携程接手去哪儿这四年，残局如何涅槃？ 携程员工形容，去哪儿像一个“狼窝”。携程与去哪儿合并四年，经历了漫长的整合期。深入“狼窝”后，携程拿到当初想要的了吗？ 当一辆隆隆向前的战车突然被叫停，车上的战士将何去何从？ 去哪儿网目的地事业部CEO勾志鹏深刻体会过这种感受。虽然已经过去整整四年，勾志鹏对2015年10月26日发生的事情历历在目。那一天，携程正式宣布收购去哪儿。 10月26日是个周一。上午，勾志鹏在上海与一家高星酒店谈判，要求对方独家与去哪儿合作，停止向携程供货。谈判过程很顺利，能在携程的华东腹地又啃下一块阵地，让勾志鹏感到振奋。 下午，勾志鹏本来约了一个携程的采购人员，准备将他高薪挖到去哪儿，但在中午，同事的一个电话打乱了他的计划。在电话里，同事非常焦急地跟勾志鹏说：“你赶紧回北京吧！不要接听其他人的电话，有人问你什么，你就说不知道。” 勾志鹏心里正犯嘀咕，打开手机，一条条来自各新闻媒体的推介阅读让他彻底醒悟——去哪儿与携程将合并。 “虽然，过去两年在与携程的价格血战中，这些（合并）传言从未断绝，但没有想到，结果是以这样决绝的方式降临。”勾志鹏向《中国企业家》感慨道。 彼时，去哪儿虽创立已十年，但这家互联网公司依然如同创业公司一样，富有激情血性，不断尝试在技术上进行突破和创新。携程员工形容，去哪儿像一个“狼窝”。 2015年5月8日，去哪儿网创始人庄辰超曾在发给全员的内部信里，发表了一连串豪言壮语：“我们于今天正式拒绝了携程的收购要约……我们遵循的是行业终极的竞争规律，我们建立的是行业最持久的竞争壁垒。‘Qunar’将是在线旅游市场的最终领导者。” “当时大家憋着一股劲。我们已经与携程较量了十年，怎么也要打出一个结果来。”去哪儿网COO刘连春对《中国企业家》回忆。 不过，壮志甚至战斗力与执行力，都已经不是左右去哪儿命运的最大变量了。 2015年10月22日，时任携程CEO梁建章与联合CEO孙洁飞赴北京，与百度创始人李彦宏展开了最后的密谈。经过两天交涉，携程通过给予百度25%的股份，交换百度手中45%的去哪儿股权，从而绕过去哪儿达成了收购。达成收购当天，即10月24日，双方将交易结果通知庄辰超，请他签署协议，商讨合并后的股东与员工善后事宜。 其实，被突然鲸吞，庄辰超不是没有心理准备。他曾对高管说：“如果公司迟早要关门，与其等死，不如折腾。”携程宣布收购去哪儿两个多月，庄辰超与一众高管先后辞职，随之而来的是持续的人事变动、业务和文化整合等。 如今，携程接手去哪儿已四年，这辆休整过的战车是否还在持续前行？ 激战十年 回想起从携程空降到去哪儿担任CEO的这两年，陈刚觉得自己经历了一次“涅槃”。当时，他面对的是一群为自己的创业经历感到“骄傲”、又在去携整合中感到伤痛和委屈的员工，但他认定自己有能力和责任让去哪儿二次焕发出活力。 很快，陈刚就有“羊入虎口”的感觉。 携程内部传说：“陈刚要被去哪儿玩死了”。同样出身创业者的陈刚没有退缩，花了18个月，陆续填平了整合、人才、战略三个坑，去哪儿恢复了超过30%的增长。而未来三年，陈刚更希望能留下属于去哪儿的署名作品。 2005年5月，去哪儿网成立。在外界看来，庄辰超选了一种hard（艰难）模式。 因为，在OTA（在线旅游代理）的世界里，携程当时已经一统江湖，统治力之强悍，甚至令梁建章感到厌倦——“打着望远镜也找不到对手”。梁建章甚至把公司交给了携程联合创始人之一范敏，自己则去美国读书，研究起了人口学。 庄辰超另辟蹊径，避开了与携程的直接对抗。携程表面上是旅游公司，本质上是靠精细化运营的服务公司；而去哪儿类似字节跳动，在表象背后，本质上是一家技术驱动型公司。 庄辰超为去哪儿设计了在线旅游搜索引擎，结合TTS（文语转换）技术，用户可以搜索到全球航司的超低价机票、覆盖到三线城市的特价客房。截至与携程合并前，去哪儿每年都保持着超过100%的规模增长。 2010年，随着国民收入的提高、市场扩容，OTA细分化与社交化加深，不仅艺龙、同程等代理商的力量变得强大，赛场上又挤入了途牛、马蜂窝等旅游社交平台。当竞争走向焦灼，价格战已无可回避。BAT（百度、阿里、腾讯）的加入，令战局进一步复杂化。 2011年6月，经过一年的谈判，为了获得更多现金流和流量助力，去哪儿接受了百度3.02亿美元获得去哪儿61%股权的投资要约。百度当时做出承诺：绝不干涉去哪儿的独立发展。 如果换做是梁建章，他是否会做同样的交换决定？梁建章曾在采访中谈到：“去哪儿如果是独立公司，从长远来说会更强。它借了百度的力，在短期里更强，但失去了独立性。” 2011年，也是携程发展的分水岭。 虽然当时携程的市场份额仍高达60%，但在无线领域已全面缺位。同时，呼叫中心成本急剧上升，许多用户转向酒店和航空公司直订，携程的客户粘性开始下降。到2012年年中，携程股价在一年中跌去了三分之二。 另一边，借着百度的资金，去哪儿在不断扩张势力。2013年，去哪儿的机票订数追平携程，并谋求在酒店业务上赶超。2013年11月2日，去哪儿在纳斯达克挂牌上市。 危急存亡之际，携程高管从美国请回了梁建章。 那时，很多人认为，谁都无法挽救垂垂老矣的携程。而几年后，所有的局内人都承认，梁建章的归来，不仅是去哪儿与携程的斗争的转折点，也改写了整个旅游市场的走向。 从履历上看，庄辰超与梁建章很像：同样出身少年班，一路顶着“天才”的光环，看问题迅速、准确、透彻，外人很难跟上他们的思路，都在公司里拥有绝对的权威。 但外化到个性上，庄辰超与梁建章却像了AB两面。 庄辰超强势、直率，没有等级观念，推崇平等、大声说话的战斗甚至吵架文化。他喜欢下属叫他“CC”（其名字ChenChao大写字母），对他有意见可以当面指出，公司文化狼性十足。 与庄辰超相比，梁建章则十分内敛，少言寡语，在接受采访时惜字如金。他有着深刻的洞察力，一旦发言直指要害；不修边幅，在人情互动上很少投入精力，靠体系而不是热情去建设团队。很多人评价梁建章的用词是：深不可测。 梁建章回归携程的第一件事，是宣布携程将抛弃财务导向思维，坚决跟进价格战。为此，携程砸了10亿美元，几乎相当于过往十年的利润。去哪儿、艺龙、同程等对手被迫跟进，亏损额急剧提高。 价格战期间，梁建章要求每位高管读一本英文原版书《博弈论》，理解携程的斗争意图。书中谈到：对于市场中的第一名来说，游戏最好的对策就是针锋相对：敌人做什么，你就做什么。 为了快速补上无线领域的功课，在内部，梁建章逼迫高管向无线转型；在外部，携程像扫货一般，收购了一大批移动创业公司。携程内部员工谈到：“James（梁建章）用花钱买经验、买人才的方法，让携程的无线水平快速迈上台阶。” 攘外的同时，为了重新激发员工二次创业的热情，梁建章开始在公司里推动事业部制。每个事业部拥有独立的财权、人事权，分成一个个小体系，从而能与竞争对手短兵相接。 对外竞争时，梁建章展现出的是一个令人陌生的、“血腥”的携程。他向途牛、同程等公司大笔注资，如果对方反抗要约，就会被携程花几倍的价钱挖走核心人才。 一时间，携程好像变成了2010年前靠收购打天下的腾讯，旅游行业人人自危。 若以成败论英雄，梁建章最重要的几项决策都先后发挥了作用。他陆续肃清了战场，只剩下了去哪儿最后一个棘手的敌人。 勾志鹏回忆，梁建章相当有斗争策略。在合并去哪儿前，携程先投资了艺龙37.6%的股份。“当时艺龙的数据对携程来说没什么用，但提前买下艺龙，就是为了稳住它，不要干扰携程与去哪儿的交易。” 庄辰超事后也谈到，“James回归后，做的几件事几乎都是对的。如果他晚回来一两年，可能结果将完全不同。” 面对携程凌厉的进攻，去哪儿开始快速失血。不过，虽然形势紧迫，但携程是庄辰超最不希望卖身的公司。去哪儿需要强力的援手，但在合纵连横的能力上，他与梁建章确实还差几个段位。 去哪儿与最关键的合作伙伴百度之间，始终没有达成精诚互信的关系。2012年后，百度向去哪儿提供过几笔无息贷款，但没有再追加过投资。2015年6月，去哪儿通过向二级市场增发，获得了总额8.1亿美元融资，百度亦不在投资方名单里。 从2013年开始，出于财务等考虑，百度开始推动去哪儿与携程的合并，被庄辰超拒绝。而携程在频繁与去哪儿谈判未果之后，开始更多地与百度接触。 去哪儿一名离职高管向《中国企业家》透露，李彦宏与庄辰超的个人关系亦十分紧张。2015年，去哪儿又在前三季度亏掉了22.5亿。同时，百度需要向战况同样焦灼的百度糯米等O2O战场输血，李彦宏终于对庄辰超失去了耐心。 令人不解的是，在整桩收购案中，去哪儿面临的局面，并不那么难以预测：携程实力雄厚，梁建章态度坚决，百度信心不足，危墙之下，庄辰超为何仍然与百度交恶？ 去哪儿知情人士认为，这与庄辰超个人的性格有关，可以说，去哪儿一路走来的成与败，都与庄辰超的一腔孤勇不无关系，“CC做事并不完全是职业经理人的财务逻辑。他用创始人的热情感染大家，也会随时改变战略布局。去哪儿虽然上市了，但不是一家成熟的大公司，还是一家创业公司。” 整合之殇 被迫接受了合并的命运，去哪儿的高管与员工们陷入了一段迷茫期。为了纾解大家的情绪，2015年11月1日万圣节，高管们扮成僵尸、骷髅、鬼怪，奔跑在各个楼层，给员工发糖，振奋大家的士气。 