12月26日，蚂蚁集团接受了金融管理部门的约谈。蚂蚁集团会在金融管理部门的指导下，成立整改工作组，全面落实约谈要求，规范金融业务的经营和发展。 蚂蚁集团将积极对照和落实监管要求，坚守服务实体经济和人民群众的本源，遵循市场化、法治化的原则，健全公司治理、梳理相关业务和机制、提升法律法规意识和水平、扩大开放共赢力度和范围、加强消费者权益保护，全面提高业务经营的合规水平和社会责任意识。蚂蚁集团已立即着手制定整改方案和工作时间表，并将在过程中及时寻求监管的指导。 在全力保证业务合规的同时，蚂蚁集团会加强业务风险管控，保持业务连续性和服务质量。在整改过程中坚持“两不加、两不降”原则：不增加消费者成本、不增加金融机构等合作伙伴成本；不降低消费者服务体验、不降低风险防范标准和要求。 蚂蚁集团感谢金融管理部门对于公司的指导和帮助。我们将利用此次契机，夯实企业合规发展的根基，在服务实体经济和遵从金融监管的前提下，坚持守正创新，坚持服务小微，通过发展金融科技助力提高金融服务效率和普惠性，并不断提升国际竞争力，为构建双循环新发展格局贡献力量。 蚂蚁集团 2020年12月27日
2020年福能担保在集团公司的正确领导下，积极贯彻集团工作部署和安排，在坚定不移做好疫情防控工作的同时，积极融入集团高质量发展战略，主动服务集团实体经济，深入了解担保市场，掌握行业发展趋势，认真谋划公司业务，各项工作稳步推进，取得明显成效。 一、业务范围不断扩大。一是成功落地首笔工程履约保函业务；二是成功落地首笔工程款支付保函业务；三是成功落地首笔司法诉讼领域的保函业务。 二、业务规模得到优化。保函业务规模突破1亿元，全年公司共受理集团公司权属企业各类保函11笔，保函金额合计1.44亿元。 三、品牌建设有效提升。获福建中诚信公司评定主体对担保责任的代偿能力及意愿的信用等级“AA”级。 四、银行授信取得进展。首次获得中国建设银行非融资性担保授信额度2亿元，首次获批中国农业银行融资性担保准入额度5亿元。 五、党建引领凝聚合力。开展“担责任、保初心”的党建示范品牌建设和“党建 管理提升”和“党建 项目推进”活动，引导各党员自觉把党建品牌创建工作与公司业务发展的要求结合起来，使党的建设与推动经济发展相一致。
12月24日晚间，创业环保（600874）发布公告，为提升公司危废业务的市场竞争力，完善危废业务区域布局，公司拟以7.8亿元的总代价收购康博公司100%股权及永辉公司100%股权。其中，康博公司股权转让基准价款为3.83亿元，永辉公司股权转让基准价款为3.97亿元。 资料显示，创业环保作为一家集投资、运营、管理、研发、建设为一体的综合性、全产业链的水务投资运营公司，业务主要包括污水处理厂、再生水厂、自来水厂投资建设运营、技术服务、托管服务;新能源供冷供热投资建设运营服务;环保技术、设备研发和成果转化;工业废水处理，污泥和固体废弃物处理。 “固废处理需要较为高端的技术，既要环保又要经济实用，因此技术的进步会对行业产生重大的影响。”财务专家、注册会计师王耀武向记者表示，“对于创业环保来说，收购固废处理公司将会对公司完善产业链，发挥产业协同效应，提升市场竞争力产生积极影响。” 公告显示，从本次收购的标的来看，康博公司经营模式为面向各个产废企业收取废料进行处置，与创业环保现有的郯城、沂水危废处置项目收益模式相同。目前康博公司收料主要来源地为南通、苏州、扬州、南京和无锡。 永辉公司经营范围、收益模式、危废处置能力、危废许可处置种类，以及危险废物经营许可证等均与康博公司相同，为扩大市场占有率，危废收料来源地为南通、南京、扬州、淮安和常州，有别于康博公司。 对于股权收购的目的和对公司的影响，创业环保表示，康博公司、永辉公司主要经营工业固体废弃物焚烧处置业务，属于公司“固废与危险废弃物处理”业务板块，符合公司发展规划及战略的要求，是重点发展的战略性新业务。