再过10天，这2020终于要过去了。在这一年，我们刻骨铭心地领会到了什么叫“百年未有之大变局”。 这一年，是万花筒般的日子，但远不是璀璨明亮的感觉，而是杂乱和矛盾交织的风浪考验。 2021，会好吗？ 每一条未知的路都有未来，哪怕明天不确定性依然很大，但人们在风浪中击水、在变局中发展的勇气，已然如箭在弦。 ” 01 当说“未来”的时候，我刚一念它就成了过去。未来时时刻刻在向已来脉动着脚步。 还有十天，我们就要进入2021年了。这一刻，我们一起到了这里，并非到达了终点，其实这里只是中转站，是新的使命的开始。 活在当下，有仰望星空的权利。为什么出发，不用问我，答案就在路上。 再过10天，连接2020和2021的房地产年度大总结和大展望——丁祖昱评楼市年度发布会，将在上海新静安体育中心开启第5篇章。 关于今年的主题，我们反复推敲，不断推翻，不断深化，最后我们敲定了：挑战未来！ 你怎么形容自己的2020？这是充满变数的一年，挑战如影随形，未来2021，甚至更多个年头，比起以往，更需要我们不断去在变局中开拓，在风浪中挑战！ “挑战未来”再适合不过。 02 2020年，毫无疑问，是充满不确定性的一年，林林总总的各种巨变，接踵而至。 从年初到岁尾，最大的不确定性始终来自于新冠疫情。 宏观数据显示，疫情之后全球经济经历了自二战以来最严峻的挑战，一季度中国GDP同比下降6.8%，至二季度增长3.2%，三季度增长4.9%，截至三季度末，全球主要经济体仅中国经济增速由负转正。 楼市，更是跌宕起伏。 开局楼市停摆，一季度销售面积和销售金额同比分别下降26.3%和24.7%，创下近20年来新低。进入到4、5月份，销售规模整体回升，至6月销售规模环比增长40%，创下疫后新高，并刷新近三年来单月记录，完成V型反转，中国楼市迎来否极泰来的关键时刻。 7月以来，行业销售规模一直维持在20%以上的高增长，8月份百强房企销售金额更是同比增近30%，市场行至一年当中的黄金节点。也是在市场火爆之时，热点城市迎来新一轮调控周期。 对于行业来说，今年以来的第二大不确定性开始酝酿。8月20日，住建部和央行召开重点房企座谈会，明确提出要实施好房地产金融审慎管理制度，房企融资“三条红线”被提出，行业将迎来颠覆性变革。 三条红线压顶，房企投资、开发和销售节奏都受到较大影响。尤其是三季度房企投资金额大幅下滑26%，其中9月TOP50房企投资呈断崖式下跌，单月投资金额较二季度均值下降42%。进入四季度，10月就进一步明显降温，传统“金九银十”不再，至11月百强房企销售同比增速进一步回落。 到今天，房企跌宕起伏、充满不确定性的2020年，已是尾声响起来。超常规的高增长一去不复返，2021留给地产人唯一的任务是，如何将这些不确定性要素转变为确定性发展。 这是大变局留给我们的命题。 03 一个明显的趋势是，三条红线之后，房地产的金融驱动属性将更明显，房地产行业将更是一个金融驱动的行业。 三条红线之后，所有的企业发展再次来到了同一起跑线，过往积累的很多发展要素都被清零，新变局下的发展潜力、发展战略、发展规律、发展趋势，都需要重新探索。 因为行业的发展逻辑发生了根本的改变，未来，依靠原有赛道获得高增长，将是不可能的任务，粗放式的黄金赛道一去不复返。 在这种情况下，选择什么样的路径至关重要。继续按照既定的模式，走一步看一步？还是要在震荡中调整战略和战术？是多元化多点开花，还是收缩战线甚至收缩战场、退出某一赛道？ 这是摆在行业面前的一个两难、甚至多难的问题，是对房地产企业当家人的灵魂拷问。 无论如何，企业已进入从规模增长的赛道上转向质量发展的新跑道，需要房企根据企业基因、竞争优势和多元产业发展前景，聚焦“既促进主业，又适合自身”的多元化发展方向。 未来十年，企业的核心是融资能力，在行业利润有限的情况下，融资成本将成为企业继续进击还是保守萎缩的分水岭。 从这一角度来看，今年的大风口——物业服务业，仍是资本市场风口。