与携程签署协议时，庄辰超尽可能多地保护了中小股东与员工的利益。携程给予了去哪儿超过50%的股票溢价，许多高管“短时间内发了个小财”。接下来是否继续留在公司，大家要做出选择。 庄辰超自然不可能为携程打工。 2016年1月，庄辰超与去哪儿CFO赵轶璐、执行副总裁杨威等人先后辞职。离职前，多数高管签署了五年竞业协议，不得从事旅游相关行业。2018年，庄辰超创立了便利蜂，杨威则做起了保险公司十一贝，两家公司都吸纳了一部分前去哪儿员工加入。 更多的人选择留在去哪儿观望。在开始的一段时间里，除了确定保留去哪儿的独立品牌，携程并未向去哪儿下达更多指令。 梁建章在接受《中国企业家》采访时谈到，当时携程主要有两点目标：第一，将分散的供应链、背后的服务体系、采购体系整合起来；第二，坚持去哪儿品牌的独立性。 做出这样的决策，携程也有希望更多员工平稳留任的意图。双方曾白刃相见，但对去哪儿人的执行力与激情，携程一直相当尊重。 “互联网公司之间的收购，除了品牌，还能剩下什么呢？也就是团队。没有了人，一切就失去了意义。”刘连春强调。 不过，由于去哪儿、携程体量都过于庞大，合并前又是敌对状态。在相当长的时间里，携程对去哪儿的尊重没有收到良好的效果，甚至起了反作用。 首先，战略的缓冲期让许多去哪儿人感到失去了目标。 “去哪儿一直是高速的作战文化。一夜之间，两家说不能再打了，但战斗惯性还在。如果整合后说：你们调转船头去打美团吧，可能大家的身份转换会更快地完成。”勾志鹏分析。 另外，整合版本在双方的犹豫不决之中，也出现了多次调整：去哪儿负责低星业务，携程负责高星业务；去哪儿与携程各自负责不同区域业务；某些业务携程统一来做，去哪儿不要做了——几个版本的战略以月为单位，不断迭代。 在磨合的过程中，去哪儿团队人心浮动，从“你想让我做什么？”到质疑“我还能做什么？”员工开始出现了一种“受害者心态”，认为携程想用迂回的方式干掉去哪儿团队，人员流失也开始出现。 进入到核心的供应链与业务整合时，矛盾更加集中地爆发了。 供应链整合主要是指酒店的整合。 “去哪儿、携程的机票业务是两种完全不同的模式。携程是代理人文化，去哪儿则是搜索引擎。”去哪儿网副总裁兰翔对《中国企业家》说。 去哪儿的机票团队只有几十个销售，服务于几十家航司、几百家代理商，与携程重合度不高，双方也没有委派高管介入对方的团队，整合很快就顺利完成了。但酒店的情况则要复杂百倍。 双方酒店业务大致相同，各自统领着几千人的团队。与携程相比，去哪儿的酒店业务体量较小，又难以独立与美团竞争。在合并之初，去哪儿人就认为，酒店团队不可能被全部保留。 去哪儿离职员工向《中国企业家》透露，彼时，双方的信任程度很低。不仅去哪儿人担心被携程的人干掉；携程的团队也因忌惮去哪儿员工的战斗力，有被对方取代的担忧。 “双方非常提防，数据很长时间互不打通，彼此隐瞒收入，甚至销售相互拆台。最后大家的关注点不是打败美团，而是把彼此打败。”上述去哪儿离职员工表示。 其次，合并后大家还更深刻地感受到了地域文化的差异，这也使得两家公司理解问题的方向经常南辕北辙。 作为一家典型的北京互联网公司，去哪儿讲求拼搏、狼性，更喜欢做创新、变革性的东西，以改变世界为己任；推崇通过投入占领市场、扩大规模，不计得失，没有固化的商业模式。 携程则是一家上市多年的、典型的上海老牌企业，作风稳重，重视家庭文化；希望员工对企业有感情，工作十几年的老员工很多，节奏也相对缓慢；携程推崇精细化管理，会精确计算每个区域、每家酒店的盈亏损益；追求确定的商业模式，通过持续改善精益求精。 这样的两种文化汇聚在一起，彼此的误解无处不在。 比如，上海员工不理解在能力相当的前提下，北京员工的工资为什么比上海员工贵很多？“员工价格是由周边企业决定的。北京互联网企业多，竞争激烈，自然水涨船高。这边在做的事，跟那边很难解释清楚。”去哪儿一名内部员工解释。 运营和财务上的种种矛盾更令双方难以调和。“去哪儿的很多应收账款我们核算了一两年，有些账还是人工记的。这在财务控制十分严格的携程看来，简直不可想象。”携程一名内部员工向《中国企业家》表示。 另外，奉行精细化管理的携程希望“少花钱多办事”，去哪儿人对此感到疑惑，到底是要市场，还是要盈利？ “给我一个指标我能做，给我两个指标就没法干了。去哪儿觉得自己做得辛苦，携程却觉得，花了这么多钱，是不是被你们贪污掉了？”去哪儿员工一度感到非常委屈。 在沟通风格上，去哪儿喜欢比较直接的文化；但携程下达指令或者表达异议时，出于尊重，会使用模棱两可的表述，这让去哪儿人感到，事情看起来都可以做，但受到许多限制。“我们经常怀疑携程的人是故意在整我们。”去哪儿员工吐槽。 这种痛苦的磨合持续了两年多的时间，去哪儿的许多酒店销售在高薪的召唤下，“投奔”了美团酒旅。在内耗中，去哪儿、携程两方对客户疏于管理，许多销售离职时，顺便把客户带到了美团。 同时期，不光是去哪儿和携程合并，市场上还先后出现了多宗大型合并案：滴滴与快的合并、58同城与赶集合并、美团与大众点评合并，最后的结果无一例外——都以一方的黯然退场告终。 去哪儿的几位高管，后来在与梁建章沟通时，都谈过一个感受：去哪儿和携程的合并不够果断，和平整合只是一个美好的愿望。要么让去哪儿独立发展，携程将它看做子公司，做财务控股；要么像阿里、美团并购企业那样，彻底将高管换掉，做业务和数据融合。虽然被阿里和美团收购的公司，多数都变得平庸了，但起码企业能够正常运行，不至于陷入无休止的内耗。 陈刚空降 2017年，去哪儿在彷徨与纠结反复中，交易量和市场份额都出现了大幅下滑，核心团队流失严重，团队士气不振。同年，去哪儿时任CEO谌振宇离职，去哪儿更失去了一个直接与携程沟通的渠道。 从携程到去哪儿，所有人都知道，继续放任自流，去哪儿很快就会彻底死掉，双方需要加快整合的步调，彻底解决历史问题。 一个最重要的问题摆在面前，派谁去？ 梁建章向《中国企业家》谈到：“过往整合不够顺利的重要原因，就是缺乏一个有力的战略执行者。” 这个合适的人并不好找。首先，他要来自携程体系，同时熟悉携程的方法论和内部资源，具备上下协调的能力。更重要的是，这个人要能被去哪儿人所接受，适应刚性文化，身上具备创业的激情。 携程副总裁陈刚成为了为数不多的人选。事实上，携程内部并没有多少人敢趟入去哪儿这个“狼窝”。 陈刚在接受《中国企业家》采访时，形容自己是“无知者无畏”。2011年，陈刚在担任铁友网CTO期间，公司被携程收购。进入携程后，陈刚主导创建了地面交通业务群，将携程的火车票业务从零做起，做到了市场份额第一。后来，陈刚又担任了携程创新工厂CEO等职位，成绩同样出色。 梁建章评价陈刚在技术、管理、业务拓展、财务、风险控制、政府关系上的综合能力很强，“他带领的团队像一个小创业公司一样，富有激情，爆发力强。交易平台很大，还非常有进取精神。” 携程国际火车票CEO韦入浦曾与陈刚共事，她形容陈刚学习能力极强。携程近年来走国际化路线，要求高管提高英文能力。2016年，韦入浦与陈刚一起境外出差时，陈刚还要依靠翻译。一年后，陈刚已经可以参加全英文对话的高管会议了。 更重要的是，陈刚的处事风格在携程中是少见的强悍，他出名地喜欢“吵架”，遇到自己不认同的问题，他会一级级地直接吵到CTO甚至梁建章面前。 当梁建章问陈刚是否愿意到去哪儿担任CEO时，他当场答应了。 那时，陈刚觉得去哪儿带着光环：“团队技术好，人单纯，执行力强，什么都好。我认为去哪儿与携程的问题主要是信任。后来发现，去哪儿更需要一个战略。” 不过，陈刚在2017年12月上任伊始，并没有准备好一个战略讲给去哪儿人听。为了避免引发质疑，他空降时只带了一个财务。但去哪儿人仍然没有给他面子。 三个月内，陈刚计划跟去哪儿100名员工谈话交流。但每谈一个，对方就直接跟他提出辞职。 陈刚回忆：“当时去哪儿的高管们问我，你对去哪儿有什么想法？我直接说，没什么想法。其实，我确实认为去哪儿只需要与携程整合，暂时不需要做根本性的改变。”但高管听到的信号并非如此，他们变得更加挫败，觉得陈刚就是来砍人的。 迅速地，陈刚陷入了一个无人可用的危局。火烧眉毛的关头，陈刚加紧布局，陆续补齐了三个坑。 第一个是必须解决的“整合坑”。在梁建章与陈刚的共同推动下，去哪儿与携程将双方庞大的酒店采购团队精简整合为同一个中立的供应链团队。携程有需求时，也要独立地与供应链团队沟通。这就保证了去哪儿和携程在谈判地位上的平等。另外，双方也可以借此将弱势补齐。例如，当携程的低星酒店卖不动时，可以请去哪儿协助销售。 当双方有了利益共同点后，整合也就变得顺畅起来。 意义更为深远的是，在更为流畅的沟通中，去哪儿开始理解携程的逻辑，逐渐习惯了用数字说话，计算损益。大家合作得也越来越顺利。 对陈刚来说，第二个“人才坑”更具挑战。他花了6个月的时间，在刘连春的支持下，从较为成熟的机票事业部中抽调了不少人才，进入酒店事业部、公共关系部、政府关系部等部门。 “去哪儿是一个很有厚度的公司，从CC（庄辰超）时代一直到现在，去哪儿始终有一批富有战斗力的人才，而且他们对去哪儿情感很深，希望一起将公司做好。”