从规模、技术、地理位置等方面，康博公司、永辉公司在江苏省内同类企业中具有一定竞争优势。通过收购标的公司全部股权，一方面可以实现公司危废业务在江苏地区的扩展延伸，符合公司战略发展方向；同时，通过对该项目的并购，可与公司现有山东区域危废项目形成协同效应，借助不同区域的业务互补得到更多业务增长空间，保持危废业务的良性发展势头和市场竞争力。 另外，收购完成后，康博公司、永辉公司将成为创业环保全资子公司，纳入创业环保合并报表范围内。 在王耀武看来，随着经济发展人们生活水平的进步，各种垃圾随之泛滥，包括生活垃圾，医疗垃圾等。因此，固废处理领域未来存在广泛的商业空间。 对于危废领域未来的发展前景，浙江省并购联合会副秘书长、白沙泉并购金融研究院执行院长陈汉聪向记者分析道，“目前国内危废处置领域存在巨大的处理能力缺口，市面上的危废处理企业较少，但产生危废的企业数量较多、危废产生总量也较大，存在严重供需失衡。近年来环保监管力度增强，各省均推出省级督查方案，国家层面与地方层面的危废领域政策不断出台，意在提高市场对于危废的处理能力，推动危废处理领域的企业快速发展。国内危废处理市场2020年估计能达到2000亿元，行业前景广阔、市场容量大，未来将是环保行业一个潜力巨大的细分领域。”
12月25日午间，盛达资源发布公告称，公司拟以自有资金3350万元收购广州颂唐实业有限公司（以下简称“颂唐实业”）、资兴市钰坤农业生态发展有限公司（以下简称“钰坤农业”）、王永连合计持有的湖南金业环保科技有限公司（以下简称“金业环保”）9.12%的股权。 本次收购前，盛达资源已持有金业环保49%的股权，收购完成后，公司将持有金业环保58.12%的股权，金业环保将成为公司控股子公司并纳入公司合并报表范围。 金业环保成立于2016年，位于湖南省郴州市永兴县，是一家对含重金属、工业固体废料等危险固体废物进行环保处置及综合回收利用的高新技术环保企业。 盛达资源表示，本次收购旨在进一步加快公司城市矿山业务的发展步伐，通过统筹资源配置，推进金业环保生产规模和业务的扩张，提升其自身实力和市场竞争力，并将其打造成公司新的利润增长点。 其进一步指出，通过本次股权转让实现对金业环保的控股，并将其纳入合并报表范围，有助于进一步提升管理效率，整合资源优势，加速公司产业链的延伸，对公司业务拓展及未来发展具有积极意义。
周末，关于社区团购的假消息满天飞，不过有两个重大的消息可以确定是真的。一是高层传达出对社区团购的态度：互联网巨头应该追求科技创新，而不是紧盯几捆白菜和几斤水果的流量；也给风口上的社区团购降了降温。 所以，我们看到了二级市场的表现也非常灵敏。以社区团购为代表的互联网巨头美团和传统生鲜超市龙头永辉，两家公司走出了截然相反的走势，美团向下，永辉向上。 还有一个重磅消息就是：京东花费7亿美元的代价战略投资兴盛优选。兴盛优选是一家最早的聚焦湖南市场，而且在社区团购上实现盈利的公司；现在几大互联网巨头也陆续上架了美团优选，多多买菜，橙心优选；可见资本对社区团购这个赛道的追捧。 那么，社区团购究竟是什么怪物？社区团购的兴起，对永辉这类传统生鲜零售生意有什么影响？ 01 社区团购颠覆的是什么？ 对于社区团购的兴起，网上的争议也很大，空头一方认为社区团购靠价格优势获取流量，等到行业格局稳定再来收割消费者。这种看法我不是很赞同，因为社区团购模式除了有价格优势以外，更重要的是重新塑造了生鲜供应链的环节，提升了的供给双方的效率。 早在社区团购之前，生鲜业务就已经被电商化了，我们称之为线上到家业务；生鲜电商化也给居民生活带来了极大的便利性，特别是在疫情期间。而社区团购的基础逻辑和线上到家完全不同，前者的几个核心要素是预售制，次日达，自提。 