方兴未艾的社区概念，物业企业早已占据天然优势。 新的赛道或者正在出现：截至目前，上市物企已突破至40家，年内已有16家物企成功登陆资本市场。未来1-2年，物业板块将释放出千亿级市场增量。这是临近年底越来越清晰的一个增长极，也是房企金融战略的一个富有启发意义的角度。 围绕城市运营的城市更新将取代棚改，成为存量时代下新的“增量”；房地产行业消费属性增强，大文旅产业的地位越来越重要；租赁板块成房企布局中的重要一环，未来租赁市场的空间还很大，行业虽处于发展的初级阶段，在回归理性的过程中，市场需求将会更加细化，聚焦细分市场，租赁市场的天会更加蓝。 未来，无论是物管、商业、租赁还是其他领域，都会给这个行业带来巨大的价值。这些赛道下，意味着房地产企业将从城市发展商向生活运营商不断迈进。 04 从2020年的演变来看，客户需求极速发生了天翻地覆的变化，随着后疫情时代的来临，整个行业、消费、需求、模式，也都随之发生了深刻变化。 这些变化不仅影响了拿地、建房、卖房，其实更是影响了房地产相关行业的方方面面。 在这样的过程中，我们应当学到什么，地产公司是不是应该变化？去年是渠道元年，今年呢变成了直播元年，那2021呢？ 就在上个周五，一年一度的中央经济工作会议透露出新的房地产信号，定调2021年楼市。我们不仅希望通过对宏观政策逐字逐句学习，把握整体方向，更希望能够在2020年12月31号的丁祖昱评楼市年度发布会上，把脉楼市，以启发行业实现更多的确定性。 背风开蠹简，冲浪试新帆。 在2021，我们不能做背着风打开旧书、沉迷于往昔荣光中的地产人，我们一定要到风浪中驾驭“新帆”，在中流冲浪！ 这是我们的确定性，在千磨万击中坚强，在持久的变局中从容，在震荡中孕育力量。 无论周边的变动有多大的不确定，只要我们的信心是确定性的，那所有的不确定性不过是征途中的泥丸。 我与你，相约2020年12月31日，上海新静安体育中心，在这里，我们，风尘仆仆又一年，今又迈步从头越。 我与你，相约在2021年的第一缕阳光之前，这天，冬的寒气从脚底褪去，春的帷幔，光亮掀开！
蓝光发展首席执行官迟峰 编者按 三十而立，蓝光迈上新征程，续写新故事。 当下，蓝光正在拟定企业的十四五规划，提出长期主义的战略构想。蓝光控股集团董事局主席、蓝光发展董事长杨铿说，长期主义就是踏踏实实，勤勤恳恳，兢兢业业，聚焦主业，深度把握，不断学习，不断改进，实现战略目标。 那么，怎么践行长期主义？长期主义的路径和打法有哪些？近日，蓝光BRC专访蓝光发展首席执行官迟峰，请他对蓝光的长期主义理念进行了解读，今日全文推送。 Q 蓝光BRC：今年蓝光30年，并启动了第三次创业。蓝光为什么会在这个时候提出长期主义？在您看来，蓝光的长期主义是什么，怎么理解它？ 迟峰：所谓长期主义，是为了让公司有更好更长期的发展。第三次创业就是跑一场马拉松，而不是一两百米。如果用短跑的速度跑长跑，整个运营体系动作会变形，并存在短板。 长期主义和市场的变化有关系。过去房地产业快速发展，因为市场追求规模追求扩张。过去做规模，市场是配合的，但也留了一些问题，比如管理比较粗放、精细化不够、专业度不够深入、产品品质不够好等等。 房地产市场告别“白银时代”，行业格局基本已定，并形成马太效应，集中度越来越高。未来，市场规模依然还在，不允许你快速扩张，也很难快速扩张。 这样的市场，对公司提出反推的要求，即不能再靠规模来发展，在打法上也要改变。 长期主义就是要做好自己，提升我们的能力，特别是核心能力。以不变应万变。变的是市场、是政策，不变的是能力提升，推动企业真正做到健康、高质量增长，稳中求胜。我们的能力提升一直在路上，要把能力提升放在首位。 企业坚持长期主义，要做到好团队、好体系、好产品、好服务。地产管理红利的当下，战术上强调精耕细作、精益管理。打造极简组织，实行扁平化管理，精简流程，吸引优秀人才，实现高效；精益运营体系，各个环节衔接好、运转顺畅，充分体现连贯性、一致性；打磨高品质的产品和服务，以市场为导向，创造客户价值。 