陈刚总结。 同时，在不断磨合中，陈刚也请回了一些去哪儿老员工，他把这称为“归筝计划”。 合并的头两年里，勾志鹏积累的负面情绪已到达临界点。他回忆，在得到并购消息后，感觉一下子被掏空了，瘫躺在酒店的床上，他望着天花板：“这件事怎么就这样结束了？”委屈铺天盖地地压了下来。 陈刚上任后，勾志鹏在与他短暂谈话后，便借机离职了。 离开去哪儿后，放下了“受害者心态”，勾志鹏看到了更多东西：“携程希望去哪儿能够健康、独立地发展，但是它不知道该怎么做。从受害者心态来看，你是在折磨我。但跳出去看，给你自由的空间实际是一种尊重。” “James还是很厉害。”勾志鹏也读懂了梁建章更多前瞻性的布局，“2016年，他收购游轮、旅行社，当时没人看得懂他的意图。其实，他是在收购供应链的同时，把很多资源内化为自己的内部供应链，这非常不容易。他的做法是将行业漏洞拼合上，再一次性输出给个结论。他做时，你看不清；等你看清时，他已经做完了。” 携程车船票及租车事业部CEO王玉琛是陈刚多年的创业伙伴，对于被携程收购的公司，他有着较为丰富的观察。他认为，去哪儿人应该从另一个视角审视合并后与携程的关系。 从管理体系来说，携程不强求同化被收购公司。OTA平台上，每块业务相对独立、互不干涉，有各自发展的空间。不管是去哪儿、Skyscanner，携程首先希望用原来的人把业务做好。 “James与王兴（美团创始人）不同，他是家长式的领导，希望携程是个平台，大家能在平台里实现自己的价值。携程像一个大投资公司，事业部是独立注册在实体里的子公司，有完整的编制。携程讲求科学管理，注重运营体系、ROI（投资回报率）。你可以用自己的方式管理，但也要懂得用数字说话。” 同时，携程也设计了一套与事业部对应的激励体系。携程的事业部拥有独立的内部股权和股价机制。当事业部实现了2500万元毛利时，即可获得升级，可以发放虚拟股权，通过内部虚拟上市。当业务进一步超过一定量级时，事业部可以在内部抛售期权，公司将会回购。高管的收益一半为回购现金，一半根据事业部每年的业绩增长换算成估值增长，乘以1.5倍，折成携程的股票兑现。 通过这种较为合理的激励，携程内部目前保持着良好的创业状态。而某种程度上，携程也把去哪儿看做内部一个在不断发展壮大的事业部。 2018年6月，陈刚认为去哪儿的“整合坑”与“人才坑”已经完成，可以好好思考一下最关键、也是最困难的“战略坑”了。 目的地战略 达成战略的前提是要让业绩恢复增长。 2018年5月，勾志鹏在陈刚的劝说下，回到了去哪儿，负责酒店业务。他回来做的第一件事，就是将酒店业务做瘦身处理，将自助机、Q+等边缘部分砍掉，专注于核心业务上。接下来，勾志鹏要求去哪儿员工全面与携程的供应链对接。 过去，去哪儿人总希望独立做事，自建供应链。勾志鹏强调去哪儿人应该摆正心态：“我对团队说，独立不独立没有意义。过去，我们与携程是竞争关系，他们可以通过断货把你杀死。现在双方合并，应该是他有什么，我就要什么；他没有的，我再去补。” 让团队恢复凝聚力与战斗力也同样重要。勾志鹏用了三个月的时间，及时鼓励团队，给他们颁发“超级英雄”等成就奖，帮助团队增强自信。到2018年底，去哪儿酒店业务已经恢复到了平均20%多的增长。 业绩和士气有所回升后，从2019年4月开始，陈刚与团队一起，密集地讨论未来去哪儿到底要做什么。 在陈刚看来，整个在线旅游的玩家已经急剧减少了，类别大体分为OTA代理模式和类似飞猪的OTP平台模式。短时期内，不会有新的玩家出现，谁也无法把谁打死。接下来，OTA行业将进入缓慢增长的阶段，年增长率大约在5%~10%上下。 在这样的状况下，OTA玩家有几个主要的发展方向：一个是以携程为代表，向海外扩展；一个是以美团为代表，下沉至三到五线城市。 虽然携程与去哪儿已经合并多年，但直到现在，去哪儿与携程的用户重叠度也只有20%。去哪儿主导低价的方向仍然没有变，因此有人认为，去哪儿应该效仿美团，到低线市场中去争夺份额。 陈刚则认为，这是个伪命题。“对于酒店来说，把供应链搬上来，是分分钟的事。”能否在平台上把它们卖出去，才是关键。 以携程为例，为什么高星酒店一直是携程的核心产品？陈刚认为，因为在携程发展早期时，就是通过电话呼叫中心服务，携程服务的用户是商务人士，“这就是很贵的一群人”。 而美团的酒旅是从美团APP、外卖里转化过来的，人群的消费场景就是吃个饭、看个电影、开个房。用户的选择，决定了市场要如何去做推广。在这种情况下，与美团拼低线，去哪儿一方面缺少自然的流量转化，也没有低线市场的地推人员支持。 经过综合分析，陈刚认为OTA还有两个服务点没有被满足：第一是目的地的碎片化产品；第二是内容化的流量分发。 在OTA平台上，中心流量的模式导致用户看到的商品永远集中于头部的20%。许多人认为OTA的产品已经没有发展空间了，但其实它提供给用户的只是一个20%的世界，甚至对于商旅用户来说，只需要前十大连锁品牌就可以了。 “OTA目前还停留在管道式服务形态，我们采购回来给消费者，再通过流量展示与商家博弈。”陈刚表示，“比如我一个朋友在做一些小型五星级酒店，他们有很多品牌价值、创新的东西不能得到展示。” 于是，陈刚与团队设想，能否通过平台化和内容化两个抓手，把去哪儿变成一个最好的、最大的以目的地和自由行为中心的平台式OTA？ 陈刚认为：“去哪儿以内容为中心，提供个性化的流量，用户能增加曝光度，长尾商家也会得到更多机会。” 而且，做内容信息流这件事，抖音、小红书等公司已经完成了用户教育。人们习惯了通过碎片化的内容去获取信息。同时，做信息流的分发，也是技术导向型的去哪儿的强项。 目前，陈刚已经在去哪儿内部组建了一个团队，在去哪儿APP首页底部，信息流形式的内容也已经上线。 与此同时，陈刚也希望基于目的地，为用户提供更多“行中服务”。例如你订了一个坝上的酒店，附近能不能骑马、到哪里就餐等这些服务平台无法及时匹配给用户的事情，未来将更多商家吸引上来，主动为用户提供信息。 以上的两个创新点，陈刚将它们概括为“目的地战略”。陈刚将这一战略定性为去哪儿当下的改进型创新和增长型战略，也将是未来一段时间去哪儿的工作重心。 再过一个多月，陈刚担任去哪儿CEO将满两年整，他似乎交了一份不错的成绩单： 2018年底，去哪儿GMV（成交总额）增长了30%。2019年，去哪儿的增长仍将比较可观，且在度假旅游产品、专车等业务上也获得了突破。刘连春、勾志鹏等高管表示，公司正在放下过去的包袱，重新焕发创业的热情。 “现在，去哪儿做事不是要想着，‘我们要做成多么庞大的一家公司’，我们更愿意组织内部资源，探索新的市场，找到属于自己的特长，做好每一件事。”陈刚表示，“大家对这个目标的认知非常一致。”
有着“国民果汁”之称的汇源果汁最近可谓风波不断，从当年市值300亿美元，到如今负债115亿，负债率高达82.5%，甚至有面临退市的危险。最近又被先锋集团一纸公告牵出汇源逾期门：还不起400万欠款就拿果汁抵债。 先锋集团董事长、网信集团实际控制人张振新突然去世，先锋集团旗下P2P平台工场微金公布了一份四家借款企业以物抵债的公告。公开信息显示，这四家借款企业均为“国民第一果汁品牌”汇源果汁旗下，而令市场瞠目的是，汇源果汁用来抵债的物品均为汇源果汁系列产品，曾经的国内“果汁王者”何以堕落至此？ △图为“先锋系”旗下P2P平台工场微金在官方微信公众号上发布消息，对外披露了平台四家借款企业的情况，其中一笔400万的借款，就牵扯到北京汇源。（港股汇源果汁的子公司） 借款的主体，是北京汇源饮料食品集团有限公司，北京汇源正是港股汇源果汁的全资控股子公司。 也许你会认为，连P2P平台一笔400万的贷款都还不起了，这样的企业财务情况，究竟有多糟糕？ 初露端倪：连续6年亏损 其实此前汇源果汁的日子已经不好过。 从这几年的财报数据可以看到，汇源已经连续6年亏损，公司市值一路下跌，从当年市值300亿美元跌到只有53亿元，和巅峰时期相差甚远。更加令人头疼的是，公司的负债超过115亿元无力偿还。 而作为一家港股上市公司，素有国民果汁之称的民族品牌企业，居然从2018年起就没有公布财报了？？ 截至2017年中报，可以看到企业的总负债高达115亿。（这还是2017年的数据） 此外，汇源果汁还有2支数亿元的债券将于2019年-2020年到期，这意味着，还要背负高昂利息。 母公司的财务情况有多糟糕，一查就一目了然了。 而子公司，不难发现，其债务状况不容乐观。毕竟已经成为失信执行人，俗称“老赖”。 启信宝显示，北京汇源的失信信息已多达61条。 去年，作为上市公司的汇源，因为违规操作向下属子公司贷款超过42亿元，被勒令股票停牌。港交所规定，如果汇源果汁未能在2020年1月31日前达成所有的复牌条件，那港交所上市部将会展开取消其上市地位的程序。 汇源果汁今年还被媒体曝出自年初以来，汇源果汁已有6名以上高管离职，不符合公司提名与薪酬委员会职权范围所规定的提名与薪酬委员会最低人数规定。 徒劳的疯狂自救：卖身天地壹号 汇源果汁为了自救已经使出了浑身解数，甚至一度准备卖身天地壹号。 