一是预售制，团长通过微信群和小程序的方式对相关产品进行介绍推广，用户进行挑选购买；接着平台方统计当天的需求，而供应商就能根据销售量采购商品，以销定产，在源头上做到了生鲜类产品的零库存，零损耗；这样做的好处是商品在低损耗的前提下，供应商不用嫁接成本，实惠可以直接给到消费者。 二是次日达。次日达虽然在时间效率上没有线上到家物业那么高，但这样做的优势在于中途存在一定的时间差，供应商可以依据当天的预售订单当晚或者第二天早上去一级市场采购；然后商品在第二天被送到社区，也是解决了生鲜行业的痛点，做到了零库存。 最后就是自提。线上到家业务的各个玩家之所以都在亏钱，是因为配送成本高，运费都是平台方在补贴。而社区团购又再次解决了这个痛点，在小区团长处设置提货点。不用配送到每家每户，极大的降低了成本和提升了效率。 社区团购颠覆的是什么？可以肯定的回答颠覆了生鲜和快消品供应链的环节，极大的优化了供应链的链条，压缩了成本，完全有利于下游消费者。 02 永辉是否会被边缘化？ 社区团购的模式创新完全是在互联网浪潮下对传统生鲜零售渠道的二次打击。相信大家也会有这样的疑问，永辉可以做社区团购吗？社区团购的大浪潮下，永辉是否会被边缘化？ 其实永辉来做社区团购也是很难成功的，你会发现都是互联网巨头在做这些业务，而永辉恰恰缺的就是互联网基因。永辉这类传统线下超市从起家开始就是以渠道商而存在的，只是供应链的一环，作为产品的搬运工并享受价值产生的溢价。 线下商超的生意会被社区团购模式抢走一些是肯定的。但永辉还是有自己生存空间的，不用过于悲观，可以从两个不同的角度来分析。 一是大股东赋能。永辉超市的前十大股东里面有京东，腾讯这些国内的互联网巨头公司，他们是有强大的互联网基因的。永辉拥有完善的生鲜供应链系统，而腾讯，京东能够提供平台；再不济永辉也可能成为他们的供应商。 而且社区团购演化到最后可能会有两种模式，一种是以京东物流为主的自建供应链的重资产模式；另一种可能是以美团为代表的作为平台方的轻资产模式，自己只提供交易服务，把商品供应交给合作方里面的便利店，超市，水果店。所以，永辉是可以被京东这些互联网巨头赋能的。 二是产品品类。生鲜这个品类因为无法做到品牌化，差异化，而且具有高损耗的产品属性，所以长期看，用社区团购这个模式是跑的通的。但是，像其他的快消品品类是很难做到的，这些产品在销售过程中不容易产生损耗，同时如果在社区团购这类模式下一直维持低价，会造成销售渠道的混乱和经销商，其他零售商的反水，没人再愿意卖厂家的产品。 在快消品领域这是品牌产商不愿意看到的，因此线下商超受冲击的程度有限，只不过生鲜这个品类更高效的渠道模式会抢占更多的市场份额。 03 极度悲观下的市场机会 在社区团购的风口下，市场对传统零售渠道非常悲观，过度悲观的时候可能会存在比较大的机会。无可否认，当前的永辉也存在一些问题：线上到家业务刚做不久，占比在10%，比例太低；社区店有钱大妈这类竞争对手加入，MINI店的业务能否跑通，竞争格局会不会加速恶化。 悲观市场情绪下，永辉的估值也已经反应了市场存在的担忧。同时永辉的线上到家业务正在加速，2020H1永辉线上营收45.6亿元，线上占比9.7%，前三季度销售额65.4亿元，同比增长180%，由此推算出Q3线上营收大概20亿元，而今年一季度到家业务的销售额也只有20.9亿元。疫情控制之后的三季度，线上业务收入竟然快达到了疫情期间的一季度水平。 其次，就是mini店业务。公司的社区MINI店一直在不断地调整，目前可以看到mini店业务的边际正在改善。2019年中报披露时永辉mini店数量是398家，营收5.5亿元，亏损了几千万；而2020H1mini店数量是458家，净增加60家，营收却高达14.5亿元，估算亏损在一亿左右。 2020Q3mini店新开8家，关闭61家，期末一共405家，数量和去年的水平差不多，但是营收上升的很快；说明新业态正在往有利于公司的形态发展，mini店业务预计2020年全年亏损2亿元左右。 