个成绩全A的学生说：“我就在等你啊，你怎么不早点来？”教授当即任命他为项目组长。 由于没有计算机基础，在IBM，朱敏有问题也不敢问别人，只能向自己的儿子求助。朱敏后来能熟练编程便得益于这段经历，网迅的前身网络软件会议的程序有一大半是他自己写的。 那时的朱敏，一边在学校苦练内功，研习编程汲取技术营养，一边在校外从事数个兼职，逐步了解美国社会。这些都为他日后在IT领域大展拳脚奠定了良好的基础。 硅谷创业开启东方传奇 硅谷的很多方面都与技术紧密相连，充满奇迹、神秘且令人向往。这个一直走在全球高科技前沿的地方，控制着芯片与计算机等全球高科技领域发展的步伐与节奏，成为美国乃至世界经济发展的引擎之一。 在此求学的朱敏逐渐被硅谷文化影响。有一天，一个做ERP产品的公司通过朋友找到朱敏，希望他协助处理一个技术问题。从来都没听说过“ERP是什么”的朱敏经过一番钻研，居然成了这家公司里的技术权威，而且帮他们赢得了全球的一批大订单。 参与这家公司的过程给朱敏最大的收获，不是让他在技术上认识了ERP，而是不久之后，他看到了他前三十多年在中国从来没有见识过的企业生命轮回方式――一家叫作AFK的小公司被一家大公司收购。后者是美国ERP市场上近于垄断者的一个角色，不断有员工从它那里跳槽，推出功能创新、价格更便宜的产品，这家大公司再把它们悉数收购。 朱敏内心开始萌生创业的念头：“我也做一个创新公司卖给它，不是很好吗？” 1990年，硅谷已从独立的个人电脑发展到将电脑连接起来后的局域网，再到将局域网连到一起的广域网，电子邮件开始兴起。朱敏预感到网络世界上新的创业机遇来了。 1991年，Future Labs成立，这是第一家真正与朱敏血脉相连的企业，也是全球最早开始做多点式实时互动文档会议的软件公司之一。 又一个5年之后，朱敏选择将Future Labs以1300万美元卖给上市公司Quarterdeck。作为创始人之一的他分到了300多万美元，成功挖到第一桶金。 初步尝到创业甜头的朱敏并没有停下来享受百万富翁的生活，而是开启了第二段创业历程。1996年，朱敏认识了印度人苏布拉·埃亚。苏布拉·埃亚对朱敏提出的以客户端为出发点设计出具有互动功能的视讯软件感到十分好奇，认为做出这个创意软件的人一定是一位“奇人”，他们一见如故，经过多次沟通，决定合作，于是就将原来Future Labs的技术重新买回，作为新公司网迅的基础，朱敏出任网迅的掌门人。 创业初期，朱敏从中国聘来了三十名工程师。为了生存，一半人员做软件外包项目赚钱养公司，另一半人员从事公司的产品研发，以做到自给自足。而朱敏和合伙人苏布拉则不拿薪水达18个月。 1999年2月，网迅公司的主要产品Webex Meeting Center网络会议中心面世，业务步步攀升。当年第三季度，新产品Webex Business Exchang问世。网络多媒体系统彼时是一个新的领域，面临激烈的竞争。朱敏十分注重公司产品的推陈出新，不断开发新的产品，提高服务质量，使得产品的功能更强，使用起来更方便。一年后，公司每隔一个季度就研发出一个新产品。 “网迅的关键客户是那些喜欢创新，喜欢在产业里寻求改变的人。”朱敏说。 让网迅名声大噪的是跟微软的几番争斗。由于当时与网迅直接竞争的是微软的Netmeeting（网络会议），而且凭借微软与波音同处西雅图，以及比尔·盖茨与波音董事长的深厚私交，波音等公司都使用了微软的产品。但网迅凭借优质的服务和技术产品，最终让波音、通用汽车、通用电气等微软的大客户纷纷“倒戈”，而微软也不得不在2002年停止了Netmeeting业务。 朱敏认为，在竞争激烈的硅谷，最佳生存之道就是不断学习，不断更新知识，不断进行自我革命。这在网迅的发展历程中体现得尤为明显。 2000年，Webex在纳斯达克上市。朱敏也以发明“基于互联网的实时互动多媒体通讯技术”并拥有20多项专利而成为美国著名的科学家，该技术被全球著名IT顾问公司IDC称为“通讯史上的革命”。 2007年，朱敏将网迅以32亿美元的价格卖给了思科。 “创投导师”迈向科技的星辰大海 创业成功后，朱敏一头扎进了支持与培育中国科创企业的征途。 实际上，早在2004年之前，朱敏就以个人身份为他“喜欢”的年轻创业者们提供启动资金，一般投资额在50万美元至100万美元之间。对他而言，做出此类投资有各种原因，大多数时候是因为他看好创始人，愿意支持他们通过科技推动社会进步。 在引进硅谷著名风投NEA，投资展讯、中芯国际等一批优秀的中国科技企业后，2005年，朱敏归国创办了赛伯乐中国投资基金，投资领域主要定位在基于互联网与IT技术下的现代服务业，重点支持快速成长期的企业。 回国前朱敏带着一个问题，中国企业以怎样的方式走向世界最有利？是通过制造业去海外兼并收购，还是通过技术创新赋能走向世界前沿？ 热衷于技术又经历了硅谷科创实践全过程的朱敏选择了后者。赛伯乐，犹如其名，朱敏将目光聚焦到一批在高科技、教育、医疗健康、旅游等数字产业领域内高速成长的优秀中国企业，如每日互动、聚光科技、微医集团、猪八戒网、ZOOM、正泰太阳能等。 回国后，朱敏有一次在浙大演讲，台下一个叫方毅的小伙子进入他的视线。此时的方毅刚刚开启创业，见到老学长在硅谷叱咤风云，创业归来时，方毅脸上写满了敬意。 几番交流后，朱敏在方毅身上看到自己曾经的影子。“热衷技术革新、创业能坐得住冷板凳。”朱敏如此评价这位年轻的大学生，“我希望能帮助那些与自己当初有类似处境的创业者。” 如今，作为每日互动创始人，方毅将公司定位于一家融合互联网、人工智能、大数据、云服务四大新兴产业的数据智能公司。目前公司市值已超过百亿元。今年疫情暴发时，方毅带领团队即刻开展了大数据防疫的工作，为相关部门提供大数据支持。 类似的投资经历，还有微医集团。这是一家目前全国最大的医疗健康科技平台，累计服务超过8.1亿人次，估值超过55亿美元，被美国咨询公司CB Insight评为全球排名第一的互联网医疗独角兽。它的创建者、微医集团董事长廖远杰视朱敏为最具眼光的天使投资人。“半个小时谈完，还没签订协议，第二天钱就到账了。” 尽管不少科创成长性企业视朱敏为业界导师，但熟悉朱敏的人都称呼其为Min，当红明星公司ZOOM的CEO袁征便是其中一位。“Min，我很怀念我们一起创建Webex的日子。创业初期，我们通过技术创新走向成功，那才是最幸福的日子。”作为昔日一同创业的战友，袁征时常通过微信和朱敏交流。 在朱敏看来，一家伟大的企业，不仅要在商业模式上进行创新，更要承担起推进科技创新的责任。这不仅是为企业发展储存技术，也是企业的社会责任之所在。 尽管在国内也有失败的投资案例，也有被欺骗的商业经历，但朱敏更在意自己的初心。他时常提及，“科技向善，科技应造福人类。” 当年两万美元公派出国，归来时，朱敏捐赠了1000万美元给母校浙江大学。这是他回馈母校的方式，也是对国家与改革开放心怀感恩的一种表示。朱敏说：“国家给了我两万美元去斯坦福大学读博士，是对我个人的天使轮，500倍的回报是最基本的啊！” 如今，朱敏身上仍保留强烈的草根性，甚至常常被人误解为“骗子”。他常年开着一辆奥迪A6，衣着简单。开会开晚了，朱敏就自己打车回家，常常被小区保安当成非请勿入的闲杂人等，因为他“看起来太不像有钱人了”。 然而，纵观朱敏海内外的履历，他为科技创新而生，并不痴迷于急功近利、不热衷于短期变现，而是在长周期视野下赢得技术变革带来的更大收益。他的人生一直朝着科技创新的星辰大海前行，实现从“从0到1”的突破。