2019年4月26日，汇源果汁发出公告，公司及全资子公司北京汇源食品饮料有限公司，与天地壹号饮料股份有限公司、广州和智投资管理有限公司，订立合作框架协议，两方共建一家潜在合资公司，汇源果汁将为天地壹号提供果汁生产所需原料及代加工生产服务。 合资公司成立后，合资公司将以人民币30亿元向汇源集团受让合资公司开展经营活动所需要的资产、股权和渠道，以拓展果汁市场。 正当所有人把希望都寄托在这次合作之上时，2019年7月，汇源果汁突然发布公告称：“公司认为进一步推进协议项下拟进行的交易的条件可能尚未成熟。”也就是说，与天地壹号的合作计划也泡汤了，“36亿卖身”也没能挽救汇源。 跌倒第一步：过度的资本运作 究竟是什么干垮了汇源果汁？ 汇源果汁当前出现经营困难原因是多方面的、系统性的，干垮汇源果汁的第一个重要原因是过度的资本运作。 从2001年开始，汇源果汁就密集地借助德隆系、统一集团、达能集团的力量进行资本化运作，让自己的估值迅速提升，所以2008年上市不久的汇源果汁就迅速找到了自己资本市场的买家——可口可乐，作为长期打国民品牌的汇源果汁上市不久就卖身国际巨头，当时令所有人不解，然而，这个资本运作却不单单只是商业行为。 可以说，汇源为了提高估值已经倾尽所能。2006年，汇源集团当时以2.2亿美元的价格出售了汇源果汁35%的股权，引入法国达能、美国华平基金、荷兰发展银行和香港惠理基金等基石投资者筹划在香港上市，这次融资不仅让汇源果汁估值上涨至6.28亿美元，也在更大程度上助力了汇源在农业投资上的纵横捭阖。 2008年9月3日，可口可乐宣布，以每股12.2港元，总计179.2亿港元的价格收购汇源全部已发行股份。按照当时的价格，如果收购成功，创始人朱新礼将进账74亿港元。2009年3月，商务部依据《反垄断法》叫停收购案，将其行政刹车。 这是汇源果汁根本没有料到的，因为汇源集团为了这次收购已经破釜沉舟，将其销售渠道完全裁撤断了后路，员工人数从2007年底的9722人减少到2008年底的4935人，其中裁掉的大部分都是销售人员，收购被叫停后对汇源来说已经回天无力。 另外从汇源果汁公司的财务报表中也能够看出来一些问题，汇源集团在财务管理方面极其混乱。在负债率这块汇源集团每年都在增加，财务成本过高。纵观2016年的利润只能达到5.35亿元，这样的盈利根本就无法支撑汇源集团庞大的经营成本。 事实上，从2013年开始，汇源就进入了拆东墙补西墙的运营模式，而在其前一年的2012年，汇源借了50亿，还了46亿，暗示着汇源自身的“造血”已经开始出现问题，就是在这样的背景下2018年汇源欠下42.82亿元违规借款，在此之后，出售资产以及对外举债成为其得以生存下来的重要策略，汇源集团已经迫不得已在折旧摊销和变卖厂房，固定资产流失巨大。 在这样的财务状况下，汇源另一方面却仍在扩张。根据公开资料显示，汇源集团的扩张只是不断投资新的工厂。而大规模投资建厂只是为了扩张而扩张，产能根本跟不上，投资与收益不成正比的，这一切都是毫无意义的。 老思想跟不上新时代 汇源果汁的产品线同样出了问题，创新不力，原有产品在新品牌出现后一路被围剿，以至于产品在消费者当中呈现老化的趋势。当年大包装的低价模式面对的主要是三四线城市和农村市场，但这一定位直接影响到了一线市场的品牌及定价，说白了，缺少高端用户的定位以及定价机制，是其利润率一直无法获得有效提升的一个重要根源。 汇源果汁的创新也是失败的。为了能够在低浓度市场占据一定的地位。过去几年的时间里汇源不断推出新品，包括冰糖葫芦汁、百利哇等果汁产品，不过市场对这些新品的反响都比较平淡。 随后，汇源果汁的自救并没有在更新产品上下功夫，而是把所有精力集中到了广告上面，汇源果汁多年形成的央视广告模式，塑造了相对单一的品牌打造计划，却忽略了其他的新兴的用户推广计划，伴随用户市场的多元化以及认知个性化，单一广告模式不但无法有效触达更多的目标用户，而且增大了其广告支出。 汇源果汁广告的主要载体也选择失败，2018年汇源果汁还在押宝央视春晚，除了广告费投入巨大外，转化效果并不明显，移动互联网时代，电视广告影响力已大不如前，相反巨额的广告费让汇源果汁更加雪上加霜。 汇源在人员管理方面，也暴露出巨大的问题。汇源集团的创始人朱新礼是山东人，因为个人有着浓重的乡土情结，在招聘员工时过于强调是否山东籍，流失很多人才。朱新礼还以家族管理为依托，作为一家上市公司缺乏完善的职业经理人制度将会是致命的。 对于汇源果汁来说，干垮它的是一个系统性、连续的策略失败，究其根本，还是企业思路过于传统，伴随国内各大产业的转型升级，传统企业战略思维必须也伴随升级转型。
【相关阅读】康旗股份频买卖：实控人质押超9成 交易方"盆满钵满" 斑马消费范建 上一年商誉爆雷的滚滚硝烟还未完全散去，康旗股份再拟高溢价并购资产。 传统镜片业务被剥离、业绩主力商品邮购分期业务陷入瓶颈、新业务“秒白条”面临政策监管…… 最新的前三季度业绩预告显示，公司业绩预计同比下滑超过80%，其中第三季度已发生亏损。 又拟高溢价并购资产 业绩下滑之际，康旗股份再拟收购资产。 最近，公司发布公告，与南平乾升、南平乾广、南平凯佳等签署协议，拟现金收购各方所持江苏欧飞电子商务有限公司100%股权。 江苏欧飞100%股权评估值9.31亿元，增值率249.63%，最终交易价格定为9.305亿元。 在此之前，康旗股份（300061.SZ）控股股东费铮翔与南平盈捷、自然人张莉签署股权转让协议，将所持上市公司3976.1万股（占公司总股本的5.87%）转让给南平盈捷，张莉借南平盈捷间接持有上市公司5.87%的股份。 费铮翔与南平盈捷之间的股权转让，以上市公司收购江苏欧飞100%股权通过股东大会审议为条件。 南平乾升、南平乾广、南平凯佳以及江苏欧飞的实际控制人均为张莉。 江苏欧飞的主营业务为数字营销和权益服务，合作伙伴为运营商、电商、银行、保险等企业，主要通过数字商品平台和在线营销平台进行技术和业务运营。 今年9月6日，上市公司与张莉签署资产收购框架协议后，江苏欧飞发生了一系列股权变更。包括深创投在内的9家外部投资机构，将所持江苏欧飞28.80%股权，以2.448亿元转让给南平凯佳，对应公司整体估值8.5亿元。 企查查显示，这些投资机构均是在2017年12月进入江苏欧飞股东序列。 南平盈捷作为业绩补偿方，承诺江苏欧飞2019年-2022年的扣非净利润分别不低于6000万元、8000万元、1亿元和1.2亿元。 按照协议，业绩承诺前三年的当年和三年累计净利润不低于业绩承诺的80%，不触发业绩补偿，到2022年再整体审核业绩实现情况。 从江苏欧飞已公布的盈利情况来看，目前作出的业绩承诺并不算高，2018年公司的净利润就已超过6000万元。 商誉爆雷 康旗股份原名康耐特，曾是全球最大的眼镜镜片供应商之一，由留美博士费铮翔于1996年在上海成立。公司2010年登陆创业板。 2015年，公司首次实施重大资产重组，收购旗计智能100%股权，公司整体估值23.63亿元，评估增值率2835.95%，最终交易对价23.4亿元。 公司表示，镜片业务以外销为主，受全球经济形势影响，国际市场存在下滑的风险。另外，公司开拓国内市场短期难以见效。 并购旗计智能，上市公司可快速扩展到银行卡增值业务领域，且该公司强劲的盈利能力能直接提升公司整体业绩。另外，上市公司形成镜片和银行卡增值服务双主业，可分散经营风险。 旗计智能纳入上市公司后，公司业绩飙升，2017年达到顶峰，营业收入接近20亿元，归母净利润近3亿元。 对旗计智能的高估值并购，也让公司的商誉大涨。2017年末，公司商誉近23亿元，占公司总资产的52.4%。 2018年，公司剥离镜片业务资产，由实际控制人费铮翔旗下林梧实业受让，交易总对价7.61亿元，评估增值率14.69%。 数据显示，康旗股份的镜片业务虽然没有快速增长的空间，但仍有持续稳定的盈利能力。 该部分资产2016年和2017年的营业收入分别为6.91亿元和7.88亿元；归母净利润分别为5836.84万元和6218.19万元。 镜片业务剥离完成后，公司实施金融科技战略转型。 最大手笔就是通过孙公司旗发信息推出“秒白条”APP，为网贷平台等导流。 旗发信息2017年成立当年，就实现营收8950万元，净利润近5600万元。2018年，业绩进一步飙涨，营收达到4.25亿元，净利润超过2.5亿元。 不过，在这年的年度审计报告中，审计机构特别强调：旗发信息向网络借贷中介机构提供相关互联网数据服务，包括客户导流、信息搜集等，因受互联网金融监管政策影响，业务的持续性存在不确定性。 2019年初，“秒白条”因违规收集个人信息而被市场监管局行政处罚，另外，外界普遍质疑，该平台为“714高炮平台”的帮凶。 2018年，旗计智能因市场竞争加剧业绩下滑，计提商誉减值超过11亿元，直接导致康旗股份2018年业绩巨亏近8亿元。 最新公布的前三季度业绩预告显示，今年1-9月，公司业绩同比下滑超过80%。此前重度依赖“秒白条”的互联网流量增值分发业务大幅收缩。