如果说线上到家业务和mini店业务是可以拔高永辉估值的地方，那么云超大卖场业务就是公司的根基，可以保增长。2020年三季度末，永辉超市大卖场一共963家，其中Q3新开27家；上半年新开31家，累计新增58家，全年想完成100-130家的新增大卖场压力还是不小的。如果四季度可以达到，那是超市场预期的，明年的业绩也会实现不错的增长。 即使线下卖场受社区团购影响较大，但快消品的品类受冲击有限，京东作为永辉的大股东，相信后期的合作力度还会加大。现在云超业务营收占比大概90%，长期维持3%的同店增速，开店数量有10%的增长，外加线上到家物业现在100亿的规模，贡献10%的增速，总体来看，永辉还能保持23%的营收增速。 对于永辉来说，23%的营收增长，对应30%的利润增速是没有问题，只要云超业务不恶化，这个位置的估值也杀不动了，2020年估值28倍，2021年预期估值22倍。而公司整体mini店业务的边际改善和永辉云创的再次回归，可以降低公司的运营支出和费用率；这些正面的预期的市场还没有反应。 声明：文中观点均来自原作者，不代表观点及立场。特别提醒，投资决策需建立在独立思考之上，本文内容仅供参考，不作为实际操作建议，交易风险自担。
36氪独家获悉，近日京东零售集团完成了新一轮组织架构调整。 原京东零售—生活服务事业群负责人姚彦中被任命为京东零售3C家电零售事业群负责人，缪钦则被任命为京东零售生活服务事业群负责人，二者均向京东零售CEO徐雷汇报。 公开资料显示，姚彦中于2004年12月加入京东，曾先后负责京东电脑数码业务和通讯业务；缪钦则是新人，在2020年6月才加入京东，此前曾任麦当劳（中国）有限公司CEO、金钱CEO。 此外，升级京东零售企业业务事业部升级为京东零售企业业务事业群，继续由宋春正负责，向徐雷汇报。 据内部人士透露，此轮调整前，原京东零售3C家电零售事业群负责人闫小兵已于2020年9月期担任京东国际业务部负责人，接下来将全力聚焦国际业务发展。 作为刘强东的“心腹”，闫小兵在加入京东之前曾长期担任北京国美总经理一职。2012年加入京东后，闫小兵一直负责都是京东最强势的品类——3C家电。 2018年初的架构调整中，闫小兵出任3C电子及消费品零售事业群总裁，同时兼任京东集团高级副总裁。调整后，闫小兵管理原家电事业部、3C 文旅事业部、全球售业务部。即使在2018年年中的大调整中，闫小兵的地位也相当稳固，在其他两大事业群总裁王笑松和胡胜利纷纷被调整后，闫小兵依然受到重用。 今年以来，京东的国际业务进行了一系列调整。据外媒报道，2020年初，京东全球售和京东国际物流合并，成立欧美业务部，之后欧美业务部又与东南亚业务部合并，成立了京东业务部。 在京东内部，对国际业务的调整正在悄然进行。一位京东国际化业务的员工透露，在国际业务调整后京东的国际业务分成了跨境、商物流和本地站三个团队，三个团队均向闫小兵汇报。 目前京东的国家化业务主要聚焦在东南亚等国，这也是中国电商巨头在海外争夺最激烈、最具市场潜力的区域。以东南亚“小腾讯”Sea为例，根据其Q2财报，Sea旗下电商业务Shopee 2020年第二季度GMV达80亿美金，同比增长109.9%；总订单数突破6.2亿单，同比增长150.1%；日均订单280万单，较2019年同期增长超130%。 2018年刘强东就曾在内部信中规划，“泰国、印尼等地业务将全面铺开，在纽约，澳大利亚和米兰的地区办公室即将迎来揭牌，在欧洲、美洲的业务也将开启全新的篇章。”不过出海这几年，京东的扩张并非一帆风顺。不仅进军俄罗斯失利，曾有意投资的东南亚电商Tokopedia也最终被阿里纳入麾下，澳洲办公室设立后也在设立不到15个月后关闭。 