Q 蓝光BRC：问题是怎么提升我们的能力？杨铿董事长说，要拥抱数字化。而数字化的变革一定是让管理扁平化，N倍地提升管理效率，这是否是通往长期主义的路径？ 迟峰：是的。明年是蓝光的精益管理战略年和数字科技战略年。蓝光的长期主义，就是要从精益管理和数字变革着手；蓝光核心能力提升，就是要通过精益化管理和数字变革来实现。 精益管理的本质，是以最小的资源投入创造尽可能多客户认可的价值。以聚焦系统性解决问题出发，消除各种浪费，使经营成本得到有效控制，运营效率不断提升，实现经营业绩明显改善。也就是说，要从管理要效益，从产品、生产、营销、交付、供应链、成本费用管控等各个环节，通过更专业的管理，创造出尽可能多的价值。 精益管理绝非某一个阶段的活动，而是一个落地、生根、梯度推进的长期攻坚过程，并且要通过融入公司的文化，打造出卓越的运营模式，推动战略落地。 蓝光的精益管理，分短期、中期和长期三步走。短期目标是针对关键业务环节的痛点、难点，找准切入点，通过精益管理，使成本费用得到有效控制，工程质量提升、营销能力提升，运营效率不断提升，经营业绩明显改善；中期目标，是将精益管理理念和方法拓展应用到所有业务环节，实现全价值链系统的持续改善和提升；长期目标，则要推动沉淀形成持续改善的蓝光精益文化和蓝光精益工作法。 数字变革，就是要围绕公司战略，按照数字化文化的贯彻，加快推进产业数字化、数字产业化。除了提升智慧人居水平、构建地产科技生态圈，而更重要的是通过数字变革，大幅度提升管理效率。 没有数字化转型，企业就没有未来，这是一定的。地产行业对数字化的认识比较晚，走得比较慢。因为地产行业是金融导向的重资产开发模式，是低频消费，数字化转型不像高科技、大消费、IT企业马上见效。 作为传统行业，地产要和科技紧密结合，一定要贴近业务，主导还是业务部门，而不是数字科技部门。业务部门要提需求，通过数字化转型的手段来帮助提升；如果业务部门不提需求，数字部门干着急，使不上劲。 因此，这里业务是核心，要业务导向。特别是基础管理能力提升，流程再造，标准化水平提升，和数字化转型要搭在一起，比如投资研判、成本管控、线上营销等就得结合数字化。在数字化转型过程中，聚焦核心的业务痛点来展开，提升效率。 数字化转型是一把手工程，各层级的一把手要全力推动。我刚来蓝光就推动成立公司的数字化委员会，并担任主任。要想数字化转型，就要对数字化有个倾斜，不能按传统的业绩来评价，要让数字化文化深入人心，让业务部门切身感受到数字化带来的好处。 我理解，数字化对精益管理的作用，是提质增效、业务赋能、业务决策、重塑业务模式，是长期的行为。 因此，蓝光的精益管理和数字变革，相辅相成，一体两面。精益化管理要在数字化转型中实现，数字化转型要推动精益化管理。而两者也都是长期的持续的过程，都需要“十年磨一剑”。 Q 蓝光BRC：您年初从生意的逻辑出发，提出16字经营策略，即精准投资、卓越运营、资本突破和变革创新。怎么理解它们和长期主义之间的关系？另外，短期经营压力和长期主义之间怎么平衡？ 迟峰：16字经营方针，其实就是对公司长期主义战略的一个解法，并且要通过精益管理和数字变革实现。其实无论是精准投资、卓越运营，还是资本突破和变革创新，都着眼长期，要求长期主义。 短期业绩和长期主义不矛盾。不管长期主义多长，首先要把现在的事做好，一步一个脚印。每一个短期目标达成之后才有未来。走好脚下的每一步才重要。真实地走，踏实地走，走实走稳，确保公司业绩完成、利润提升，业绩、能力两手抓。长期主义是炼内功，不断提升组织能力，财务稳健。 Q 蓝光BRC：好，我们首先来看精准投资。从长期主义来讲，精准投资怎么实现？准字很考验我们的内功，要苦练的内功是什么？ 迟峰：最近公司强调的六句话——投资准、融资优、建得好、卖得快、成本优、品牌好等，精准投资首当其冲。 精准投资——必须着眼长远。调结构、调节奏，要在一个长期的尺度上，而不是短期的行为。 