8月27日，硅谷天堂（833044.OC）发布2020年半年报，报告显示，公司2020年上半年实现营收8.70亿元，较上年同期增加400.22%；实现净利润2.14亿元，同比增长151.08%。报告期内公司营业总收入及净利润大幅增加主要系本期公司通过非同一控制下企业合并将欣龙控股纳入合并报表范围所致。 公开资料显示，硅谷天堂目前定位为一家综合性投资集团，主要商业模式为控股经营型投资和参股财务性投资。结合20年以来的产业投资经验，硅谷天堂开始逐步尝试在重点布局的行业领域进行控股型收购，逐步向综合性投资集团转型。 转型综合性投资集团成果初现 在私募业务方面，硅谷天堂长期以来深耕国内私募市场，在2020年上半年在私募方面仍然保持了优异的业绩。资料显示，硅谷天堂所投的企业奥普家居顺利登陆主板市场、虹软科技入围“最佳科创板上市公司”榜单。 在6月11日在投中信息正式揭晓“投中2019年榜”榜单中，硅谷天堂控股子公司天堂硅谷荣膺“2019年度中国最佳中资私募股权投资机构TOP20”第十八名、“2019年度中国最佳私募股权投资机构TOP50”第三十六名、“2019年度中国最佳定增投资机构TOP5”。 在综合性投资集团转型方面，公开资料显示，2019年12月底，硅谷天堂获得上市公司欣龙控股（集团）股份有限公司（000955.SZ）控制权，逐步实现由资产管理集团向综合性投资集团的战略转型。2020年2月，欣龙控股董事会完成改组，正式纳入公司2020年半年度合并报表范畴。随着合并报表的实现，硅谷天堂的多元化业务架构初现，综合抗风险能力将进一步增强。 记者了解到，在硅谷天堂入主之前，欣龙控股自2010年以来，扣非净利润一直为负，2019年三季报净利润为-0.11亿元，倘若年度净利润为负，欣龙控股将被ST。在硅谷天堂入主后叠加疫情下口罩需求增加的因素，欣龙控股目前发展迅速。根据欣龙控股半年报显示，2020年上半年，营收7.9亿，同比增长99.4%，现归属于上市公司股东的净利润1.62亿元，同比大幅扭亏，增长2568.32%。截至发稿日，欣龙控股市值52亿。 业内人士表示，就上市公司而言，硅谷天堂的控股经营型投资模式有机会为其带来相对完善的公司治理，有望带领上市公司步入良性发展的轨道。 抢先布局新能源汽车换电生态网络 值得注意的是，未来控股经营型投资模式投资将会成为硅谷天堂的主要商业模式之一。根据7月10日展鹏科技发布的展鹏科技（603488.SH）发布《展鹏科技股份有限公司发行股份及支付现金购买资产并募集配套资金暨关联交易预案》，在该交易预案当中，可以看出硅谷天堂拟入主展鹏科技。 据了解，此次拟入主展鹏科技，是基于国家财政部、工信部、科技部、发改委在《关于完善新能源汽车推广应用财政补贴政策的通知》中提到的，鼓励“换电”新型商业模式发展，加快新能源汽车推广“。硅谷天堂认为，换电模式的发展需要构建一个遍布全国的“换电网络体系”，这对核心技术、电池标准化、换电站投资建设等问题都提出了新的挑战，依靠单体公司很难推动换电模式的普及和发展。 因此，硅谷天堂提出了“新能源汽车换电网生态”，其由“1+3+1”组成，即“一个指挥中心，三大核心板块，一个底层支持”。三大核心板块分别是以展鹏科技以及伯坦科技作为核心技术构建者；澎湃电能管理集团有限公司作为电池资产运营者；银能控股有限公司及其下设子公司作为换电服务提供者。硅谷天堂希望将展鹏科技与伯坦科技的核心技术和先行优势进行有机结合，发挥其在“新能源汽车换电网生态”中的技术引领作用。 业内人士表示，2020年，资本市场改革加速，硅谷天堂在这样的背景下，一方面坚持寻找高质量标的进行价值投资，另一方面不断进行自我革新，提升企业的抗风险能力。未来，将不断突破自身壁垒，实现持续且稳健的发展。
欣龙控股8月10日晚公告，公司于8月7日收到股东海南筑华的通知，海南筑华已于当天向深圳国际仲裁院提交相关仲裁申请，请求解除此前与嘉兴天堂硅谷签署的《表决权委托协议》。 欣龙控股一季报显示，海南筑华是公司第二大股东，目前持股比例为8.45%，嘉兴天堂硅谷为公司第一大股东，持股比例为9.24%。有接受采访的券商人士分析，解除协议将导致欣龙控股的控股权不再稳定。 据查询，2019年12月21日，海南筑华与嘉兴天堂硅谷签署相关协议，海南筑华及其一致行动人海南永昌分别向嘉兴天堂硅谷转让8.28%和0.96%的股份，同时海南筑华将剩余8.45%股份的表决权不可撤销地全权授权嘉兴天堂硅谷作为唯一、排他的独家代理人，在两年委托期限及延长的表决权委托期限（如有）内行使约定的相关股东权利。据公告，股权转让于今年1月8日完成过户登记。 股权转让为何要附带表决权委托？在回复交易所关注函时，公司披露，为进一步明确、稳定上市公司控制权结构，巩固嘉兴天堂硅谷在上市公司的控股股东地位，海南筑华将其目前所持上市公司剩余股份的表决权在约定的委托期限内委托给嘉兴天堂硅谷行使。 如今为何又要解除表决权委托协议？公告透露，海南筑华通知称其与公司控股股东嘉兴天堂硅谷因履行《表决权委托协议》义务及其他相关事宜发生争议，不过未透露争议的具体内容。 在嘉兴天堂硅谷入主的消息披露后，欣龙控股股价曾连续大幅上涨，如今的股价已较交易发生前翻了1倍有余。 同时，疫情发生后，口罩、防护服、湿巾等医疗和卫生防护用品市场需求激增，作为上述医疗防护物资上游原材料无纺布的供应商，欣龙控股产品销售额在市场需求带动下出现超常增加。公司日前披露，预计上半年盈利1.4亿元至1.9亿元，同比增长22倍至30倍。