此前担任京东国际化业务的负责人的是郑孝明（Winston Cheng），他直接向京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东汇报。作为京东内部资源优势并深受重用的闫小兵此次调任京东国际业务部，京东发力国际化业务的野心已经很明显了。 近期京东组织架构调整密集。在此之前，为了追赶社区团购业务短板，京东成立了单独的社区团购事业部，整合了京东原有的社区团购业务：友家铺子、蛐蛐购、京东区区购，计划于12月底到明年1月份上线。 时间仅过一周，主攻下沉市场的京喜也完成新一轮调整，由事业部直接升级为京喜事业群。新成立的社区团购事业部、原京东零售集团大商超全渠道事业群旗下新通路事业部以及1号店业务均全部整合进京喜事业群。 据京东内部员工透露，该调整没有发布任何内部邮件，“只是开了一个面向集团的宣讲会，主题则是‘挖人’”。与美团、拼多多类似，京东目前也在挖掘各部门精兵强将组建社区团购团队，并由刘强东亲自带队。
【导语】金融控股公司形成和运行的主要目的是最大限度地发挥协同效应，同时更好地控制金融风险。经验表明，金融控股公司各子公司之间的经营管理结合得越紧密，其协同效率就会越高，但相互之间的风险传染程度也会越高。为此，金融控股公司需要设计良好的治理结构和运营模式，以达到协同效应和风险隔离之间的有效平衡。 经国务院批准，《金融控股公司监督管理试行办法》（以下简称《金控办法》）于2020年11月1日起施行。这标志着中国的金融控股公司开始走上规范发展之路，是中国金融发展史上具有里程碑意义的重大事件。金融控股公司形成和运行的主要目的是最大限度地发挥协同效应，同时更好地控制金融风险。经验表明，金融控股公司各子公司之间的经营管理结合得越紧密，其协同效率就会越高，但相互之间的风险传染程度也会越高。为此，金融控股公司需要设计良好的治理结构和运营模式，以达到协同效应和风险隔离之间的有效平衡。 完善母公司管理职能和母子公司治理结构 鉴于内部结构相对较为复杂，金融控股公司应构建完善的内部治理结构，包括两个主要的层面：即母公司治理结构和母子公司之间的治理结构。 国有金融控股公司应不断加强和完善党的领导，将党委发挥核心领导作用的机制与公司治理机制有机结合。国有金融控股公司应明确党组织在公司治理中的法定地位，充分发挥党的领导的政治优势。党委班子成员可以通过双向进入、交叉任职的方式，分别进入董事会，高级管理层和监事会。将党委的机构设置、职责分工、工作任务纳入金融控股公司的管理体制、工作规范。实现党委领导核心与公司治理、党委统领全局与董事会战略决策、党委推进深化改革与高管层全权经营的有机融合，打造相对独立、相互制衡、权责清晰、规范高效的“三会一层”公司治理机制。公司的章程中应明确党组织在公司治理结构中的法定地位，将党委的权责和工作方式具体化。 新规下金融控股公司主要承担公司决策和管理职能，应在母公司层面增设与统筹管理职能相关的机构或部门。根据《金控办法》的规定，金融控股公司只从事股权投资和管理，不经营具体金融业务；主要承担金融控股公司发展战略规划、业务协同、风险管理、高管任命、考核激励、薪酬管理等决策和管理职能。与这些职能相匹配，应在母公司层面设立战略协同委员会、风险管理委员会、人事薪酬委员会、审计监察委员会等机构，统筹管理上述职能。为了更好地实施上述重要职能，母公司层面应相应设立战略规划、人力资源，业务协同、预算财务、投资管理、风险管理、后台业务、信息系统等业务部门，以保障母公司的重要职能能够顺畅推进和落到实处。为确保母公司的战略意图和重大决策能在子公司得到有效的贯彻执行，在符合规定的前提下，母公司的高管可以适当地在重要子公司进行交叉任职。 母公司对子公司控制权大小问题是金融控股公司面临的基本管理问题之一，而控制权的大小首先取决于子公司的股权结构。按照母公司对子公司的持股比例高低，通常有全资控股、绝对控股、相对控股和参股四种类型。