做到精准投资，就要聚焦现金流管理、打好组合拳模式、深化投融运一体机制、提升投资团队能力，没有长远的眼光，就没有精准投资。坚持三个倾斜，向市场好、周转快、能力强的区域和城市倾斜，强化城市深耕；坚持“一多三快”原则（现金流多、开工快、开盘快、回款快）；坚持以招拍挂为主，干净收并购，一二级联动为辅；强化投融运财一体化，做一成一，减少失误，降低偏差。 特别是，我们要对城市分级分类，进行适合蓝光的深耕细作，聚焦40个以内的重点城市深耕细作，持续向重点区域深耕，比如今年新增投资有近4成倾斜华东区域，明年可进一步加大到5成。 投资准，要聚焦能力提升，调结构、调节奏。一点点提升，不能着急，一急动作就容易变形。系统性的提升，深思熟虑确定之后往前推进，不能轻易改变。不轻易改变也是长期主义的一个核心要素。长期主义就是持久战，坚持很重要。 另外要专业。所谓“工匠精神”，不是某一件事，而是全员的思维逻辑，做任何事包括精准投资，都是细节决定成败，都得想透、做到位，不能蒙混过关。 Q 蓝光BRC：再看卓越运营。从长期主义的视角，如何做到卓越运营？怎么看快周转和高品质的关系？怎样培养工匠精神？怎么做到卖得快、成本优？ 迟峰：卓越运营——长期主义的核心还是能力。运营能力是看家本领，必须不断提升，但有个过程。 六句话中，核心就是讲运营能力。聚焦以有利润的经营性现金流为核心的高周转，全面强化以营销为导向的大运营机制建设，坚持高品质下快速开发，提升营销铁军攻坚克难的能力，坚决调结构，去库存，不断提升资源周转率。通过精益化管理和数字化变革，建立健全全价值链成本管控体系，坚持“用最小的资源投入创造更多客户认可的价值”为导向，严控变更率，降低偏差率，强化过程管控，大力消除各种浪费。 卓越运营，就要做到叫高品质下的快速开发。 这是一个较高的要求，既要高周转，又要做好产品品质，跟公司组织能力息息相关。如果组织能力不够，既快不了，质量也好不了；如果组织能力一般，快和好不可兼得；要又好又快，组织能力必须很强。 但也必须要做到：未来竞争靠品质，靠效率提升。除了工程管理能力的提升，还有设计能力、招采能力、成本管控能力、销售能力等。因此，要把高品质下的快速开发，作为公司的一项核心能力来打造。 高品质下的快速开发，要通过一整套的运营指标体系来实现。总部要主抓，区域之间“比、学、赶、帮、超”。同时，导向非常重要。既要抓销售，更要抓交付质量、客户满意度。因此，要向后端，向开发、运营质量、交付质量倾斜。 卓越运营，要做到全价值链的成本费用管控。 成本优化的空间在多个地方，包括城市成本库的建立、工艺工法、集采体系、设计、材料替代、降低隐性成本等，不断提升性价比。不光成本，还有费用，成本优，费用也优。 坚决落定属地化成本库建设。对投前成本变动率、投后成本变动率严格考核，形成投前准、投后稳的成本长效机制。拉通售价和成本，建立起动态管控机制，如果调整售价，成本必须做出相应调整。通过总价包干、无效成本考核、变更率管控、标准清单、成本系统3.0等手段，控制成本的建设阶段成本，把成本的全链条拉通。这样，做到成本全过程的可控。 全价值链的成本费用管控，表面是成本费用管控，实际是对公司整个管理的深度思考，也是组织能力的充分体现。 卓越运营，还要打造营销铁军，建设更强大的“自渠”。 首先，前期定位很重要。一是拿地很重要，地拿对了，你操盘差点，问题也不会太大。二是定位很重要，产品标准、户型大小、客户敏感点、客户导向、刚需改善等因素都要考虑到。户型做大了卖不掉，刚需的户型，改善型的客户也不要。 至于销售的能力，一是营销团队，二是渠道，三是策划，四是激励。营销团队的稳定性和专业度都很重要。如果一味追求专业度，没有了稳定性，实际上效果并不好。对项目深刻的理解，对公司的忠诚度，团队狼性，这些都是营销团队需要做到的。要打造一支攻坚克难、战无不胜的营销铁军。 在渠道上，我们要建立更强大的“自渠”，构建数字化时代的营销铁军。营销体系的打造，科技应用极关键，即以自渠“蓝朋友”APP为核心进行营销体系的建立和打造。