文章要点 随着科技发展，与之有关的公司已经成为投资者眼中“香饽饽”和各大银行争相服务与合作的对象。然而，在一些科技企业的初创时期，因为高风险、轻资产的原因，很难获得商业银行的资金支持。对于风险投资机构来说，具有发展前景的科技企业尚且难以辨别，更勿论让经营信贷业务的传统商业银行来识别风险、提升综合收益。 硅谷银行（Silicon Valley Bank，简称SVB）解决了这一系列难题。2011年，我国浦发银行(行情600000,诊股)和美国硅谷银行合资成立浦发硅谷银行，让硅谷银行的运营模式第一次进入中国大众的视野。作为一颗新星，它在硅谷爆发出巨大能量的时刻顺势而为，从这片充满梦想的热土上冉冉升起。它规模不大，却在美国科技初创企业的市场占有率达到了惊人的50%以上。它成功的背后，是针对初创企业设计的一整套营销、产品、信审、风险控制体系，这一套体系凝结了硅谷银行20余年的专业化运营经验，即使实力最强劲的银行也难以复制。 今日的中国，科技行业正行驶在高速轨道上，就像20年前的硅谷，一边不断有新生的嫩芽茁壮成长，一边有着成熟的企业在刷新着世界科技企业的排行榜。如此广阔的市场环境，必将培养出细分领域领军者。 相信通过学习硅谷银行，凭借着国人的勤劳和智慧，中国的商业银行也能在专业领域找到方向。这不但是为银行自己，通过开拓新的业务领域，找到新的增长点；更是为了国家产业政策和中国的未来，在专业银行的培育下，我们还能诞生更多的冠军企业，让中国赢得21世纪的“未来竞赛”。 风险提示企业经营风险、宏观经济下行风险。 （感谢分析师吕剑宇对本文编写作出的贡献） 一、硅谷银行速览 今日的硅谷几乎就是美国科技行业的代名词。在早期，硅谷产业的形成离不开政府的扶持。1933年，《购买美国产品法案》（Buy American Act）规定，美国政府出于公共目的的采购必须首先考虑美国本土产品。二战之后，美国政府面向太平洋(行情601099,诊股)的战略与军事、航天建设刺激了加州电子业的成长。早期，硅谷半导体产业35%~40%的营业额来自政府采购。60年代末，加州电子产品逐渐向民用过渡，政府采购比例才逐渐下降。 由于临近斯坦福大学、加州大学伯克利分校等著名高等学府，叠加当地的税收优惠、政府贷款担保等优惠政策，硅谷逐渐成为了知识与冒险家的热土。1972年，硅谷第一家风险投资公司KPCB公司成立，同年创立的红杉资本后来成为硅谷最有影响力的风投公司之一，先后投资过苹果（APPle）、谷歌（Google）、思科（Cisco）等著名企业。1980年，苹果电脑公司13亿美元的天量IPO不但创下了自1956年福特汽车以后的最大募集规模记录，更是一夜间创造了300个百万富翁。受此影响，更多的风险资本来到硅谷寻找下一个独角兽。在这一背景下，硅谷银行诞生了，并在之后的发展中成为多元化金融集团。 硅谷银行金融集团（SVB Financial Group，以下简称“集团”或“公司”）是硅谷银行的控股集团。该公司是美国唯一一家服务于新兴成长型市场和中间市场成长型公司的银行集团，专注于信息技术和生命科学等高成长性行业，为市场中企业、个人与投资机构提供个性化的融资方案。 硅谷银行经营范围与传统商业银行无异，包括存款、贷款、国际结算等，另外，集团公司还负责为投资机构与初创企业牵线搭桥。集团其他分支机构，还提供包括投资咨询、产品经纪、财富管理、私人银行业务在内的金融服务。 截至目前，硅谷银行集团在美国加州硅谷和其他地区以及其他各州均设有办事处。其中，在美国境内有29家网点，在中国（香港、北京、上海）、印度（班加罗尔）、以色列（赫兹利亚）、英国（伦敦）、德国（法兰克福）等地也设立了经营分支。 1、集团构架 集团按照客户群体与融资手段将业务分为三大块，分别是全球商业银行（Global Commercial Bank，对公信贷/债务融资）、私人银行（SVB Private Bank）、股权资本（SVB Capital），除经营商业银行业务的硅谷银行外，旗下其他子公司还包括SVB资本公司、SVB资产管理公司、SVB财务顾问公司、SVB分析公司、SVB证券公司、SVB环球金融公司等。 硅谷银行（Silicon Valley Bank）是集团的主体机构，为客户提供信贷、资金管理、贸易结算等传统商业银行服务。硅谷银行的特殊性在于它的客户主要集中于新兴科技领域，涵盖了高科技公司（信息技术、生命科学、清洁能源行业）、私人股权/风险投资基金。除此之外，由于硅谷临近著名的高端葡萄酒产地加州纳帕谷（Napa Valley），硅谷银行还向葡萄酒庄园提供金融服务。 SVB资本公司（SVB Capital）是集团的风险基金管理机构，负责募集、管理各种风险股权/债券基金，集团通过SVB资本向各类风投机构或直接向企业注资，获取投资收益与管理费用。 SVB资产管理公司（SVB Asset Management）是客户现金管理机构，根据资本储备与现金需求，帮助公司客户规划经营周期内的资金投资方案，通过购买货币市场基金等方式，提高客户存款以外的现金收益。 SVB财务顾问公司（SVB Wealth Advisor）提供私人银行服务，依托硅谷银行在创投圈内的人脉关系，为企业创始人等高净值客户提供投融资顾问服务。 SVB分析公司（SVB Analytic）是企业咨询部门，为内/外部部门与客户提供公司股权估值服务。 SVB证券公司（SVB Security）作为经纪业务子公司，为集团和客户开展货币基金、固定收益产品买卖业务。 SVB环球金融公司（SVB Global Financial）负责硅谷银行集团的部分海外业务，旗下包括欧洲、印度、以色列等地的咨询公司等。 2、集团业务模式 在初创企业的成长过程中，股权融资一直是主要的融资手段。对于风险资本（Venture Capital）来说，投资初创企业风险极大，需要多点投资并依靠在个别企业中的成功退出、获取极高回报来弥补投资其他企业的损失。但是单一股权投资，对于企业创始人来说会过快地稀释股权，甚至造成对企业控制权的丧失；对于风险资本来说，容易造成单一企业风险敞口过大的问题。 因此，另一种融资方式——债权融资就有了一定的市场空间。对于公司创始人来说，在早期引入风险借贷（Venture Lending）资金，可以延长企业融资周期，避免创始人股权被稀释过快。债权融资不要求董事会席位，保证了创始人对公司的控制权。 对于风投资本来说，引入风险借贷资金可以减少孵化单个企业的投入，分散经营风险，拉长了的融资周期。同时，意味着高成长企业在下一轮融资中的估值更高，早期股权投资回报将更加丰厚。 对于银行来说，由于创业企业风险较高，它们更有意愿支付较高的贷款利息，同时搭配支付少量不立刻产生财务负担的权证，作为一种额外利息补偿。