从更有效地实施战略目标、发挥协同效应和控制风险的角度看，母公司应尽可能选择对子公司的全资控股和绝对控股（50%以上）。因为在这两种情形下，母公司能够全面、有效地贯彻其战略意图，有效避免各子公司独立行事和各自为政的倾向。而在股权较为分散的相对控股和参股的情形下（通常为上市公司），尽管母公司基本上可以控制子公司，但存在在二级市场上被收购控股的可能性。在后两种情形下，子公司往往游离在母公司战略布局之外，难以充分发挥协同效应和有效控制风险。总之，除非是为了财务目的或其他目的，母公司应尽可能争取全资控股和绝对控股的方式，以达到基本控制子公司、达成战略目标的目的。 子公司是否分拆上市往往是金融控股公司管理面临的重要问题。子公司分拆上市对金融控股公司整体而言有诸多益处。如，可以为子公司开辟新的资本补充渠道，增强控股公司的资本实力。然而，子公司分拆上市也存在风险和不利因素。即便在绝对控股情形下，也存在公开市场上被某些机构增持而失去控制权的可能性。子公司上市后与母公司之间的关联交易需要按照上市公司规定予以披露，且要确保定价公允，不能利益输送，这会在一定程度上对内部协同效应产生制约。而控股公司整体上市则有利于统一规划资本资源，从整体上安排财务资源，包括开展统一的资产负债管理和资金管理，从整体利益出发进行资源配置，以更好地实现对子公司的管理。 采取合理经营管理体制增强协同效应 为了更好地达成增强协同效应、有效控制风险的目的，金融控股公司需要采取合理的内部经营管理体制机制。从国际经验看，内部经营管理体制机制大致分为几类：独立子公司、协同子公司和事业部制。 在独立子公司体制机制下，各子公司在业务运作上基本上相互独立、各自为政。尽管控股公司有统一的发展战略和长期经营目标，但母公司对子公司给予充分授权，基本不干预子公司的业务经营活动。子公司的董事层和总经理虽由母公司任命和考核，但却拥有子公司的经营自主权，可以根据所处行业的特点和实际需要进行组织架构的安排，开展业务经营活动。金融控股公司组织架构以战略规划、预算财务、风险控制、人力资源和信息技术部门为主，而子公司则可能“五脏俱全”，拥有各自的前中后台部门。相比较而言，独立子公司的体制机制更加注重子公司的独立运营能力，协同效应则处在一般水平。 在协同子公司体制机制下，子公司虽然也是独立经营的，但各经营单位即子公司之间更加注重实现良好的业务协同。母公司通常以两种方式来组织推动各子公司之间的业务协同。一是搭建整体性的综合信息平台，在平台上发布金融控股公司的客户和项目信息，从而实现母公司与子公司整体之间的信息共享，推动业务营销和客户服务的协同性。二是在统一信息平台建设的基础上，母公司可以构建统一的业务处理和IT系统等后台支援系统对子公司提供相应的支持，同时，驱动母公司的人力资源、预算财务和风险控制部门为子公司之间的协同业务行为提供支持。三是母公司通过严格的考核来督促子公司加强业务协同，包括运用约束和激励两类手段。可见，在协同子公司体制机制下，母公司与子公司以及子公司之间的协同效应会明显好于独立子公司体制机制。 事业部体制机制是控股公司内部协同效应水平最高的制度安排。在该体制下，母公司按照以客户为中心的原则，依照功能来划分事业部，如将各子公司的业务整合起来，分成企业金融、消费金融、金融市场以及财富管理等功能性事业部。每个事业部管辖若干业务单元或子公司。与前两种体制明显不同，在事业部体制机制下，子公司并非是利润中心，各事业部才是利润中心。在这种体制下，子公司更多的是一种形式，是一种外在的表现方式，而依照功能划分构成的事业部才是实体所在。很显然，在事业部体制机制下，控股公司的协同效应可以得到最大限度的发挥。现代金融科技的高速发展则为事业部体制机制的运行和完善提供了强大的技术支持。