这就提出了数字变革的要求。在策划上，要对每个项目卖点、进行管理，找到销售逻辑。 在激励上，要充分尊重一线，向一线倾斜，调动区域的积极性。同时，激励的及时性也很重要。 Q 蓝光BRC：从长期主义的视角，如何做到资本突破？融资优怎么实现？有哪些突破的点？另外，怎么看“三条红线”？ 迟峰：资本突破，需要长期主义的谋篇布局，以长期主义的努力，在全面预算管理下，提升全面现金流管理能力，保障公司高质量可持续发展。确保AAA评级，加大基石合作机构的引入，持续优化融资成本；创新融资模式，做大资金平台；推动公司整体市值提升，实现A+H双资本平台联动。 融资优，其实反映的就是资本突破的内涵。很重要的是，要建立战略合作伙伴，融资不能零打碎敲，和大机构进行全方位的合作。融资的质量提升，需要吸引好的金融机构。 在这个过程中，我们调整融资结构和负债结构。同时，我们加强现金流管理，建立和实现一切以回款为核心的运营体系，提升投融运一体化的资金池的运用效率。现金流管理方面，核心是提高可用现金流的准确度。 “三道红线”对房地产业，带来重大改变，不能再依靠融资来扩大规模，关键要保障经营性现金流。其实有没有这“三道红线”，公司都应在财务方面健康稳健发展。这是长期主义的要求，蓝光也一直是这样做的。 Q 蓝光BRC：从长期主义的视角，如何做到变革创新？蓝光现在也正在深化组织变革，怎么样通过“精总部”的精和“强区域”的强，进一步提升团队执行力？另外，您怎么看品牌的创新？ 迟峰：变革创新，更要着眼长期主义，坚持做难而正确的事。基于业务导向，进行人才结构调整，打造适配的人才供应链；考核与激励贯通，深度变革，费用包干，包产到户，责任到人，全方位激活各层级团队，牵引公司经营目标达成；强区域，做实做强作战单元，强化深耕发展，精简区域管理层级；精总部，减层级，调结构，强能力，强化总部与区域人才轮动，让组织更加扁平高效。 提升团队执行力，需要通过组织变革来实现。首先，目标要高，但不能脱离实际，如果干的时候觉得完不成，执行力会到受影响。其次，在执行过程中，专业度是影响执行力的一个重要因素，要通过提升专业度来提升执行力。专业度不高的话，三个人干一个人的活，效率就低。第三，如果公司组织层级多、关系复杂，执行力也受影响。所以公司现在推一把手负责制，一把手决策，在沟通上，也精简流程和会议，并且形成制度化。第四，为确保执行到位，要抓好过程管理，落实PMO管理机制。第五，要形成明确的奖罚机制。 从评价体系来说，一件事只有一个导向，不能有两个导向。比如，公司的高管考评，无论分管什么，评价标准都是公司的总体业绩目标。只有一个共同目标，就能有效协同，执行力就快。 从权责划分来说，区域做强、总部做精，就是总部管大事，既要精，也要专，也要强。总部管几条线，如财务、审计、人力、投资终审、全国集采、运营节点管控等，重在定标准，体系化，做评价。运营体系里的具体职能慢慢下放，销售、工程等业务，下面能解决的，总部慢慢减少管理。 在组织调整上，区域要整合，形成大区域，把区域总部做强。城市公司有强有弱，有5个以上项目的可成立城市公司，做实做深；一两个项目的，不要成立城市公司，直接归区域管。 品牌是企业重要的无形资产，从长期主义来看，也的确需要通过变革创新，提升外界品牌认知。 因为品牌靠说，更要靠做。要打综合牌，让客户、投资者、供应商，特别是资本市场对蓝光有一个全方位的系统认知，而不是某一方面。要打组合拳，一起往外推动。 品牌就是口碑，塑造外界的看法。首先要弄清，到底客户怎么看蓝光，比如：在业主眼里，蓝光的产品和服务怎么样；在股民心里，想不想买蓝光的股票；在员工眼里，蓝光这个平台发展前景如何等等，从这些维度深入研究，我们有哪些优势和弱点，弱的方面如何推动改善。 企业高质量发展，是品牌好的前提。所谓高质量，是产品的质量，是项目的质量，是投资的质量，以及各项专业能力提升。所以要树标杆、找差距，看到别人的好，根据自己的情况去行动学习，推动公司的管理提升，不断改善。 