如果有银行可以有效地管控对初创企业的贷款风险，那么其贷款收益率将显著提升，权证还能带来额外收益。 另外，还可以通过贷款条约要求投资人与企业的存款留在银行内部，仅支付较低利息。这样，银行负债端与资产端都有了保证，获得更高的净息差。因此，债权融资对企业创始人、投资人、有能力的银行来说是一种“三赢”的商业模式。 然而，传统商业银行在初创企业债券融资中是长期缺位的。由于科技初创企业，特别是互联网、软件、生物医药等公司资产中，知识产权等无形资产占大头，企业很难以抵押固定资产的方式从商业银行中获得足够的贷款，因此传统信贷模式不能满足企业债权融资需求。硅谷银行凭借在创投圈多年业务经验与知识储备，有效的解决了初创企业信贷风险过大，收费过高的问题，填补了商业银行在风险借贷领域的空白。 硅谷银行对初创企业信贷一般采取跟投的模式，即在企业获得风险资本股权投资以后，按照一定比例批准信贷额度。信贷可能需要风险资本等第三方担保，或者知识产权抵押等。最后，硅谷银行通过收取高于一般企业贷款的利息获取收益，同时可能获取一定比例的企业认股权证，以求在未来增厚收益。另外，硅谷银行还对风险资本公司提供信贷支持，在后者的项目需要资金投入但是流动性短缺的时候，提供过桥贷款支持。 硅谷银行除信贷业务之外，还利用在创投圈积累的客户资源，为初创公司和风投机构牵线搭桥。集团旗下SVB资本还通过加入私募股权/债券基金间接投资，或直接投资初创企业。SVB资产管理为公司客户管理现金；SVB财富顾问为企业创始人提供私人理财服务；SVB分析为公司和创投基金做股权估值。 即使在富国银行等大型银行进入风险借贷领域的今天，硅谷银行依然凭借着丰富的客户关系网络、低门槛的贷款要求和低廉的收费、全面的配套金融服务“三大法宝”，源源不断地获取初创企业客户，占据着美国风险借贷领域的半壁江山。 回顾硅谷银行集团的经营历史，我们将其主要分为四个阶段： （1）1983-1993年：有科技特色，三条腿走路； （2）1993-2000年：危机之下，转型求生； （3）2001-2008年：客户去哪里，我们就去哪里； （4）2009至今：回归本源，重拾信贷。 二、硅谷银行经营史 1、1983年至1993年： 有科技特色、三条腿走路 上世纪七八十年代，硅谷逐渐成为美国创业者的乐园。这里的人们勇于冒险、无惧失败，资金和人才汇聚于此。同时，针对科技企业的金融需求日益上升，促使硅谷银行于1983年应运而生。 在创业与投资的浪潮中，硅谷银行的创始人们发现了市场机遇。尽管诸多创业公司急需资金使科技发明或商业创意从想象成为现实，但是传统商业银行很难探明新兴科技公司的发展前景，再加上早期可抵押的固定资产不多，创业公司很难从传统银行中获得贷款。市场上急需一家能理解科技公司发展逻辑的专业性商业银行，来帮助创业企业成长，填补市场的空白。 两位来自富国银行的银行家罗杰？史密斯（Roger Smith ）和比尔？比格斯塔夫（Bill Biggerstaff），与一位斯坦福大学教授罗伯特？梅德亚里斯（Robert Medearis）发现了这一蓝海，于1982年4月23日注册成立硅谷银行。1983年，银行在圣荷西开设了第一间办公室。 早期硅谷银行是一家具有科技型特色的商业银行，除了传统商业银行业务之外，还开创了科技企业信贷业务。通过特殊的股东背景与客户关系建设，硅谷银行逐渐拥有了品牌知名度。 1.1、硅谷银行早期营销 硅谷银行明白，想要在科技企业信贷中做出成绩，必须像一家风投公司一样行事，必须学习和依靠硅谷现有的风投公司丰富的客户资源与行业经验。为了加深与硅谷风投公司和科技企业的联系，在没有丰富营销预算的情况下，银行发起人在早期身体力行自我推销，用人脉资源打响了硅谷银行的品牌。 首先，通过招揽硅谷著名的企业家和活动人士参与投资入股硅谷银行，公司与硅谷主要企业建立了利益联系，后者成为银行最早的客户群体。有趣的是，硅谷银行发起人招揽投资人的过程，大多是在硅谷的扑克牌团体活动中完成的。最后团体内的每一个人都向硅谷银行投资至少一万美元，成为了硅谷银行创始人之一。 最终，硅谷银行从共计100位创始人手中集资500万美元，发起成立。在当时，没有哪个公司有如此之多的创始人。“100位创始人”这个特殊的数字，和扑克牌局的故事，从此在硅谷内被人津津乐道，无形中为硅谷银行做了广告。这一部分股东群体，也提供了硅谷银行最早的业务资源，让硅谷银行在成立之后迅速盈利。 其次，庞大的创始人群体为硅谷银行的信誉做了背书，通过推销股东团队，公司有效的挖掘了市场并获得了客户的信任。硅谷银行客户经理在向潜在客户推介时，必定会介绍自己庞大的创始人团队。一方面，股东的名誉提升了硅谷银行的品牌知名度，使银行更容易的获得客户的信任；另一方面科技与创投圈内人员联系紧密，通过股东的牵线搭桥，客户经理可以第一时间与企业创始人建立了个人联系，有利地帮助银行开发了市场。 最后，硅谷银行营销上的成功，根本上与公司管理层的身体力行分不开。硅谷银行管理层和员工是一群非常刻苦而且对工作富有激情的人，他们随时随地的卖力营销，让更多的人了解到了这个新型银行的不同之处。早在集资时期，银行发起人通过人脉建设和卖力游说，仅在45天内就完成了筹集500万资金的任务。而当时同样想做科技企业银行业务的竞争对手——内布拉斯加科技银行，完成资金募集则耗时9个月，完全失去了先发机会。 另外，在企业形象展示上，公司管理层还会亲自上阵。与一般西装革履的银行家不同，在硅谷企业黄页上，管理层穿着工作洁净服，展现了公司的科技属性，让人耳目一新。最后，硅谷银行管理层从不错过任何一个结识风险资本的机会，在各各风投会议上都能看到他们演讲的身影，可以说哪里有风险资本，哪里就有硅谷银行。 1.2、硅谷银行早期经营模式 （1）业务构成 硅谷银行在早期的业务布局采取“三条腿走路”的模式。“三条腿”分别是科技银行、商业银行、房地产银行。科技银行是硅谷银行首先开创的业务领域，而后两者则属于传统银行业务范畴。 科技银行即是对科技企业的信贷业务。在早期，硅谷银行审批科技企业的贷款流程较为简单，除了对公司的发展前景进行判断以外，着重审查企业的应收账款。如果一家科技企业对成熟企业有较为稳定的应收账款并且可以作为抵押，那么，它获得硅谷银行贷款的可能性会大大提升。今日世界互联网设备龙头思科公司，在早期即是硅谷银行科技银行的客户之一。 商业银行则是硅谷银行传统业务的统称。目标客户主要是硅谷、加州当地与银行规模匹配的成熟中小型企业，采用传统的信贷审批模式。另外，银行还经营个人存贷款业务，多元化负债、资产端配置。 