1月2日，山东重工集团召开“大干100天”领导干部动员大会。记者获悉，山东重工集团2020年度全球汇总收入首次突破5000亿元，同比增长25.4%；实现利润总额首次突破200亿元，同比增长13.1%。目前，山东重工集团旗下各企业已确定2021年预算工作，山东重工集团党委书记、董事长谭旭光表示，上半年商用车和工程机械行业将继续保持高位运行，延续当前的良好发展态势，因此，山东重工集团提出“大干100天”，一季度将按照实现全年预算的1/3分解落实任务，以确保实现全年预算指标。 “量”上提升 “质”上实现大突破 2020年12月28日，山东重工集团旗下潍柴集团官宣其2020年度全年累计产销各类发动机突破100万台，在行业引发关注；12月29日，旗下中国重汽集团官宣其年产销突破50万辆新纪录，为中国重汽的2020年画上了句号。2021年1月2日，山东重工集团也交出了收入、利润双创历史新高的2020年度成绩单。 对于2020年全年汇总收入首次突破5000亿元、利润首次突破200亿元的双创新高的成绩单，谭旭光表示，这是集团上下共克时艰，打赢了疫情防控和高质量发展双战役的成果。谭旭光说，发动机业务正月初三正式开工，在全行业率先复工复产，这才确保了2020年全年商用车市场逆势增长的产业链供给。 作为一个国际化跨国集团，2020年度山东重工集团还有效克服了受海外疫情影响的业务下降，通过国内大循环仍然取得了高速增长。数据显示，2020年山东重工集团国内业务收入同比增长27.3%，国内利润同比增长35.4%，“这也再一次体现了加快形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局对一个中国的国际化企业集团的重大战略意义。”谭旭光说。 具体来看，山东重工集团2020年实现了整车整机的战略落地，商用车产销首次突破70万辆，同比增长46.2%，其中，重卡突破50万辆，同比增长42.4%。各类工程机械2.6万台，同比增长12%。潍柴发动机、法士特变速箱、汉德车桥年产销全部突破100万台套。 不仅“量”上实现大提升，“质”上也实现大突破。2020年9月份，潍柴动力推出全球首款热效率突破50%的商业化柴油机；2020年9月16日，中国重汽全新一代高端“黄河”重卡和11月11日陕重汽自主正向X6000高端重卡成功发布。此外，氢燃料电池发动机广泛应用，取得了显著效果；液压动力总成开始批量投放市场。 近年来，山东省大力实施新旧动能转换，2020年以来，山东重工集团投产系列重大项目，跑出了新旧动能转换的“加速度”。据了解，山东重工（济南莱芜）绿色智造产城园、潍柴（潍坊）新百万台数字化动力产业基地项目在疫情防控关键时期率先开工后，其中的中国重汽智能网联重卡一期项目实现当年开工、当年投产。德国凯傲叉车项目、中国重汽智能网联重卡二期项目提前开工。此外，陕重汽10万台重卡扩能项目、法士特年产20万台S变速器智能工厂项目正在加紧建设。潍柴林德液压产业园、氢燃料电池发动机工厂、大缸径高速高端发动机项目等陆续投产，其他项目正有序推进。 抢抓一季度 实现全年预算1/3分解任务 对于2021年的市场，有分析人士指出，商用车市场高速增长后，大概率会回归理性。 对此，谭旭光在1月2日的大会上表示，“从目前各方面的分析预测来看，上半年商用车和工程机械行业将继续保持高位运行，延续当前的良好发展态势。所以我们必须全力以赴抢抓上半年机遇，大干100天，实现新跨越。” 