Q 蓝光BRC：着眼长期主义的赛道，经过精益管理和数字变革的洗礼，未来蓝光会成为一个什么样的蓝光？ 迟峰：精益管理和数字变革，是革命性的。公司需要革命性的管理变革，革命性的组织变化，革命性的业务能力提升。没有这些革命性的变革，要在市场上立足和进一步发展非常难。 蓝光的将来，是持续高质量的增长。通过运营能力提升，提供更好的产品和服务，让客户更加满意。稳健前行，不断实现利润和规模增长，在资本市场有好的表现，投资者更喜欢蓝光，给股东创造更大回报。员工也更热爱蓝光，愿意在这个企业长期服务，释放自己的活力和能量，有冲劲，有追求。 总之，企业坚持长期主义，要做到好团队、好体系、好产品、好服务，让客户满意、员工满意、股东满意，赢得市场的尊重，赢得同行的尊重，赢得客户的尊重。这样才能走得长远，这样才叫长期主义。
12月19日，在上海举行的“2021年(第三届)上海大宗商品周”上，中国钢铁工业协会副会长骆铁军表示，展望2021年，随着市场对铁矿石炒作预期的消化和实际兑现，铁矿石价格将呈现下降趋势。 骆铁军指出，刚结束的中央经济工作会议为钢铁工业发展指明了方向，“十四五”期间，应重点关注四方面问题。一是中国钢铁工业未来规模的问题。今年钢材消费强度是“非常态”的，是特殊刺激政策下拉动的结果。中国作为世界钢铁大国，将承担起维护世界钢铁市场均衡的责任。 二是如何破解高价格铁矿石难题。近期铁矿石上涨存在不健康因素，资本炒作现象明显，铁矿石应该是供需均衡定价，要从多路径增加铁素供给，建立新的铁矿石定价机制，完善期货市场规则并加强监管。 三是继续提升我国钢铁产业集中度，提高企业话语权，为产业链安全提供支撑，推动更多钢铁企业进行重组。 四是做好“碳达峰”准备，努力推进“碳中和”。钢铁行业碳排放量约占全国碳排放量的15%-19%，是落实碳排放重要的责任主体。骆铁军表示，中钢协将积极配合政府相关部门和企业研究低碳路径，深耕低碳发展难点、破解低碳转型困局，有序推动钢铁行业实现“碳达峰”和“碳中和”目标，实现低碳绿色发展。
据《华尔街日报》报道，丰田汽车的掌门人丰田章男(AkioToyoda)近日在日本汽车制造商协会年终新闻发布会上表示，他对当前正在兴起的“电动车革命”感到不满。 他认为，很多企业会消亡，很多投资资金会付诸东流，这个过程中还将释放出更多的二氧化碳。 丰田章男炮轰电动车 他表示纯电汽车实际上会带来更多污染，因为在一些地方，电能主要是燃烧煤炭和天然气来供给。此外很多企业会消亡，很多投资资金会付诸东流。 他最后还预警，政府如果决议这么早就终结燃油车，我们当前的商业模式将崩塌。 除此之外，丰田章男称：“特斯拉不仅严重高估了自己4000亿美元的价值，而且还没有成熟到足以影响全球汽车趋势，尤其是在电动汽车技术领域。” 丰田章男的观点被外界理解未为丰田汽车在技术路上的平稳过渡争取更多时间。 据了解，虽然丰田在电气化汽车领域的发展很早，但其在日本和美国地区均未推出纯电动车型，而是推出了氢燃料电池车型；在中国市场也仅仅是逐渐开启油电混合车型和仅有的两款纯电车型，车型推向市场的节奏还很慢。近年来，丰田汽车努力将更多与当前市场同步的纯电车型快速推向市场，这就包括今年丰田在中国市场推出的纯电版丰田C-HR、奕泽、雷克萨斯UX等车型。丰田汽车也承诺过将在2025年之前销售带有固态电池的电动车。 日本政府2035年禁售燃油车 丰田章男炮轰电动车的背景是近日本政府作出了将在2035年禁售燃油车的计划。另外，12月8日，日本东京政府官员在例行会议上宣布，计划到2030年，在东京销售的乘用车新车中汽油车数量降至零。 丰田章男认为，当下电动汽车其实是被过度炒作了，倡导者并没有考虑到发电过程所产生的碳排放以及向电动汽车转型的成本。 丰田章男解释称，例如在日本地区，如果所有汽车都将由电动驱动，那么到了夏天将可能出现电力短缺的情况。同时，还要面对不断为电动车全面转型的基础设施投入约14万亿元至37万亿日元(8821亿至2.33万亿人民币)。 