“贾跃亭要是破产，我的钱就彻底没戏了” 贾跃亭又回到了大众视线之中。10月13日，他在美国主动申请个人破产重组。按照贾跃亭债务处理小组的说法，如果顺利的话，“下周回国贾跃亭”就要从调侃变成现实。然而，这也意味着，债主们拿回欠款的盼头行将破灭。 贾跃亭一手搭建的乐视帝国早已分崩离析。乐视网鼎盛时期市值曾高达1700亿，现在跌得仅剩67亿，从今年4月26日停牌至今。根据10月14日发布的公告，2019年1-9月，乐视网预计亏损101.97亿元-102.02亿元。 贾跃亭在美滞留了830多天，消息一直不断，大多与Faraday Future（以下简称FF）有关，据统计，截至今年4月，贾跃亭已经为FF累计融资37.25亿美元。 虽然负债累累，但在10月10日发布的2019年《胡润百富榜》上，贾跃亭仍以45亿身家，排在总榜第912名。 贾跃亭主动申请个人破产重组的消息传出后，字母榜找到了一些和贾跃亭相关的人士，他们有的是贾跃亭在乐视期间的下属，有的是被乐视拖欠款项的供应商，还有的是在贾跃亭打造的商业体系里赚到钱的人。 不管对其恨还是爱，贾跃亭仍在影响他们的生活。 一 乐视体育主播北环小黑 在微博上看到贾跃亭破产的消息之后，我就知道，我的钱彻底没戏了。 当初和我对接的乐视体育员工都离职了，我再去要，人家回我，“哥们，我都离职了，你就别再缠着我了。” 我从2013年开始兼职做体育解说主播，2016年初乐视体育拿到中超独家版权之后，就去了乐视体育。贾跃亭的微博还转发过我的解说，挺骄傲的。 最开始乐视工资发得挺准时，每两个月会把钱打到银行卡上。2017年7月开始出现欠薪的情况，8月份，乐视结清了之前的工资，但刚好那之后还有世界杯预算赛，算下来，乐视总共欠了我3万5，欠了我搭档1万5，当初，还是我把搭档介绍到乐视的，人情就算欠下了。 我们去催对接的导演，导演一直说在帮我们要，但就是要不回。后来看到“下周回国贾跃亭”，我就知道，钱，是拿不回来了。 2018年年初，一直跟我对接的导演也离职了，没人再跟我们联系。我们几十个主播自己有联系过律师、联系过媒体，但好像都没什么用。 后来不知道哪个主播找到乐视设备科的人，设备科的人说，想要钱可以，但是得把当初乐视配给他们的戴尔工作站寄回去。工作站的市场价是一万多，我们怎么会傻到先把工作站寄回去？ 我们有个主播群，有三四十人，这个群已经很久没有人说话了。乐视已经离我们的生活很远了。 乐视的新闻我还会看，但是真的不知道怎么把钱要回来。你知道怎么把钱要回来吗？ 二 乐视体育前员工傅科 乐视体育是我2015年底毕业后的第一份正式工作。 明显感觉公司不太好是2016年底，出差特别难批，之前我们部门出差很容易，有个项目，按照往常标准报了7个人出差，只批了2个。 2017年初，我离职了，当初从乐视跳槽很好找工作，我也就没着急，到处玩了1个月。 等我开始正式找工作，“半个猎头圈把乐视员工简历屏蔽”那篇文章出来了，一些本来有意愿接收简历的地方都没了下文。 离职群里有很多难兄难弟，大家也会接到一些互联网大企业的面试邀请，结果对方一直在问乐视的内部架构、工作形式、子生态怎么运作，特认真，一直跟你聊，但关注的都是乐视的业务。 乐视经历最大的损失是职业生涯规划被打乱了，当初我的计划是，如果没有大的意外，在这家公司至少呆5年。 那时觉得自己在一家头部公司，做一个特别阳光、国家也支持的产业，能为体育产业做贡献。出事之后，就觉得自己是不是太单纯了。 离职后，我找工作看了很多国企、央企，本来我特别不喜欢体制内的公司，但经历了乐视就觉得稳定还是挺重要的。 入职前，觉得贾跃亭是一个有情怀、有能力、敢赌的人，2016年年会，贾跃亭唱了一首《野子》，虽然是假唱（录音棚录制现场假唱），但还是有一点“虽千万人吾往矣”的感觉。对他的感情很复杂，会有点唏嘘难过。希望他还能东山再起吧。 三 华南供应商杨勇 我们是2014年左右开始跟乐视合作，给他们做一些广告物料。 我对贾跃亭本人不是很了解，就觉得乐视是一家影响力很大的上市公司，能跟他们合作很不错，怎么也想不到他们后来倒的那么快。 2015年回款开始出现问题，正常情况回款账期是1个季度，但2015年初的款项，到9月份都还没收到。等到年底，觉得不对劲，就去了北京。 乐视欠我们190多万，对公司运营影响很大。因为资金问题，2016年公司裁掉了10%以上的员工。我们还到处找人入股，最后让出30%的股份引入新股东才度过这个难关，股份是低价出让的。看到自己一手建立的公司，不得不低价转让股份，特别难受。肯定会恨贾跃亭，觉得他是个骗子，但恨也没有用，我们也没什么发泄愤怒的办法。 2015年底和2016年底，我去过两次北京的乐视总部要钱。一开始还签过还款计划书，但都无法落实。之前对接过的员工都离职了，等到2018年再关注，公司连名字都改了，更别提找人了，欠款肯定是要不回来了。 我也尝试过法律途径，但我们上网一查，北京的法院已经受理了很多乐视欠款的案子，都没有结果，不仅拿不回钱，诉讼费也要打水漂。在乐视总部财务的办公室里，法院传票和各种欠款材料都堆成山了。 四 西南供应商邱杰 我大概是2013、2014年开始跟乐视合作，给乐视手机做各种活动。 最初合作很正常，2015年下旬回款开始出现问题，一开始说延期两个月，两个月后也没给。等到2016年过年，给了3万的过年费，再就没有了，总共欠了将近70万。 我们也需要给下面的供应商回款，那段时间经常有人来办公室堵门要钱。后来实在没办法，我把自己住的房子卖了，房子是我父母名下的。卖了房子，我就搬回家跟他们一块住。我现在还没结婚，没有房子，也是个硬伤。 卖完房子那天，在公交站，要分别的时候，我爸问我“钱够吗”，我说“够了”，他叮嘱完我好好工作，就走了，我看着他的背影，心里特别不是滋味，五味杂陈。 我还是相信贾跃亭有一天会还钱，哪怕是看到了他个人破产的新闻。他到底是不是骗子，只能走到最后一步才知道，可能我今天说他是骗子，明天他就还钱了，除非是他正式发个声明，说这钱不还了。 周围同事朋友都说“别傻了”、“贾跃亭不会还钱”。 人总要有个希望。比如一个人得了癌症，医生告诉他，他可能很快就吓死了。医生不告诉他，这人或许还能开开心心活很多年。人如果有希望，能活的很开心。 我如果欠别人钱，怎么样都会还，那么我就用这种视角看待其他人。 五 华北供应商张林 真的没想到啊，现在还有人在关心这事儿，我都以为石沉大海了。 乐视欠我们钱没啥不敢说的，这是事实。到现在还欠我们200多万，贾跃亭没出国之前，欠了我们300多万，当时还了100多万吧。贾走了之后，到现在剩下的钱也没有音讯。 我们也去北京讨过薪，60多家供应商天南海北地聚到北京，有云南的、内蒙的，还有沿海那边的，我们是欠的比较多的。当时乐视在河南做的很大，乐视电视、手机都很厉害。我们不直接跟乐视联系，最一开始跟着三星的供应商，后来乐视很红火啊，大家都往钱堆里扎啊，三星的供应商都去乐视了，我们当然也就跟着一起去了。没想到会突然有这种状况。 这几天说贾跃亭要破产重组，我们讨薪群里也在聊这个事儿，不知道他个人破产跟公司（指乐视）破产的概念是怎么划分的，对我们这些供应商的具体影响是怎样的。但这个钱我们当然是希望要回来了，话说回来，按照乐视跟我们签的合同，违约金都摞一厚沓了。现在我们也不追究违不违约的，能把欠的那些钱还了都成问题。 当然乐视我们还是认可的，就是现在没钱说啥也白费。贾跃亭这个人也还行，没什么可说的，不然那100万也没了。 六 乐视前高管杨向家 这几天贾总在美破产重组的事儿我一直很关注。尽管媒体对他褒贬不一，但我个人觉得他是这个时代的商业奇才。 他在很多方面的能力是超群的，这你没办法否认。大家最近总说华为，其实就是贾总之前在做的事情，打通各个硬件，做一个统一的系统，一个良性的生态。就是“生态化反，打破边界”，不过最后总被外界戏虐。遗憾的是，这种战略前瞻最后没有成功，就会被人说成骗子。这也是中国商业版图的氛围，成王败寇。 可你仔细想想，如果纯为了骗钱，他当时就可以套现100多亿，公司宣布破产，何必背着这种骂名，还将乐视的债务大包大揽到自己身上，还为了造车梦吭哧吭哧继续干呢？他投进去的那些钱，可都是真金白银。现在舆论环境有时候都在瞎起哄，不值一驳。 贾总的营销能力在中国企业家里面都是超一流的，所以后来很多讲生态模式的，都绕不开贾总的那一套思维模式，我们看乐视的生态图你会发现，后面很多做生态的，都跟那个图很相近，尤其是做硬件生态的，像小米、华为。 但现在大家只拿来他营销的这一点说，说他是个PPT骗子。接近他的人知道，贾总对产品极度痴迷，不然怎么会有乐视的电视、手机？ 我在乐视移动的时候，安徽有个手机渠道商跟我讲，当年的日子是多么辉煌，这手机太好卖了，一个月就能挣400多万，他以前做小品牌，一年撑死了也就400万。后来我们也想，当时这种激进的打法，这种负盈利的定价模式，造成财务上出现了比较大的漏洞。 还有就是供应链当时也出现了很大的问题，供应链说卖到500万台，就可以持平了，但实际上，卖到500万台的时候，还是每台亏200块，太便宜了，雷军都不这么干。 做汽车也是这样的，很多产品经理没有像他那样，具有坚定的前瞻性。FF很多都是他定义的，包括内饰非常炫酷的大屏设计，底盘电池的设计，在行业内都是领先的。 