对于山东重工集团各企业如何完成目前已经确定的2021年预算工作，谭旭光首先在整体上要求要“抢抓一季度”，通过大干100天，在一季度实现全年预算的1/3分解落实任务；其次是要加快从营销驱动向产品驱动转型。“中国重汽‘黄河’重卡、陕重汽X6000、潍柴全系列发动机、法士特AMT等新产品导入要确保一炮打响，尽快上量，树立高端品牌形象。”谭旭光说。 但与此同时，谭旭光也强调提升风险防控能力的重要性，“任何企业绝不允许为上量而造成大量逾期应收，绝不允许因高产而造成批量库存积压。” 在研发上，山东重工集团提出今年的研发投入要在2020年基础上再翻一倍；在保障产业链、供应链安全方面，谭旭光提出，各企业要全面系统梳理产业链、供应链风险，做好关键核心零部件的战略储备，加快“备胎”供应商布局和国产化落地，确保绝对安全可控，决不允许任何企业出现供应链断裂问题；在产品质量控制方面，则要挑战“零缺陷”，通过加大自动化、智能化投入，全面提高自动化水平，并全面导入国际通用的质量衡量指标，以及完善质量追溯索赔机制。 而对于海外资产的风险防控，谭旭光表示，尽管集团的欧美企业受疫情影响效益大幅下降，但仍处在可控状态，“我们会协调全球资源，全力支持海外企业渡过难关，尽快高质量恢复正常的生产经营秩序，绝不能出现亏损”。
2020年9月16日，汽车零部件龙头企业潍柴动力在山东济南举办产品发布会，发布全球首款突破50%热效率的商业化柴油机。 会上，国际权威内燃机检测机构德国TÜV、中国内燃机国家检测机构中国汽车技术研究中心同时将热效率达到50.26%的认证证书颁发给潍柴动力，潍柴动力全球领先的技术优势获国内外顶尖检测机构认可，笔者有幸在现场见证了这一荣耀时刻！ 笔者从事中国汽车产业新闻报道多年，相识潍柴也有十余年。上世纪80年代初潍柴引进斯太尔项目时，我国重型汽车及内燃机产业与西方发达国家差距巨大。之后近40年间，潍柴心无旁骛攻主业，专注柴油机研发与商业化推广，自主研发了第一台高速大功率发动机“蓝擎”，挺起了中国内燃机产业的“脊梁”。 作为中国内燃机行业首家H股上市公司，潍柴动力近20年来一直都是资本市场上引人注目的“弄潮儿”。掌舵人谭旭光也早早开始布局他的商业版图，收购湘火炬、“HtoA”两地上市、重组法国博杜安、德国凯傲和林德液压、美国PSI，投资加拿大巴拉德、英国锡里斯等一系列海外公司，给资本市场带来一个又一个惊喜。据统计，潍柴动力H股上市至今，营业收入增长超27倍，净利润增长超15倍，整体市值增长超60倍！很多投资者在潍柴动力股票上也都赚了一大把钱，这是为什么？潍柴动力始终保持中长期的战略指导、产品科技创新的引领和市场竞争力的不断提高，产品、业务和市场三大结构调整彰显效果。“50%热效率柴油机产品+百万台全系列全领域发动机”，无疑是谭旭光给资本市场带来的又一个惊喜！这将为潍柴带来什么？更强的市场竞争力？更高的市场份额？更丰厚的收入以及利润？大胆预测一下，2000亿市值的潍柴动力想必很快就可以看到！ 就在3年前的2017年，同样是在济南，谭旭光在潍柴“2020-2030战略”发布会上曾豪言：到2020年潍柴传统业务要超越世界一流水平。“吹”过的牛，都实现了。哪来的底气呢？实际上，一直以来潍柴坚持心无旁骛攻主业，啃最硬的骨头，攻最艰难的高地。尤其是带头人谭旭光43年发动机从业经历，以“钉钉子”精神，与前沿科技死磕，最终成为内燃机行业的龙头，支撑我国自主品牌重型商用车形成全球领先的竞争优势。或许这就是科技战略家该有的样子。 潍柴“2020-2030战略”的第一个目标已经实现，那第二个目标还远吗？期待谭旭光带给我们更多惊喜！ （CIS）