据了解，日本国的电能主要是燃烧煤炭和天然气所供给的，当产生越多的电动车，其所需的电能也将越大，从而使得二氧化碳排放就更加严重。而且政府若要强制禁止燃油车，也将让更多普通消费者付出更高的成本。 丰田章男还提到，如果政府强行要禁止燃油车型时，又是否考虑过日本汽车行业的商业模式将会崩溃，甚至导致数百万人失业。 特斯拉股价一年涨7倍 据外媒报道，特斯拉美股在周五大涨约6%，埃隆.马斯克(ElonMusk)因股票大涨，旗下净资产增加了近90亿美元。 在今年埃隆.马斯克因为股票大涨财富已经增加了1397亿美元，目前埃隆.马斯克的身家竟达到惊人的1673亿美元。按照这样的势头，埃隆.马斯克有望超过杰夫.贝索斯(JeffBezos)成为世界首富(杰夫.贝索斯(JeffBezos)是全球最大的网上书店亚马逊(Amazon)的创始人，杰夫.贝索斯净资产为1873亿美元)。 如今，特斯拉市值已经飙升至6500亿美元，相当于丰田、通用、大众等九大车企的总合，但销量仍不到全球的1%。 对于特斯拉的市值飙升，上个月丰田章男也罕见地表达了看法。抨击其竞争对手特斯拉称，尽管特斯拉的市值的确相当高，“但它并没有做出真正的东西”。 丰田章男利用“经营餐厅”作比，生动形象地描述了丰田和特斯拉的区别。他指出，特斯拉的业务是一家仍在推广新颖菜谱的餐厅，而丰田则更像是一家已经拥有大量客户的餐厅。 “特斯拉认为，他们的食谱将成为未来的标准，但丰田拥有的是真正的厨房和真正的厨师。他们并没有制作出真实的东西，人们只是在购买食谱。我们有厨房和厨师，我们可以做出真正的食物”他补充说。 丰田章男承认，特斯拉目前的估值的确超过了日本七家汽车制造商估值的总和，但他强调称，丰田目前生产和销售的汽车数量和种类都比特斯拉多得多。具体而言，特斯拉去年售出了约367500辆汽车，仅占丰田1074万辆汽车产量的3.4%；丰田的年销量平均为1000万辆，而特斯拉今年仅计划生产50万辆电动汽车。 “在股价方面，我们正在遭受损失，但是在产品方面，我们拥有可供客户选择的完整菜单。”他补充道。其中，他所说的“完整菜单”应是指该公司的内燃机、纯电池电动汽车和混合动力电动汽车等核心业务，而特斯拉则是专注于纯电动车。 全球禁售燃油车时间表 除了日本，不少发达国家的政府机构都在试图提前限制传统燃油车的销售，大力推动电气化交通的发展速度。英国也计划提前在2030年禁燃。近日，英国首相公开宣布，计划将原定的燃油车禁售令提前10年，从2030年开始实施。 与此同时，法国、以色列、西班牙等国家纷纷宣布计划在2030年至2040年之间逐渐淘汰燃油车。 今年10月，中国汽车工程学会发布《节能与新能源汽车技术路线图2.0》。这个被业界视为具有正本清源意义的“新能源汽车2.0版本”指出，到2035年，混合动力汽车在传统能源乘用车销量中的占比要达到100%，新能源汽车在汽车总销量中的比例要占到一半。
正值上交所正式开业30周年纪念日之际，上海证券交易所召开第五届理事会第三次会议、第三届监事会第三次会议，就上交所2020年工作情况和2021年工作安排听取理事、监事意见。同日还召开了理事会政策咨询委员会全体会议暨上交所开业30周年座谈会，回顾30年来发展历程，展望新时代资本市场发展。 与会代表指出，过往30年，上交所在完善企业治理结构、构建市场化直接融资平台、加强金融体系抗风险能力、丰富居民财富配置渠道等方面，发挥了突出作用。党的十八大以来，资本市场在推进新旧动能转换、推进经济高质量发展过程中被赋予更重要的使命。与会代表建议，围绕“十四五”期间实现高质量发展的战略目标和重点任务，上交所应充分发挥一线监管和市场组织、资源配置优势，坚持“四个敬畏，一个合力”，协同市场各方更加注重提高交易所对实体经济高质量发展的适配性，提升交易所服务科技自立自强国家战略的综合能力。