很多人抬扛说贾总造车也是骗人的，可许家印又不傻。去年许老板投FF前，先做了很多密集的调研，甚至把样车单独拉到德国，不让FF的人陪同，单独找了一批专家做测试，足足开了600多公里，中间没断电，他是了解了FF这个车有多硬核之后，才拍板投的。 去年有段时间我是呆在FF的。资金出现了很大的困难，那会儿他经常出海钓鱼，大家都很担心他想不开。但实际上他是那种泰山崩于眼前而面不改色的人，很固执，对很多资产都太坚守了。乐视的资产，当时孙宏斌还说，“贾跃亭太爱惜自己的羽毛，一片都不愿意失去。”2016年财务危机的时候，他是有机会的，移动业务有一个地产公司愿意出200亿买，他没动；易到也有人出100亿，他也没卖。他当时舍不得砍掉这些曾经构建的乐视生态体系。 FF也是，不惜跟当时唯一的投资人许家印弄翻，也要掌握FF的实际控制权。现在又抵押掉FF所有的股权，用一种可能是最为可行，也最为妥帖的一个方式，为FF打工。 所以我觉得贾总一直是一个特别出色的企业家，只可惜自我管理，团队管理，财务管理，公司管理确实是他的一些短板，也有一点过于自负。 离开乐视的时候，我非常遗憾。当年我们是怎么在战场上所向披靡，手机一个月出货200万台，当时没有一个手机巨头不恐惧这个速度。但这个时代说过去了，可能也就是个印记，我只能庆幸自己曾经参与过。从2014年，那时候市值才200多亿，贾总在酒仙桥医院打着点滴跟我们讲未来的规划，那时候七大子生态就已经跃然纸上了，手机都还没落地，汽车就已经规划上了，又过了两个月，汽车海外的创始人们就来北京开会了，一切都太快了。 如果贾总现在成功了，可能也会有很多金句被大家大书特书，他说：“你不要在巨头的延长线上做创新，这是没有价值的。”很多时候他也讲战略：“站在未来看未来，站在未来看现在。”这些在我人生里面是非常值得怀念，它可能无可替代。 我周围很多人都把贾总的《野子》设为手机铃声，他唱的自己直掉眼泪，其实就是在唱自己。你朋友圈过一阵子就有人会分享一下贾跃亭版的《野子》，他影响到了那些人，但这是有些悲凉色彩的。那是一个激进澎湃野心十足的一个时代，所以大家都很怀念那个时代。 （（应采访对象要求，傅科、杨勇、邱杰、张林、杨向家为化名））
信达系撤离紧锣密鼓 国任保险持续亏损拟增资20亿引入新战投 | 保险 增资完成后，去年上位的深投控仍为第一大股东，中国信达降为第四大股东。自2009年成立至2018年，国任财险累计亏损已逾14亿元 中国四大AMC中率先完成股改—引战—上市的中国信达（1359.HK），在成立20年之际，正进一步推进撤离保险业聚集主业的战略。 事实上，除了市场广为关注的57亿底价一次性沽清幸福人寿50.995%股权外，针对去年已交出控制权的原信达财险、现国任财产保险股份有限公司（下称国任保险），其也有意再度削弱存在感。 近日，国任财产官网发布了增资扩股项目公告。公告内容显示，该公司拟以人民币1.832元/股价格新增约10.8亿股，合计增资金额约20亿元人民币。同时，除新晋的第一大股东深圳市投资控股有限公司（下称深投控）同股同价同比例增资外，国任保险还将拟引进5名外部战略投资者。 值得关注的是，随着此次增资方案落地，国任保险前五大股东的地位也再一次发生变化，其中，两家信达系公司都降低了股权占比。该公司对外表示，此番增资所募集资金将用于提升公司自身能力建设、服务新增业务和传统业务转型等方面。 有市场权威人士表示，随着“国家队”相继撤离，包括深圳、浙江等地方财政较为充沛、地方国有资本和民营资本相对活跃的“新势力”，将陆续接盘登场。 不过，仅从国任保险历年年报信息可以看到，这家财险公司目前正面临扭亏艰难的窘境。成立以来，除了2013年至2015年曾实现小幅盈利，该公司其余年份皆处于亏损状态，累计亏损金额已至14亿元。数据显示，目前处于“换主”阶段的幸福人寿，仅去年净亏损已高达68亿元。 拟增资约20亿 据悉，国任保险本次增资拟引进5名战略投资者，其中4名为通过公开挂牌引进的战略投资者，1名为经国资委批复同意后协议增资的战略投资者。 具体来看，4名公开挂牌引进的战略投资者包括技术类支持战略投资者（A类）1名，出资金额不超过1亿元，拟认购比例不超过1.337%；市场类支持战略投资者（B类）1名，出资金额不超过3000万元，拟认购比例不超过0.401%；资源类支持战略投资者（C类）1名，出资金额不超过2000万元，拟认购比例不超过0.267%；产业类支持战略投资者（D类）1名，出资金额不超过2000万元，拟认购比例不超过0.267%。4名通过公开挂牌引进的战略投资者持有的国任保险股权比例合计约为2.273% 与此同时，国任保险还将通过非公开协议增资方式引进1名战略投资者，取得市国资委批复后同股同价入股国任保险，增资金额为10亿元，拟认购比例为13.371%。 据悉，为确保增资后仍然持有41%股权，深投控将同股同价同步增持国任保险股份，增持部分为约4.4亿股，拟定增资金额为人民币约8.1亿元，其最终增资金额以持有41%股权为准，根据实际情况予以相应调整。 结合国任保险目前的股东持股情况来看，此次增资扩股完成后，国任保险前五大股东的地位将再次发生变化。 据《投资时报》研究员了解，在此次增资前，国任保险共有16家股东。其中，前五大股东依次为深投控、联美量子股份有限公司（下称联美量子），中国信达资产管理有限公司（下称中国信达）、北京东方信达资产经营总公司（下称北京东方信达资产经营）、中国铁建投资集团有限公司（下称中国铁投），持股比例分别为41%、19.333%、10%、6.667%、6.667%。 若此次增资完成，深投控依然为其第一大股东；联美量子其所持股份将由原来的19.333%降为14.436%，但仍为第二大股东；中国信达的第三大股东身份则将由新增的非公开协议增资方式的战略投资者取代，股份占比13.371%，而中国信达的股权比例则将从10%降至7.467%，成为第四大股东；北京东方信达资产经营的股权比例将由6.667%降为4.978%，成为第五大股东；原第五大股东中国铁建投资集团有限公司则将从前五大席位中消失。 对于本次增资所募集资金的用途，国任保险表示，具体募集资金投向：第一，建立公司技术壁垒是中长期公司数字化转型核心竞争力所在。预计将累计投入10亿元左右，包括科技队伍建设、基础系统建设、业务中台建设、数据平台建设等；第二，本次公司的深化转型改革既可以给公司带来规模与效益方面的突破性发展，也将对公司的资本金占用提出更高的要求，经测算，为保证公司2021年的偿付能力充足率在监管的安全比例范围内，公司需要增加4亿元的资本金占用；第三，建立业务核心竞争力，预计新增投入5亿元左右。 累计亏损逾14亿 国任保险是经保险监督管理部门批准，于2009年8月在北京成立的一家全国性保险公司，注册资本30亿元人民币，其前身是信达财产保险股份有限公司（下称信达财险）。2018年1月，公司名称由信达财险变更为现名。2019年3月底，公司注册地迁至深圳，目前在深圳、北京设有双总部。 从经营情况来看，成立以来，国任保险并没有实现可喜的成绩。历年年报数据显示，自2009年至2018年该公司已累计亏损逾14亿元。 其中，在2009年至2012年，国任保险均处于亏损状态，分别亏损1.18亿元、1.06亿元、2.44亿元、3.71亿元。2013年其终于实现微利，至2015年依次实现净利润305.2万元、 2135.09万元和2328.04万元。然而，2016年其再次陷入亏损境地，2016年至2018年分别亏损2.31亿元、2.7亿元、1.71亿元。 针对亏损问题，国任保险方面曾表示，受保险公司特殊核算规则影响，2018年，公司按照保险企业会计准则计提未到期责任准备金3亿元，而该项计提在2017年为0.6亿元，同比增加了2亿多元，是当年账面亏损的主要原因。 从业务构成来看，车险承保持续亏损也是造成该公司盈利疲软的原因之一。 数据显示，2010年至2018年，国任保险的车险业务保费占比一直在80%左右，2015年和2016年，该公司车险业务保费占比高达85%。但是，上述9年间，该公司车险业务承保亏损分别为1485.88万元、1.95亿元、3.41亿元、1.27亿元、2.61亿元、3.11亿元、2.44亿元、3.41亿元、2.57亿元，合计亏损20.92亿元。 对此，国任保险方面表示，这既有公司以前年度内部成本高、效率低的粗放式发展问题，也与外部愈演愈烈的竞争环境有关。2018年，公司引入业内先进成熟的车险精准定价模型，由传统粗放的经验定价转为风险定价，建立公司精耕细作车险的技术基石。若从2018年来看，尽管车险承保依旧亏损，但公司车险边际成本率不到96%，已是中小公司中比较理想的水平。 另值得关注的是，2018年年报显示，国任保险保费收入前五名的产品有四项承保亏损。除了车险业务外，责任保险、企业财产保险、意外伤害险分别承保亏损623.78万元、1213.8万元、4036.18万元，只有工程保险承保盈利786.83万元。 2019年一季度该公司继续亏损2178.86万元，但二季度则实现净利润220.61万元，终于见到盈利的曙光。不过，2019年能否真正扭亏为盈仍是未知数。