8月17日下午，一则消息，让山东济南一时间成为了社会各界及全球投资圈的焦点。德国凯傲集团宣布：在济南莱芜区投资50亿元，打造年产10万台的高端新能源叉车研发制造基地。其中，一期项目投入2亿欧元，年产4万台，2021年建成投产。在山东省、济南市主要领导的见证下，该项目于当日正式奠基开工。 眼下，海外疫情依旧严峻，全球贸易摩擦导致全球投资市场普遍低迷。在市场信心极度匮乏的大势之下，这样一笔巨额跨国投资，对全球市场来说，尤显难能可贵。 扎根“第二故乡” 开工仪式上，凯傲集团CEO高登·李斯克通过视频连线表示：中国经济从疫情中迅速恢复，市场的增长速度仍旧世界领先。在我们的发展战略中，中国将继续扮演重要角色。我们要进一步发掘这一重要市场的潜力，大幅提高在华份额。 山东省也对该项目充满期待，进一步抛出橄榄枝——希望凯傲集团一如既往看好山东，更大力度投资山东，共享机遇、共赢未来。 据了解，凯傲集团是一家全球领先的内部物流供应商，在全球一百多个国家和地区，提供全方位的供应链解决方案及服务。凯傲集团位列德国中型企业股指MDAX，是欧洲第一、世界第二工业车辆制造商，也是自动化技术的领先供应商。 凯傲集团旗下品牌公司在中国市场耕耘多年。自2012年与潍柴牵手，凯傲一直致力于将山东打造成“第二故乡”。“凯傲项目将打造成亚太最大的制造中心，全球最高水平的新能源叉车项目。”山东重工集团、潍柴集团董事长谭旭光现场介绍。 兜兜转转的谭旭光与李斯克 说起凯傲与“第二故乡”山东的结缘，就不得不提及谭旭光与高登·李斯克之间那些兜兜转转的故事。 两人相识于上个世纪90年代末。彼时，世界知名的柴油机生产企业德国道依茨公司，决定与潍柴成立合资公司，共同开拓中国市场。高登·李斯克是当时德国道依茨公司的CEO。 2005年，谭旭光试图把德国道依茨2014型发动机引进潍柴生产。他和李斯克经过了一年多的谈判，就在即将签订合同的最后一刻，李斯克告诉谭旭光：监事会决定不跟潍柴合作了。 争强好胜的谭旭光，一怒之下决定自己开发一款可以与道依茨2014型相媲美的发动机。凭着这样的一股劲，谭旭光带领团队自主研发出了第一款连体缸盖车用发动机WP7。“这是一款中重型高速发动机，设计水平达到国际领先，进一步延伸了潍柴蓝擎系列产品的功率段。”潍柴动力副总裁、总设计师张纪元回忆起当年场景说道。据了解，目前这款发动机在中国市场实施标载后供不应求。 敢于干别人没干过的事，把一个个不可能变成可能，谭旭光就是这样一个“牛人”。因为“耍了个小脾气”，迅速推动了蓝擎产品链更加完善，也由此进一步巩固了潍柴在世界发动机行业的地位。 虽然与李斯克合作不成，但谭旭光并没有因此冷落对方。他从来不计较眼前得失，眼里盯着的，更多是未来。 2007年，谭旭光因公到德国出差，特地去看望了老朋友李斯克。这时，李斯克已是凯傲集团的CEO。两人相见，谭旭光提出要看看凯傲旗下的林德液压。谭旭光看了之后，两眼放光芒，心想“如果什么时候自己干出这样的液压件就太牛了！” 机遇总是留给那些敢于造梦追梦的人。2008年全球金融危机爆发，李斯克第一时间来到北京，在昆仑饭店顶层会见了谭旭光，并透露高盛、KKR基金要出售林德液压的消息，并明确全力支持老朋友收购。因为，李斯克见证了谭旭光短短十年内，带领潍柴从濒临破产走向全球舞台的全过程。他对谭旭光充满了信心。 从此，两人携手，缔造了一个堪称奇迹的国际合作新典范。 谭旭光的胸襟与谋略 中国人讲究“天时地利人和”，三者占尽，事事必成。谭旭光以博大的胸襟和过人的谋略，在与金融大鳄的较量中，步步精心、过招拆招，用一年的时间就完成对林德液压的并购，之后又重组凯傲集团。