房地产银行则是硅谷银行房地产相关业务的统称，包括发放房地开发贷款、住房抵押贷款、持有房地产相关抵押担保证券等。加州湾区与硅谷当地的城市发展，带来了大量的房地产开发需求，对于当地的银行来说，这一领域的业务利润可观而且容易做上规模。硅谷银行也参与其中，并且由于科技企业贷款需求普遍较少，房地产业务可以有效吸收存款，保证银行盈利能力。 到1991年，硅谷银行贷款中商业贷款（包括科技贷款和一般企业贷款）占比大约为2/3，房地产相关贷款占比为1/4，其余为消费贷款等其他贷款。 （2）人员构成和企业文化 早期硅谷银行业务团队，和其管理层一样主要出身于富国银行，其余部分行业研究人员来自于各大学和风投、科研机构。由于硅谷银行不以社区银行业务为中心，个人客户服务岗位较少，相对的人员安排主要以企业客户经理为主。 企业文化上，硅谷银行和很多科技公司初创团队一样，强调个人奋斗，以结果导向。公司管理层每天7点开始工作，8点半召开公司大会，宣布昨日公司的存贷款成绩单。基层客户经理，每日在外奔波拓展企业客户，办公室内经常看不到什么员工。创始人Robert Medearis曾说：“硅谷银行员工的工作热情，比其他任何银行都要高出50%。” 在这种企业氛围下，硅谷银行以精简的人员编制取得了可观的利润。2014年，硅谷银行每个员工可以生产13万美元的净利润，同期每个花旗银行员工仅生产30000美元净利润。 1.3、阶段成绩 经过数年的艰苦创业，硅谷银行迅速的发展壮大。在财务状况上，到1992年，公司股东权益较开业时增长10倍，总资产规模到达9.6亿美元。因为公司股东人数众多，为了便利股东权益转让，公司股份在1984年就登陆OTC市场（Over The Counter，场外交易市场）。可以说，硅谷银行在开业时就是一家公众公司。1987年，公司股份进入纳斯达克股权交易市场，并于1988年完成了IPO，募集资金600万美元，这次IPO为硅谷银行的增长注入了新动力。 在实体经营规模上，公司于1986年合并了一家硅谷当地银行——国家城际银行（National InterCity Bancorp），扎实了自己的根基。截至1992年，公司在加州其他新兴科技园区共设立了6家网点，并在美国另一个创新中心——波士顿和邻州俄勒冈州波特兰市也开设办公室，迈出了“深耕加州，走向全国”的第一步。 更重要的是，硅谷银行逐渐打响了自己的品牌。在成立初期，硅谷当地大多数公司都带有“Silicon（硅）”，而“Silicon Valley（硅谷）”还不为人所知，硅谷银行的名字显得非常普通。幸运的是公司坚持保留了自己的名字，后来“硅谷银行”和“硅谷”这个科技名词一道逐渐被普通美国人知晓。1988年，当时苏联驻美大使还与硅谷银行高层探讨“如何在苏联复制硅谷模式”的方案，体现出硅谷银行在美国，甚至在全球科技界的知名度。 2、1993年至2000年： 危机之下，转型求生 90年代初加州的房地产危机，严重打击了硅谷银行早期“三条腿走路”的模式，压力之下银行向专业化转型，专注做细分市场下科技行业和特定产业客户群体的银行服务。 转型后的公司根据自身经验，完善了整个贷前、贷中、贷后流程，保证盈利能力的同时有效识别了小企业信用风险，成功打入初创企业信贷市场。 为了扩大细分领域下的客户数量并保持业务增长，在银行业地域监管放松的大背景下，硅谷银行跟随风投机构的脚步将营业网点开遍全国，让全美国的科技初创企业都成为自己的潜在客户。 2.1、房地产危机推动银行转型 由于过去几年硅谷银行存款上升速度较快，配置压力推动资金流向房地产银行业务，“三条腿走路”策略中，房地产成为了一条“大腿”，房地产贷款叠加持有证券中与房地产密切相关的抵押担保证券（Collateralized Mortgage Obligation）占比较大，整个硅谷银行资产端对房地产敞口超过4成。 1989年至1991年，加州房地产市场发生衰退，房地产相关贷款和证券违约率飙升。硅谷银行也不可避免地遭遇到房地产市场寒冬的打击，1992年银行贷款不良率高达10.1%并录得了开业以来的第一次年度亏损。讽刺的是，硅谷银行的亏损不是人们通常认为的高风险业务——科技银行造成的，反而是传统银行业争抢的香饽饽房地产业务。 硅谷银行股东将经营不善归咎于管理层，硅谷银行的发起人与CEO，Roger Smith黯然下台。在此之后，硅谷银行吸取危机中的教训，进行了全面的转型。首先，企业战略重点中房地产银行业务被取消，房地产贷款占比很快下降到10%以下。其次，银行全面转向专业化，将客户群体细分，重点服务硅谷银行具有优势的特定行业客户，其中既包括软件、生物医药等科技行业，也包括传统行业中的细分子行业，如1994年硅谷银行开始服务的葡萄酒产业。最后，公司完善了商业银行服务范围，开始提供外汇业务、保理业务等其他银行产品。 2.2、硅谷银行科技初创企业贷款流程 自创始之初，硅谷银行就将当地科技企业定位重要的客户群体。但是由于缺乏有效的风险识别手段，硅谷银行主要依靠企业应收账款抵押控制信用风险。然而，能够产生稳定应收账款的科技企业一般已经步入快速成长期，诸多手握知识产权但还没有开展生产的初创企业，仍然面临融资短缺的问题。 针对这个问题，转型后的硅谷银行从贷前、贷中、贷后三个方面下手，“多管齐下”建立起了专门针对科技初创企业的贷款审批流程。这一套流程帮助硅谷银行有效识别贷款客户，降低了单个企业的信用风险，并成功的打进了其他银行不敢涉足的初创企业信贷市场。 在贷前，硅谷银行采取跟投的策略。企业只有在获得风投基金投资后，才可能获得一定比例的硅谷银行贷款，通常是风投投资金额的1/4左右。这样相当于提前利用风投基金的专业知识，筛选了一遍有发展前景的初创企业。 并且如果一家企业同时获得多家风投青睐，那么申请成功硅谷银行贷款的概率将大大升高。除此之外，硅谷银行还培养了一批具有专业知识背景的研究员参与信贷审批，相较于一般银行大大提升了对于科技型企业的辨别能力。 在贷中，硅谷银行根据不同的初创企业特点要求不同的贷款条件。对于还没有收入的初创企业，公司要求企业用知识专利做定性而非定量的抵押，这样即使企业违约，通过出售专利给大企业也能弥补一定损失。对于已经开始生产的企业，公司还是注重应收账款等更保险的抵押方式。在这种抵押要求下，很多没有专利，仅做商业模式创新的互联网公司则被排除在外。 另外，90年代科技企业去纳斯达克上市的股权退出模式已经较为成熟，为了增厚收益，贷款时硅谷银行会要求少量（通常不超过1%）的认股权证作为贷款附加条件。