持股新媒股份大赚 达华智能三季度预计最大扭亏超3亿 达华智能持有上市公司新媒股份562.5万股。 4年前，上市公司福州达华智能科技股份有限公司（证券简称：达华智能 002512）斥资4500万元投资广东南方新媒体股份有限公司，持有562.5万股，后者于今年4月上市，证券简称和代码分别为新媒股份和“300770”。截至10月15日，新媒股份股价报93.40元股，总市值119.89亿元，而达华智能的持股市值也达到了5.25亿元，浮盈达4.80亿元。 达华智能或许没想到，这笔投资如今能为深陷流动性危机的公司带来一份“好看的”三季度业绩报告。 10月15日，达华智能披露2019年前三季度业绩预告修正公告显示，公司在8月底预计前三季度实现归属于上市公司股东净利润0万元至1000万元的基础上，大幅上调业绩预期，预计今年1-9月实现归属于上市公司股东净利润2.8亿元至3.2亿元，去年同期为-4.03亿元。 截至10月16日11时，达华智能股价上涨7.21%，报 6.39元股，总市值达70亿元。 达华智能表示，根据新金融工具准则，公司对所持上市公司新媒股份的股权按新金融工具准则核算，作为“以公允价值计量且其变动计入损益的金融资产”。截至报告期末，根据《证券投资资金投资流通受限股票估值指引》，按其估值模型确认公允价值并计入当期损益且影响较大。 不过，达华智能也表示，另一方面公司资金状况仍未得到基本改善，公司融资规模依然较大，财务费用较高，对公司利润影响较大。同时，由于受贸易摩擦持续影响，及国内外市场经济疲软，公司业务增长乏力，订单不足，收入减少。资金紧张影响市场拓展及竞标项目开展，因此公司前三个季度业绩也受到不同程度的影响。 2019年半年报显示，达华智能主要以物联网产业为核心开展业务，主要包括RFID硬件制造、互联网电视、系统集成等领域，其他业务包括融资租赁、小额贷款等金融服务。今年1-6月，达华智能实现营业收入10.47亿元，同比下降26.72%；实现归属于上市公司股东净利润3180万元，去年同期为-2.25亿元；经营活动产生的现金流量净额为1.77亿元，去年同期为2476万元。 而在2018年年度，受融资利率大幅上升、联营公司润兴租赁亏损较大、部分子公司收入下降导致资产减值等因素影响，达华智能曾巨亏逾17亿元。瑞华会计师事务所（特殊普通合伙）对达华智能2018年年报出具了包含与持续经营相关的重大不确定性段的无保留意见，强调公司当年巨额亏损、流动负债远高于流动资产的情况。 今年6月，达华智能在回复深交所2018年年报问询函时曾表示，2018年公司遇到严重的流动性危机，面对困难，公司管理层加强内部管理，提升管控和业务能力，专注主业，开源节流。公司在2018年偿还银行贷款过程中，有一部分资金是抽取了子公司的经营业务资金，部分影响了子公司的正常运营，但仍尽最大力量保障主营业务的生产经营所需资金。通过其他融资渠道解决银行还贷资金。 达华智能表示，截至2018年12月31日和2019年3月31日，公司流动负债高于流动资产的金额分别为18.13亿元和17.66亿，一季度减少负债4696万。同时，公司2019年一季度公司经营活动产生的现金流量净额为1.85亿，公司生产经营资金状况明显改善。 此外，在谈到解决资金紧张的问题时，达华智能在问询函回复中提到了新媒股份。其表示，公司目前在积极准备出售部分其他股权资产和固定资产，包括但不限于部分境内外公司股权，公司持有的运营牌照或牌照公司等。在顺利出售该等资产的情况下，公司可以获得超过5亿的现金资产，进行补充公司现金流或偿还银行借款。 其中，达华智能持有上市公司新媒股份562.5万股，后者于今年3月29日收到中国证监会的发行批复，并于4月19日开盘交易，按照新媒股份目前股票价格及推算后期走势，公司拥有新媒股份的股票估值将达到4亿-5亿，公司可转让或通过质押该资产获取相应资金。 2018年年报显示，达华智能在2016年至2018年间分别实现营业收入34.65亿元、34.29亿元和28.69亿元；分别实现归属于上市公司股东净利润1.59亿元、1.71亿元和-17.42亿元。 截至今年6月30日，达华智能共有49577户股东，其中，蔡小如、珠海植远投资中心（有限合伙）和珠海植诚投资中心（有限合伙）分别持股23.51%、10.07%和8.49%，分列公司前三大股东，而后两者最终实控人均为解直锟，属于“中植系”投资平台。
欠薪10个亿！创始人曾身价2000亿超马云成首富，如今喊话：不会跑路！ 曾经身价2000亿超马云成首富，近期却因欠薪事件等负面缠身。刚刚，汉能集团创始人李河君道歉了。 简单而言，事情是这样的： 汉能员工：5月以来工资就没发。初步估算，全集团近7000人被拖欠了五个月的薪酬，预计每人最低十万元起，合计被拖欠工资10亿元以上。 李河君：深表歉意，汉能是头一回欠工资，主要责任在本人。欠薪原因一是被恶意做空，另外有几百亿应收账款没能按时回收。11月应该可以恢复正常发薪，并逐步补足欠款。 李河君还表示，自己“不会跑路”，会坚持到底。 1、欠近7000名员工超10亿元工资 10月伊始，汉能集团就被爆出欠薪风波。 据界面报道，汉能集团内部员工称，自今年5月以来，汉能集团开始拖欠员工工资，还拖欠员工自2月以来的报销款、7月开始断缴员工住房公积金、8月开始断缴各项社会保险。 讨薪员工内部统计的数据显示，初步估算，全集团除部分高管，已有接近7000人被拖欠了五个月的薪酬，预计欠薪额度每人最低十万元起。 由此初步计算，若加上拖欠的公积金、社保费用，汉能集团目前所欠员工费用至少10亿元以上。 10月9日-11日，数百名被拖欠薪资、断缴社保及公积金的员工，聚集在汉能集团位于北京的总部进行维权讨薪，与汉能集团高管进行了为期三天的谈判，但终未达成共识。 10月11日，已有讨薪员工前往人力资源和社会保障部信访接待处，递交了《关于汉能集团欠薪非法断缴员工社保等问题》的上访信。 据证券时报报道，记者在其中一个汉能讨薪群中看到，被欠薪的员工近500人，大部分人已被欠薪长达5个月时间。 据了解，汉能集团目前的在职员工数为7500人左右，内部员工职级分为30级，9级为主管、15级为高级经理、25级以上为高管。目前，1-11级及有回款的销售部门已发放5月份工资，其余大多数员工仍未收到5月份薪资。8月断缴社保后，大量员工赴劳动仲裁和劳动监察部门维权。 廖先生与福建米亚的劳动合同 与廖先生一同在福建米亚寻求说法的员工近40人。“公司似乎非常乐意我们去劳动仲裁，我们发现，去年有员工因为欠薪离职劳动仲裁赢了，但是同样拿不到欠薪。”廖先生向记者表示，折腾了一个星期后，自己和其他员工已经向当地的劳动仲裁部门提交了资料，但是对于能否拿到欠薪没有任何信心。 福建米亚44名员工劳动仲裁文件资料 2、公司主打太阳能创始人曾是首富，身价超马云 汉能集团是一家民营企业。官网介绍，汉能移动能源控股集团是全球化的清洁能源跨国公司，全球薄膜太阳能发电领导者，公司总部设在北京，在国内多个省份以及海外32个国家和地区设有分支机构。目前，公司已经发展成为涵盖技术研发、高端装备制造、组件生产和移动能源应用等薄膜发电产业上、中、下游全产业链整合的高科技清洁能源企业。 集团主打领域之一薄膜太阳能技术，该业务主要由汉能薄膜发电集团有限公司（下称汉能薄膜）负责。在多数太阳能企业选择晶硅技术路线的当下，该公司选择了后者。 汉能薄膜发电此前为香港上市公司，还曾经是港股的一个“神话”。 股价曾在两年内大涨1800%，从港交所一个默默无闻的小市值股票，摇身一变成为不亚于推特和特斯拉的行业巨头。2014年，汉能薄膜发电实现营业收入96亿港元，比上年增长193%。其中59.58亿港元来自制造分部向大股东汉能控股及其联属公司进行销售。在纯利方面，当年汉能薄膜发电共录得纯利33.08亿港元，比上年增长64%。 凭借着汉能薄膜发电，2015年2月，李河君凭借1600亿人民币个人财富被《胡润财富》评为中国大陆首富；同年，还以330亿美元的净资产被《福布斯》评为中国大陆地区首富。 不过，这一切却在2015年5月20日之后烟消云灭。 2015年5月20日股价闪崩停牌，在短短半小时内跳水近47%，市值蒸发上千亿人民币，其实际控制人李河君的身价瞬间蒸发900多亿人民币。当天10时40分，汉能紧急停牌。停牌时股价报3.91港元，市值1648亿港元。 2015年7月，其被香港证监会强制停牌。 汉能薄膜发电一度争取复牌。经过四年的努力，该公司最终选择了私有化道路，取代此前的复牌计划。今年6月初，汉能薄膜以股票置换方式完成港股私有化。 私有化的下一步就是回归A股。 3、创始人回应：会发工资，不会跑路 10月15日，汉能创始人、汉能移动能源控股集团董事局主席李河君发布《致全体员工的一封信》，首次就“欠薪事件”进行回应。 李河君表示，对薪资缓发、社保缓缴等现象，他深表歉意，并表示主要责任在其本人。“大家知道30年来，我们从来没有欠过员工一分钱，这次是头一回，实在是对不住大家。” 