相对于金融控股公司建立的初衷来说，独立子公司体制机制的独立性偏强，不应成为金融控股公司首选的内部体制机制。现阶段中国金融控股公司应以协调子公司体制机制为主，少数有良好条件的母公司则可以探索运作事业部制。 从战略层面重视协同运营机制构建 为了有效发挥内部协同效应和增强风险控制能力，控股公司除了要有良好的公司治理结构和经营管理体制外，还应构建相应的运作管理机制。协同效应方面包括战略协同、激励考核、后台共享等机制。 控股公司应从长远的整体利益出发，从战略上高度重视业务联动，将提升业务联动功能作为控股公司的重要工作目标。通过各种积极和主动的方式，使各业务板块、子公司以及前中后台都充分认识和理解业务联动的重要意义，摒弃本位主义。在细化目标市场的基础上，应强调跨地区、跨部门、跨子公司间的业务联动，持续提倡为客户提供一体化服务。将强化业务联动作为“必选项”写进各业务条线和子公司的发展计划中，并建立联动情况的互评考核，将业务联动性作为各自公司的重要考核指标。 搭建客户信息共享平台是构建协同运营机制的重要举措。控股公司应建立面对全集团开放的客户信息管理平台，各子公司和业务条线都应将其客户的重要信息在平台上发布，在符合监管规范的前提下，实现控股公司客户信息资源共享。在此基础上，客户需求体现、业务发起、风险控制等各相关流程都可以在平台上实现。控股公司依托覆盖面较大的客户关系管理系统，引导和推动各子公司和业务部门之间开展联动合作，实现各经营单位共享客户信息资源，有效推动跨公司、跨地域、跨条线开展客户互介，扩大业务联动收入规模。 项目团队制是控股公司加强子公司联动，推进综合金融服务较为有效的方式。项目团队可以包括不同子公司和业务部门的前中后台人员，尤其是中后台人员可以长期介入。通过建立内部专家库、内部人才市场以及自愿报名和审核把关相结合的方式，选拔专业人员，搭建项目团队。项目团队可由客户部门即前台部门牵头成立和负责运营，实行专项激励、专项考核和专项资源配置。项目团队制是控股公司内部资源协同和效应协同的有效方式。 统一的后台共享机制是发挥业务协同效应的有效手段。控股公司的战略规划、预算财务、风险管理和人力资源等中后台部门应改变部门化的运作方式，提升协同化、条线化和专业化管理，为各子公司和前台业务部门提供专业支持。一种协同水平较高的模式是向子公司派驻人力资源、风险管理和预算财务等人员，实行双线管理。控股公司应逐步构建统一的后台业务处理中心，实行集中化运作和管理。有条件的控股公司还可以尝试构建统一的IT系统，实现内部网络化运作，提高内部运行和管理效率。 激励考核机制是促进控股公司内部协同和业务联动的不可或缺的手段。需要实施有针对性的客户经理绩效考核办法。可以借鉴国际银行业的成功经验，将以业绩指标为主的考核体系，调整为“业绩+行为”评估的考核办法。既考核客户经理做了什么，又评价是怎么做的。从活动绩效、风险控制、行为规范和价值观等方面来综合性地进行考核，引导客户经理着眼长远和全局，主动、积极地开展业务协作，培育业务联动的文化，确立相应的价值观。为鼓励各子公司之间开展交叉销售，控股公司可以制定促进交叉销售的激励考核体系，将交叉销售作为重要的考核内容。控股公司应注重从体制机制上推动和引导多子公司之间的业务联动和协作，充分利用利润分成和影子记账机制。应建立全面、细化和完善的利润分成和影子记账机制，并根据实际情况持续进行动态调整和优化。 建立矩阵式的全面风险管理体系 金融控股公司面临的风险较为特殊，包括关联交易风险、交叉传染风险、资本重复计算风险和高杠杆风险，等等。为了达成协同效应，控股公司及其各子公司通常是统一客户、统一品牌、统一后台，很容易“一荣俱荣，一损俱损”，风险在内部各子公司之间容易蔓延。其具体传导的途径主要有声誉传染和流动性传染两种。当一家子公司出现重大经营问题导致声誉受损时，其他子公司的声誉和形象也会下降或受损。