认股权证本身占总股本比例不大，且不会对企业产生利息负担，客户容易接受，但是长期来看，一旦企业上市，认股权证带来的收益是巨大的。 在贷后，硅谷银行会要求企业将资金账户开在本行内。通过对企业日常资金进出情况进行监控，银行可以从侧面掌握企业的经营状况，并及时对缺乏资金还贷的企业进行流动性预警和提前处置。另外，银行也和投资初创企业的投资机构紧密合作，间接了解企业的发展现状。最终，当企业获得下一轮第三方风险投资、或企业进入成熟期，与硅谷银行信贷模式不匹配时，硅谷银行顺利撤出投资。 2.3、硅谷银行的全国布局 硅谷银行的转型与专注，意味着需要放弃一些自身没有竞争优势、传统商业银行也能服务的普通客户。为了保证业务规模和客户群体数量持续增长，硅谷银行选择将自己的业务模式推向全国。而1994年出台的《里格尔尼尔州际银行业务和分支机构效率法案》（Riegle-Neal Interstate Banking andBranching Efficiency-Act of 1994）允许银行业跨州经营，为硅谷银行的想法提供了法律可行性。 尽管在1995年之前硅谷银行已经在波士顿郊区开设了办公室，但是因受法律限制，州外的分支机构只能进行市场推广，不能处理银行业务，对其他城市的企业客户来说非常不便。1995年之后，银行在短短的6年的时间内在全美开设了20家分支机构，机构总数从7家上升到27家。到此为止，硅谷银行追赶着风投机构的步伐，完全覆盖了美国所有的创新型城市。在其后10多年时间里，美国境内的机构数量完全没有增长。 2.4、阶段成果 1993年至2001年，在新一代管理层的带领下，硅谷银行取得了瞩目的成就。 银行资产从9.35亿美元上升至55亿美元，雇员从235人增加到超过1000人，而市值也从上市之初的6300万美元上升至2000年顶峰时的30多亿美元。公司CEO约翰？迪安（John Dean）也光环加身。他在1997年被《商业周刊》杂志评为“硅谷最具有影响力的25人”之一；2001年被《福布斯》杂志评为“50位最杰出交易大师”之一。 从1993年以来，硅谷银行平均每年的股东回报率是17.5%，而同期美国商业银行的平均回报率是12.5%左右。在美国银行家公布的“全国100家中型银行公司名次表”中，硅谷银行凭借其回报率和每股收入的高增长率，在1998—2000年连续三年综合评估中夺冠。近10年出色的业绩使硅谷银行一跃成为美国科技市场中最有地位的银行。在2000—2001年进行IPO的科技与生命科学公司中，近1/3是硅谷银行的客户，美国一半以上的风投公司也是硅谷银行的客户。 3、2001年至2008年： 客户去哪里，我们就去哪里 2001年互联网泡沫的破灭，对硅谷银行科技企业信贷和权证两大收入来源均造成不小的打击。在银行业混业经营的政策窗口下，硅谷银行开始涉及股权投资、投行、资管等非商业银行业务，拓展非息收入来源，变身综合化平台。同时银行吸取历史教训，进一步加强了整体风控建设，防范系统性危机。最后，在这一时期美国风投基金出海成为新的潮流，跟随客户的脚步硅谷银行也开始了国际化尝试。 3.1、做综合平台，扩大非息收入 2001年的互联网泡沫的破灭，严重影响了硅谷银行的发展节奏。在股市的暴跌中很多风投基金血本无归，市场情绪非常低迷，科技企业的投资资金大幅减小，非常多企业上市融资的方案被无限期搁置。熊市中另外两家与硅谷银行同样开展科技企业金融的机构康迪科（Comdisco）和风险租赁（Venture Leasing）则遭遇了大幅度亏损，甚至到破产的边缘。 然而，硅谷银行凭借着出色严密的贷款审批流程，很好的防范了个体风险，在整个泡沫破灭期间依然保持盈利，贷款不良率甚至还有一定的下降。但是，由于业务机会的减少，银行贷款规模还是遭遇了一定幅度的缩水，熊市中权证变现不畅。以往依靠信贷息差和权证收入的盈利模式，遭遇前所未有的挑战。 尽管优质信贷资产缺乏，硅谷银行没有重回进军房地产业的老路。幸运的是，“上帝关上一扇门的同时，还会打开一扇窗”。1999年的《金融现代化服务法案》拉开了美国银行业混业经营的大幕，银行着手开展科技企业信贷业务以外的其他金融服务，主要包括风险投资、投资银行、私人银行、资产管理等服务，今日硅谷银行的经营框架初现端倪。 集团通过直投与投资风险基金（Fund of Funds，FOF）两种方式参与风投业务。2000年，公司成立了硅谷银行战略投资者公司（SVB Strategic Investors，LLC.）作为FOF基金硅谷银行战略投资者基金（SVB Strategic Investors Fund）的普通合伙人和管理人，并在当年募集了1.35亿美元，投资了208家顶级风投基金。 另外，公司于当年成立了直投基金硅谷银行风投（Silicon Valley Banc Ventures），募集5600万美元并投资了60家科技企业。后来集团创立SVB股权投资（SVB Capital）并将风险投资业务统一归入其旗下。无论是对企业的投资还是对风投基金的投资，硅谷银行的目的不仅仅在于企业上市后投资的成功获利退出，更是为了进一步加强与企业、基金客户的联系，提振寒冬中美国创投业的信心，培育市场，“做大蛋糕”。 投资银行业务是硅谷银行集团科技企业收、并购咨询业务。2001年，公司以1亿美元收购了外部投资银行部门阿莱恩特合伙公司（Alliant Partners），并将投资银行业务作为与商业银行并驾齐驱的主营业务重点培养。可惜的是，公司的业务尝试并不成功，投行部门在经营期间持续亏损，最终于2007年年末被集团关停。 私人银行业务是集团的业务重要补充。2002年，公司成立伍德赛德资产管理公司（Woodside Asset ManagementInc.）作为私人咨询机构，为客户进行财富管理。在市场低迷时期，对高净值个人的贷款一度占到了贷款总额的10%，有效缓冲了公司对公贷款业务的下滑。此外，通过私人银行业务加强与风投经理人和企业管理层的交流，也是硅谷银行发展该项目的重要目的之一。 资产管理业务是缓解银行资产配置压力、增加非息收入的关键。2000年的股市泡沫让科技公司持有大量现金，泡沫破裂之后优质信贷资产缺乏，硅谷银行存贷比一度下降到40%以下。巨大的资产配置压力催生了硅谷银行表外资产管理业务，业务开展的第二年，管理资产即超过存款规模。到2007年，公司管理表外资产高达222亿美元，是公司存款规模的近5倍。资产管理规模的提升同时也促进了客户投资服务费等非息收入的提升。 3.2、硅谷银行风控模式 尽管严密的贷款流程可以较好的防范个体信用风险，互联网泡沫的破灭还是给硅谷银行“上了一课”——警示了系统性风险的严重性。