《致全体员工的一封信》全文近3000字，主要说了几件事儿： 1．为什么部分员工的工资晚发？ 主要原因两个：一个是汉能在“5·20”被恶意做空；一个是有几百亿应收账款没能按时回收，一些金融合作机构的授信资金也因自身原因暂停发放。 此外，汉能对风险太过乐观，危机意识不强等内部因素也导致集团在资金调配周转困难，并造成部分员工工资晚发。 2．澄清：不是恶意欠薪。 李河君表示，目前主要是个别带头闹事的员工，通过绑架大家达到解决个人利益和泄私愤的目的，散播谣言、诋毁等。 而事实上，公司一直在陆续安排发薪，发薪的顺序是从低职级员工发起。高管和大家一样没有拿到工资。 3． 社保、工资及报销如何解决？ 对于员工关心的三个主要问题：社保、工资及报销，回复如下： 关于欠缴一个月社保的问题，力争在这个月底把社保给大家补齐，最大限度地降低对大家的影响。 关于工资，11月应该可以恢复正常发薪，在这个基础上，今后每个月，除正常发放当月工资外，给大家补发以前所欠工资每月的50%，直到全部补齐为止。 关于部分员工报销的问题，将从今年11月份开始逐步解决。 4．下一步重点要做3件事 李河君表示，下一步的要重点做的几件事：首先是降本增效，公司长期浪费现象严重，以后要降成本。 其次是优化结构。例如优化资本结构，引入包括战略投资者，实施混改及重组，加快回A等；在优化组织和人才结构上，进行人员优化“瘦身”，降低人力管理成本。 第三是聚焦核心。特别是聚焦下游应用市场端的订单和回款。 5．承诺不会跑路 李河君承诺不会跑路。“作为一个中国人，我本人在几年前就退回了已经拿到的美国绿卡。因此，我第一不会‘跑路’。” 他表示会把薄膜发电的事业坚定地做下去，甚至付出生命也在所不惜。 以下是李河君《致全体员工的一封信》的全文： 各位同事，大家好！ 非常抱歉到现在才给大家写这封信。最近一段时间，集团在资金方面遇到了一些问题，出现了薪资缓发、社保缓缴等现象，给员工的工作和生活带来了很大的影响。大家知道？30？年来我们从来没有欠过员工一分钱，这次是头一回，实在是对不住大家。对此，我深表歉意！这主要责任在我。 在这个特殊时期，绝大多数员工还在坚守岗位。同事们认同汉能使命，坚信汉能事业，理解公司阶段性发展困难，大家同舟共济，共渡难关，并做出了许多可歌可泣的事迹，我非常感动，在此，对他们表示最诚挚的感谢。 本来我以为这事很快会过去，但没有想到谣言越来越多，被媒体炒作得越来越大，甚至有传言我“跑路”了，汉能要“完蛋”了，所以我今天必须把近来发生的事情以及大家关心的问题讲清楚。 首先，为什么部分员工的工资晚发？ 作为一家民营企业，汉能在“5·20”被恶意做空之后，没有人相信汉能能够活下来。然而我们不但活下来了，还取得了根本性的突破和发展。尤其在技术转化率上，几条技术路线持续保持世界领先，并创造了新的世界纪录，如最近HIT技术取得？24.85%的新世界纪录！高端装备销售呈现爆发式增长，产品销售订单越来越大，如巴西市场签下8亿大订单！ 尤其是今年六月份，汉能历史性、开创性地完成了港股私有化。正当迎来转机之时，天有不测风云，今年以来，由于外部形势复杂多变，实体经济经营出现了一定的困难，我们有几百亿应收账款没能按时回收，一些金融合作机构的授信资金也因自身原因暂停发放。 当然，我们自身也存在许多问题与不足，需要深刻检讨，如面对风险太过乐观，危机意识不强，没有提前做好充分的危机应对准备，在经营管理上太过粗放，资源和企业发展节奏匹配不当，招聘进人速度太快，人才素质良莠不齐，人力成本骤增等等。这些综合因素导致集团在资金调配周转困难，并造成部分员工工资晚发。 事实上，公司始终在积极努力，希望尽快解决这些结构性问题，而且进展比较顺利。因担心媒体炒作，所以此前公司没有正式公开说明这些情况。 企业经营中难免会遇到问题和困难，但非常遗憾的是，这些问题和困难引发极少数员工越来越过激的行为，再被部分媒体过度解读、放大炒作，把简单的问题复杂化，给合作伙伴和金融机构带来越来越严重的误解、担心以及顾虑，回款数次推迟，造成今天集团和员工越来越被动的局面。 我要向大家说明和澄清几件事：第一，近期特别是节后这几天，有极少数员工，还不到我们员工总数的？1%，这些人不顾公司发展大局，仅从个人利益考虑，造谣生事，做出了非常过激的行为，不但自己通过网络大肆散布公司谣言信息、诋毁公司、诋毁包括我在内的高管、进行人身攻击和侮辱，还不断找媒体和自媒体放大这些不实信息。 这些行为已经在社会上造成了非常恶劣的影响，给集团及时回笼资金带来了实际阻碍，并造成了巨大损失，进而使公司给员工明确承诺过的工资发放时间被迫持续延后。 个别带头闹事的员工目的不是为了解决问题，更不是为了解决大家的问题，完全是通过绑架大家达到解决个人利益和泄私愤的目的，甚至赤裸裸地表达：“我只关心我的利益，其他人的事与我无关，你们的发薪方案我不关心，我关心的是今天给我多少钱”“闹事有理，先闹先得”“我们只管我们这百十号人，其他人与我们无关！我们今天必须拿到几千万现金！” 但即便如此，我对我们绝大多数员工依然有信心，我们依然相信，我们99%的员工都能够对公司突发的难处给予充分的理解，希望并坚信公司有能力解决当前的问题。 第二，前段时间，公司一直在陆续安排发薪，发薪的顺序是从低职级员工发起。目前，包括我在内所有公司高管，也和大家一样没有拿到工资。还有很多高管从自己腰包里掏钱帮助困难员工。公司绝不会像谣言说的那样，用所谓断缴社保的方式逼迫员工离职！还有人造谣公司破产，无非是要让大家恐慌，把水搅浑来满足个人私利！ 第三，情况逐步发展到今天，集团在资金调配和现金流上确实遇到了很大的困难，资金非常紧张，绝对不是部分员工和媒体所说的“恶意欠薪”。这一点，包括劳动监察部门在内的政府相关部门也完全了解。 同时，公司尽全力采取了一切可能的方案去筹措和解决资金。由于汉能遇到的困难也有共性的问题，已经引起了有关高层领导和部委的重视，相关部门正在想办法，给汉能提供支持和帮助。 在政府有关部门的协助下，员工关心的三个主要问题：社保、工资及报销，回复如下： 关于欠缴一个月社保的问题，公司已向朝阳区和北京市有关部门反映并得到了高度重视，目前我们正在积极与相关部门沟通协调，制定解决方案，力争在这个月底把社保给大家补齐，最大限度地降低对大家的影响。 关于工资和报销。从现在情况看，我们11月应该可以恢复正常发薪，在这个基础上，今后每个月，除正常发放当月工资外，给大家补发以前所欠工资每月的50%，直到全部补齐为止。 关于部分员工报销的问题，我们将从今年11月份开始逐步解决。但我要坦诚跟同事们讲：所有的资金回笼在公司正常运营的前提下才能实现，且有很大的不确定性，特别是如果部分员工继续闹事、煽动媒体炒作，不确定性会大大增加，所以真诚希望汉能99%的员工同心协力，共同坚决抵制这些过激行为。 汉能现在最需要的是雪中送炭！借此机会，我也想请大家和我一起，团结一致，共渡难关，积极传播正能量，同时也向社会公众、有责任感的媒体及有识之士传递汉能发展的正面信息，取得社会各界及大家的理解，共同支持汉能的事业。此时此刻，也是考验我们大局观、责任心的时候，也是考验我们的意志、品格的时候，更是考验我们识人用人、彼此信任的最好时候。 在这，也要跟同事们讲一下下一步的要重点做的几件事：首先是降本增效。 长期以来，公司浪费现象严重，这一方面反映我们管理不到位，另一方面也反映我们缺乏成本意识。所以，对于汉能来说，首先应该是降成本。以前这个基本概念在汉能几乎没有，上至高层，包括我本人，我们都要好好检讨。 从今年七月开始，集团全面部署和启动了降本增效工作，进展情况还不错。其次是优化结构，例如优化资本结构，引入包括战略投资者，实施混改及重组，加快回A，推动企业资本多元化，提高企业的抗风险能力和核心竞争力。在优化组织和人才结构上，我们闲人、懒人和“小白兔”太多，围绕“效率和效益”，必须继续进行人员优化“瘦身”，降低人力管理成本。第三是聚焦核心。特别是聚焦下游应用市场端的订单和回款，从目前看结果很不错，已经拿下几笔数亿元的大订单。 作为一个中国人，我本人在几年前就退回了已经拿到的美国绿卡。因此，我第一不会“跑路”，第二我会把薄膜发电这个为子孙积德的事业坚定地做下去。今天我发自内心地讲，无论发生什么情况，我将沿着这条路一直坚定走下去，哪怕最后只剩下我一个人，我也一定要把这项事业坚持到底，甚至付出生命也在所不惜！ 同事们，我们的事业是崇高的，我们的动机是纯洁的，我们从事的是为子孙后代积德的事业，是造福全人类的事业。所以，我坚信，天一定会佑汉能，汉能一定会有好的结果。多大的事业就会经历多大的磨难，不管多大的磨难，我们都能度过！ 最后有几句话与同事们共勉，就是：只有在最困难时还能有信心，才是真正有信心，只有在受到最大挫折时还保持自信，才是真正的自信！人生成长之日，尽在受挫之时！同事们，抓住这次难得的成长机会吧！ 再次感谢大家对汉能和我本人的理解、支持和奉献，谢谢大家！
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