在深化改革方面，以落实全面注册制改革为引领，形成从入口端到上市端至常态化退市端的系统性机制建设，全面提升上市公司质量；在提升直接融资比重方面，应坚持稳中求进发展基调，畅通股债基衍多元化融资渠道，做大增量与盘活存量并重，尤其是加快构建支持科技创新的体制机制。与会代表还结合国际最佳实践经验，对提升资本市场法治建设、构建与行政监管的良性互补机制以及改善制度供给等方面提出意见建议。 三十而立从头越，于变局中开新局。站在新的历史起点上，上交所将以更高的自我要求、更锐意进取的拼搏精神、更严谨务实的工作作风承接“十四五”期间党和国家交付的各项重要任务，坚定贯彻新发展理念、主动融入新发展格局，牢固树立大局意识，坚持系统观念，进一步发挥好交易所在促进科技、资本和实体经济高水平循环方面的枢纽作用。
12月21日，全国住房和城乡建设工作会议在京召开。会议要求，2021年要重点抓好八个方面工作。其中包括：稳妥实施房地产长效机制方案，促进房地产市场平稳健康发展。牢牢坚持房子是用来住的、不是用来炒的定位，全面落实房地产长效机制，强化城市主体责任，完善政策协同、调控联动、监测预警、舆情引导、市场监管等机制，保持房地产市场平稳运行。 会议要求，2021年要大力发展租赁住房，解决好大城市住房突出问题。加强住房市场体系和住房保障体系建设，加快补齐租赁住房短板，解决好新市民、青年人特别是从事基本公共服务人员等住房困难群体的住房问题。加快构建以保障性租赁住房和共有产权住房为主体的住房保障体系。扩大保障性租赁住房供给，做好公租房保障，在人口净流入的大城市重点发展政策性租赁住房。
《新时代的中国能源发展》白皮书要点如下： 1.《新时代的中国能源发展》白皮书提到，积极优化产业结构，大力发展低能耗的先进制造业、高新技术产业、现代服务业，推动传统产业智能化、清洁化改造。 2.《新时代的中国能源发展》白皮书提到，优先发展非化石能源。开发利用非化石能源是推进能源绿色低碳转型的主要途径。中国把非化石能源放在能源发展优先位置，大力推进低碳能源替代高碳能源、可再生能源替代化石能源。 3.《新时代的中国能源发展》白皮书提到，推动终端用能清洁化。以京津冀及周边地区、长三角、珠三角、汾渭平原等地区为重点，实施煤炭消费减量替代和散煤综合治理，推广清洁高效燃煤锅炉，推行天然气、电力和可再生能源等替代低效和高污染煤炭的使用。 4.《新时代的中国能源发展》白皮书提到，推动能源供给革命，建立多元供应体系。坚持绿色发展导向，大力推进化石能源清洁高效利用，优先发展可再生能源，安全有序发展核电，加快提升非化石能源在能源供应中的比重。 5.《新时代的中国能源发展》白皮书提到，加速发展绿氢制取、储运和应用等氢能产业链技术装备，促进氢能燃料电池技术链、氢燃料电池汽车产业链发展。 6.《新时代的中国能源发展》白皮书：深化油气勘查开采体制改革，开放油气勘查开采市场，实行勘查区块竞争出让和更加严格的区块退出机制。支持符合条件的企业进口原油。改革油气管网运营机制，实现管输和销售业务分离。稳步推进售电侧改革，有序向社会资本开放配售电业务，深化电网企业主辅分离。 7.《新时代的中国能源发展》白皮书提到，建设统一开放、竞争有序的能源市场体系。根据不同能源品种特点，搭建煤炭、电力、石油和天然气交易平台，促进供需互动。推动建设现代化煤炭市场体系，发展动力煤、炼焦煤、原油期货交易和天然气现货交易。 8.《新时代的中国能源发展》白皮书，中国能源发展有多个世界之最：初步核算，2019年中国一次能源生产总量达39.7亿吨标准煤，为世界能源生产第一大国；截至2019年底，在运在建核电装机容量6593万千瓦，居世界第二，在建核电装机容量世界第一；截至2019年底，水电、风电、光伏发电、生物质发电装机容量分别达3.56亿千瓦、2.1亿千瓦、2.04亿千瓦、2369万千瓦，均位居世界首位；截至2019年底，全国电动汽车充电基础设施达120万处，建成世界最大规模充电网络。
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