当某家子公司出现严重流动性问题时，通常控股公司会动用资金或调集子公司的资金来拯救该子公司，从而可能带来整体性的流动性风险。 通常，控股公司各子公司、母子公司之间可能存在着各类形式的关联交易，包括资金相互划拨、相互担保、关联贷款甚至转移利润。其中有不少出于业务的协同需要，是符合监管规范的。但也有部分关联交易存在很大风险隐患，应加以防范和管理。有的控股公司股权结构复杂，有的还相互持股，从而就会存在母子公司重复使用同一资本的现象。这意味着控股公司整体的净偿付能力可能低于其总的、名义上的偿付能力之和。高杠杆风险往往与资本重复计算有关。由于控股导致同一资本来源在控股公司内部被同时用于多个法人投资，控股公司就会存在资本不足的潜在风险。 鉴于所面临风险的复杂性，控股公司需要从风险文化和偏好、风险管理架构和风险隔离机制三管齐下构建全面风险管理体制。 控股公司应从战略高度出发构建“依法合规，稳健经营”的风险文化，将控股公司整体的认识统一到风险与收益的均衡上来，推动风险文化向经营管理的全方位渗透，将稳健经营的理念有效融入政策、制度、系统、流程和工具之中。与业务实践紧密结合，使风险文化的愿景、核心价值观等成为所有员工共同的行为指引和自我约束。从基础理念、业务技能、专业管理等方面出发，对全体员工实行差异化、针对性的风险管理培训，持续推进风险文化养成教育。合理制定与控股公司战略相适应的审慎风险偏好，将董事会的风险容忍度与日常管理有机结合起来，分解传导至所有子公司。 金融控股公司应借鉴国际先进同业在风险管理方面的经验，建立起以垂直管理为主的、矩阵式的全面风险管理体系。控股公司层面应建立综合性的风险管理部门，负责对控股公司整体进行风险管理，主要责任包括确定统一的风险偏好、建立统一风险管理政策、统一客户授信以及风险管理体系开发，等等。各子公司和业务条线也应分别建立针对性的风险管理部门，负责各自公司和业务条线的风险管理。各子公司和业务条线的风险管理人员首先要对母公司的风险部门负责，同时向本公司负责人、业务条线负责人负责。这种以垂直为主、横向为辅的矩阵式风险管理架构对母公司的风险能力提出了很高的要求。控股公司的风险管理人员对子公司和业务条线的风险状况要有充分的了解，以防止风险管控过度阻碍业务发展。 为有效应对交叉传染和关联交易风险，控股公司需要打造一套健全的风险隔离机制。包括资金、业务、信息和人事等四个维度。资金隔离是对母公司以及子公司之间的资金运作和流动加以限制，以防止这类资金流动对客户利益带来伤害。除了股权投资以外，应严格禁止在母子公司之间随意调动资金，尤其要阻止银行资金不合规地输入证券和保险类子公司。业务隔离是对多子公司开展联合营销、交叉销售以及子公司之间的交易加以适当限制，其主要举措包括：坚持商业原则和公平投标，防止利益输送以及实施总量限制等。信息隔离是对母子公司和子公司之间的信息传递和流动加以适当规范和限制。各子公司内的信息共享应仅限于服务客户所需的相关信息，涉及客户隐私的信息应禁止共享和流动。人事隔离是指对各子公司的人员相互兼职和流动加以规范和适当限制。除了母公司和各子公司的高管可以相互进入对方董事会外，其他人员应禁止相互交叉任职，这方面应严格遵守监管规定。风险隔离机制设立要注意把握好度。隔离过严会阻碍业务协同，降低经营效率；隔离过松则会带来风险隐患，不利于稳健经营。金融控股公司的风险隔离机制首先应符合监管要求，不能突破监管红线。在此前提下，金融控股公司可以根据自身的业务特点和子公司的行业特点来制定满足自身风险偏好和监管要求、推动内部协同的规范和原则，并适时进行调整。还应建立一系列监督、检查、培训、评估等配套措施，确保风险隔离措施合理有效并落到实处。 本文原载于《中国银行业》杂志2020年第12期。
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