特别是在银行业混业经营的背景下，系统性风险更易传染。为此，硅谷银行从风险隔离和组合投资两方面下手，加强了宏观层面的风险控制。 风险隔离就是硅谷银行股权投资（SVB Capital）与商业银行（SVB）业务资金隔离。股权业务资金一般从股市募集，部分来源于基金项目，严禁挪用商业银行资产，而一般商业银行业务也不挪用创投基金资产。公司注册了前文提到的两家基金管理公司，以平行子公司的形式，实现不同业务条线资金的隔离。 组合投资就是公司资本的分散投资，包括4中组合形式。 行业组合。互联网/软件、硬件通讯、生物医药、新能源等行业虽然统称为“新科技”，但行业之间差别迥异，在行业之间按照比例分散资金投放，可以最小化行业风险。 发展周期组合。由于创业公司越到后期体量与信贷金额越大，将信贷均匀分配给处于不同成长周期的公司，也是一种金额组合。 风险组合。大风险的股权投资与小风险的信贷投资相组合。 地域组合。利用银行全国化网点基础，在全美国范围多点投资，避免资金过于集中同一地域。 3.3、硅谷银行的国际化尝试 2004年开始，美国科技业投资仍没有根本性的好转，但是通过跨国技术传播，欧洲、中国、印度等地技术革命方兴未艾，美国风投资金纷纷出海寻找机会，例如2005年9月，知名风投红杉资本就在中国落地。 秉承着“完全配合PE/VC客户，客户去哪里，我们就去哪里”的经营原则，跟随着风投基金的脚步，硅谷银行也开始进行国际化尝试。对于银行来说，国际化战略既是为了寻找新的增长点，又可以分散单一国家风险，一举两得。2004年，集团先后在英国、印度成立子公司。2005年集团在上海成立咨询公司，为本地和美国来华的风险基金提供服务。2008年，集团又在创新国度以色列成立咨询公司。 3.4、阶段成果 截至2008年，硅谷银行已经完全从互联网泡沫危机中恢复，总资产超过泡沫时期，突破100亿美元大关。同时银行保持了较强的盈利水平，2007年公司股东回报率高达18.47%，而美国超过30亿美元资产的银行平均水平为8.24%。即使是08年金融危机之时，公司股东回报率依然高达11%。 硅谷银行在08年金融危机中依然保持不错的成绩，应当归功于自泡沫危机之后在多元化收入途径，风险防范上的成功改革。在非息收入上，银行抛弃了以往过于依赖权证的历史，在多个方向上发力，最终推动非息收入对利润的贡献回升到泡沫时期的水准，07年非息收入占总收入的比重与00年巅峰时期相同，均为36%。更重要的是，收入来源多元化使银行的收入结构比以往更加健康了。 4、2009年至今： 回归本源，重拾信贷 金融危机之后，金融危机之后，硅谷银行回归信贷本源。一方面，资产规模的增长允许硅谷银行开始涉足大型企业信贷业务，实现了科技企业的全生命周期服务，拓展了大型客户群体并为传统信贷业务找到新的增长点。另一方面，严格的金融监管限制了集团参与股权投资业务，银行对风投基金等客户的联系从股权投资转向信贷支持，最终在美国新的一轮投资周期中完成了信贷规模的大幅扩张。 4.1、抓住成熟期企业，提供全周期服务 曾经由于硅谷银行规模太小，不能满足大型企业的信贷需求，当硅谷银行陪伴企业走过初创期与成长期后，只能忍痛割爱将成熟期企业的金融服务交由大型银行来做。 然而，经过20年的发展，硅谷银行也步入美国大中型银行的行列，逐渐能够满足大型企业的融资需求。为了抓住成熟期科技企业的金融服务市场，硅谷银行按照企业初创期、成长期、成熟期，对应制定了三种服务方案，分别是“SVB加速器”、“SVB增长”、“SVB企业金融”，覆盖企业的整个生命周期。 “SVB加速器”为初创期高科技企业提供以下服务：一是派遣专门的服务代表与初创者在一起工作，理解并反馈企业独特的银行需求；二是为企业提供有竞争力创业定期贷款、“投贷结合”等的金融产品和服务；三是构建一个在线的商业银行服务平台，帮助企业家扩展网络，为创业者找到潜在投资者。 “SVB增长”包括以下金融产品和服务：一是提供灵活的贷款方案，包括夹层融资、中期担保融资、提供应收贷款额度等；二是构建全球资金管理平台为企业提供国际业务服务，提供离岸的账户、开展外汇交换和支付，简化交易过程；三是为客户定制投资方案；四是提供资产管理和证券服务。 “SVB企业金融”服务包括：长期贷款、贸易融资、各类应收贷款和流动资金信贷、资产管理和证券、金融咨询服务、全球现金管理、外汇交换等和集团服务。 通过推出全生命周期服务产品，硅谷银行在做好初创期、成长期企业服务之外，成功留住了大型科技企业客户，大额贷款占比明显增长。 4.2、政策压力下，对风投基金支持由股权转向信贷 金融危机发生之后，号称史上最严的金融监管法案《多德弗兰卡法案》（Dodd-Frank Act）与2010年签署通过，并于2012年7月开始生效 。其中法案第619条，又被称为沃克尔法则（Volcker Rule）规定银行持股集团投资对冲基金与私募股权基金股权的比率不得超过集团总股本的3%。然而，据估计12年硅谷银行集团投资风险基金的资金占比超过7%。政策压力下，集团不得不大规模从风投基金撤资。 然而，与风投基金的紧密合作是集团的核心商业模式。为了继续与诸多机构保持紧密关系，集团对风投基金的支持由股权转向信贷。特别是在13年之后，美国科技投资市场显现出久违的火热，风投基金融资需求大幅上升。在这种情况下硅谷银行加大对风投基金的信贷投放，主要以过桥贷款的形式，为招款中的基金提供信贷额度和流动性支持。2015年，银行投向风险基金的贷款超过软件行业，使前者成为银行贷款组合中占比最大的行业，到2017年，对风险基金贷款占比接近整个商业贷款规模的50%。 4.3、今日成绩 硅谷银行作为美国唯一一家创投圈内的专业性银行，在新兴科技行业研究耕耘超过30余年，至今已经帮助过30000余家初创企业进行融资，与全世界600家风险投资机构，120家私募股权机构有直接业务往来。在初创企业信贷市场占有率超过50%，是当之无愧的龙头企业。按照资产排名，硅谷银行在美国银行中位列43位，在《福布斯》“2018美国百大银行排名”中凭借出色的盈利能力排在23位。 近些年硅谷银行集团的经营可圈可点，在金融危机之后集团的规模实现了快速增长。总资产自2008以来增长了4倍，达到512亿美元；员工人数翻了一番，达到2400余人。2017年公司净利润是2008年的7倍，每股净收益是当年的4.3倍。 规模增长的同时，集团盈利水平还有所增强。在美国银行业净利差不断向下的大趋势下，得益于近几年科技行业的火热，公司资产盈利能力有所增强，营业比率略有降低。 与此同时，集团的风险控制能力十分出色。考虑到硅谷银行集团还重点参与传统商业银行认为十分具有风险的初创企业信贷业务，银行依然可以将贷款不良率指标控制在1%以下。 具体到资产负债端，银行负债端存款主要以企业客户的无息存款为主。作为贷款的附加条件，贷款企业与其风投机构股东需要将日常运营资金放入硅谷银行的的活期存款账户中便于监控（一直以来美国利率管制Q条例禁止银行为活期存款账户提供利息，直到11年被多德弗兰克法案取代。 但此时银行业利率水平已经接近0），帮助银行取得显著高于其他银行的净息差。近些年银行存款增长速度较快，存贷比略有降低，带给银行一定的资产配置压力。 在收入结构上，银行利息收入稳定增长，近些年更占据主要地位。相对的，非息收入根据市场环境波动较大，并且由于美国金融监管对股权投资业务采取限制，近两年非息收入略有萎缩。 三、启示：用风投机构的思维做科技银行 1、硅谷银行经营特点 回顾硅谷银行的发展历史，我们总结出硅谷银行的盈利模式主要依靠“高息差+混业经营”，同时通过与风投基金的密切合作和严密的风控手段，有效的防范了信用与系统性风险。 在盈利模式上，银行集团在利息收入一方依靠“高息差”策略。在负债端，银行通过同时吸收风投企业与科技企业的存款，达到了即使资金在投资者与被投资企业间转移，也可以最大限度留存在银行内部的目的。同时贷款条件附加要求企业存款无息，大大压低了负债端成本。在资产端，通过对利率相对不敏感的科技初创企业投放信贷，拉高了信贷资产收益率，最终实现“高息差”。 集团在非息收入一方依靠“混业经营”策略，除了通过参股风投基金，建立信息客户网络，方便开展企业分析咨询等业务外，还以投贷联动的方式直投、间接投资科技企业，或者持有认股权证，在较长的时间周期内帮助企业成长的同时，实现了股权退出时的高额回报。 在风控模式上，硅谷银行集团依据多年的经营经验，建立了完备的个体贷款审批程序和宏观风险防控机制。但无论是对个体风险还是系统性风险的防范上，集团与风险基金机构的紧密合作都是必不可少的一环。在贷款流程中，风险投资机构不但是银行专业知识的重要来源，更参与到贷前、贷中、贷后的管理流程之中，帮助银行识别企业经营风险，顺利回收资金。在宏观风控中，风险基金机构作为集团主要客户之一和重要的获客渠道，帮助集团完成投资风险搭配、行业集中度分散、地域分散等诸多任务。 2、对国内科技银行业务发展的启发 反观国内，目前中国正处在产业升级的关键时期，互联网/软件、硬件/半导体、新能源/环保、生物医药等诸多科技行业百花齐放，国内并不缺乏科技银行的市场空间。然而科技初创企业仍然面临融资难的问题，主要因为是商业银行过去没有相关行业的知识储备，对企业的经营前景无法准确判断，从而导致的“不敢贷”问题。根据硅谷银行的经营特点，我们对国内想要做好科技银行业务的银行业同仁们提出以下几点建议： 首先，加强与风险投资基金的合作。包括政府产业基金、“腾讯系”“阿里系”等互联网民企和国外知名风投基金等。风投机构是商业银行的“老师”，从风投机构中商业银行可以学习到各个行业的经营特点与投资知识，从而加强自身对贷款客户的判断；风投机构还是商业银行的“市场经理”，通过风投机构的引荐或跟投策略，商业银行可以更好的找到优质初创企业客户；风投机构也是商业银行的“客户”，在目前国内的监管框架下，银行可以与风投机构开展托管、现金管理、外币兑换等商业银行服务。 其次，建立初创企业专属的贷款审批流程。初创期、成长期、成熟期的企业有不同的现金流特点，高新技术各个子行业之间也有不同的发展侧重，银行应当根据不同周期、不同行业的特点，制定有针对性的贷款审批流程。如依据科技初创企业的特点，可以适当降低现金流在贷款审批中的参考地位，重点考虑知识产权的价值，结合应收账款判断企业行业地位等。不照搬照抄大型成熟企业的信贷模式，这样容易“错杀”有前景的初创企业。 再次，在把控个体风险的前提下，通过投贷联动提升银行投资收益。虽然目前国内监管政策要求分业经营，商业银行不得贷款给风投基金，不得直接参与股权投资，但2016年《关于支持银行业金融机构加大创新力度开展科创企业投贷联动试点的指导意见》已经开始试点银行通过子公司开展“投贷联动”。 下阶段，在商业银行纷纷成立理财子公司，发力资产管理业务的背景下，商业银行即可以通过直投的方式参与股权投资，又可以充分发挥银行理财这一表外业务优势、有效实现投贷联动业务的落地。在业务执行过程中，一方面可以借鉴海外的盈利模式，通过认股权证等模式获取投贷联动中的超额收益；另一方面，也应学习海外管理基金的先进模式，做到深挖行业、分散风险。 最后，拓展金融服务范围，发挥综合平台价值。在信贷与股权投资之外，商业银行应紧紧围绕企业需求，开展表内外现金管理、企业战略咨询、管理层私人银行等其他金融服务，促进交叉销售，多元化收入途径。 四、大事记 1982年4月23日，硅谷银行注册成立。 1984年，银行股票在OTC开始交易。 1983年，银行发起人Bill Biggerstaff， Robert Medearis 和CEO Roger Smith在San Jose开设第一间办公室。 1986年，硅谷银行与National InterCity Bancorp合并。 1987年，银行股票开始在纳斯达克交易，代码SIVB。 1988年，银行完成IPO，募集资金600万美元。 1993年，John Dean成为公司总裁与CEO，公司向专业化转型。 1994年，银行成立高端葡萄酒事业部。 1999年，控股集团Silicon Valley Bancshares成立。 2000年，集团控股风险投资基金SVB Strategic Investors， LLC和Silicon ValleyBancVentures，LLC 2001年，John Dean成为集团董事长，Ken Wilcox成为集团总裁与CEO。同年公司收购投行部门Alliant.Inc 2002年，集团设立证券经纪公司SVB Securities，扩张私人银行部门。 2005年，集团名称从“Silicon Valley Bancshares”更改为“SVB Financial Group”。 2006年，SVB Analytics成立。 2010年，Greg Becker成为集团总裁，并于后一年成为集团CEO。 2012年，硅谷银行与浦发银行合资成立浦发硅谷银行，该银行与2015年取得人民币业务资格。 五、风险提示 企业经营风险，宏观经济下行风险。
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