2012年潍柴与凯傲正式成为了一家人。这一期合作被德国投资界誉为中德合作的典范。 都说并购容易整合难，但双方再次携手刷新了大家对国际整合的认识。二者在文化融合、团队合作、产业协同等，实现了多方位的共赢。2012年，潍柴斥资7.38亿欧元投资凯傲时，凯傲的年收入只有44.5亿欧元。8年过去，凯傲不仅变成了一家上市公司，而且收入翻了一番。 对此，李斯克颇有感触：“没有好的领导力，就不是一个好的经理人或者企业家。”在李斯克看来，谭旭光是一个“总是能够看到机会，并且能把机会变成现实”的睿智的企业家。 如今，在谭旭光的带领下，不仅凯傲集团驶入了快速发展的通道，依托“第二故乡”建设新工厂，开拓亚太市场，林德液压也爆发出了惊人的发展潜力。谭旭光创造性地集成发动机+液压技术，打造面向工程机械、农业装备的液压动力总成，成为了企业强劲的新增长极。 用资本+技术，激活了一个差点被资本大鳄抛弃的德国制造企业，谭旭光的大手笔里，有前瞻敏锐的产业触角，更有统筹大局的品格胸襟。谭旭光在国际资本运作中，非常注重文化包容与融合，他从来不说“并购”，只谈战略合作。潍柴与凯傲的成功，为当下推动双循环新发展，提供了不可多得的借鉴。 （CIS）
1月27日，大年初三。 彼时新冠肺炎疫情黑云压城。在确保疫情防控措施到位的情况下，潍柴发动机板块率先复工，随后其他板块全面跟进。抢得先机的潍柴自此逆势而上：2月5日开始，逐渐满负荷生产；3月份，实现满产超产；4月份，产销量达到历史最高水平，直至链动上下游300多家企业复工复产，大规模招聘一线技能人才启动；5月份，给员工加薪奖励。 在科学防疫率先复工，表现出强大发展韧性和劲头的同时，潍柴刀刃向内，自我革命，引发社会广泛关注。亮剑领导干部懒政庸政，问责处理110多名干部；81名潍柴二级部门正职集体“休课”，重新竞聘上岗。 “凡是成功的企业，要攀登到事业顶峰，都要靠心无旁骛攻主业。”2018年3月8日，习近平总书记在参加十三届全国人大一次会议山东代表团审议时的这句嘱托，让山东重工、潍柴集团、中国重汽董事长谭旭光始终牢记在心。两年之后，疫情之下，谭旭光和他领军的企业再一次交出了答卷。 潍柴之变，惊心动魄！ 2020年全国两会前夕，本报记者深入潍柴蹲点调查，探寻潍柴复工复产、逆势突围之道。 大年初三复工 “无论什么困难，无论什么问题，都要坚持自己的定力，我相信什么事都能扛过去。” “三步并两步，看机型找部件，紧跟大进度，部件安装到位，最后收尾检查，完工！” 5月18日18：07，潍柴一号工厂总装车间内机器轰鸣，“活塞连杆部件”装配工序上，操作工卢绪彬紧张忙碌着。他这个一气呵成、干净利落的“独门绝活”，是为了适应二季度高产节奏而量身定做的装配窍门。 一号工厂电子大屏显示着“大干二季度，收入一千亿！”。“收入一千亿”只是“潍柴系”企业第二季度单季的目标。进入四五月份，潍柴发动机板块“爆单”，一号工厂24小时不停机，满负荷生产。潍柴如此骄人的业绩，正是得益于第一时间抢先复工。 1月24日，除夕，山东启动重大突发公共卫生事件Ⅰ级响应，省内企业相继停产限产。一天后，在疫情加快蔓延的严峻形势下，谭旭光却“反其道而行之”，带头组织潍柴领导班子研究大年初三开工问题。 “作为中端一环，潍柴承接着上下游产业链。产业链环环相扣，倘若潍柴不上班，产业链良性循环将会破坏，而重新转起来，将异常艰难，可能需要3个月的时间。”5月13日，谭旭光在接受本报记者采访时透露，面对复杂严峻的疫情，出于安全考虑，他当时没有立刻下定决心。 为了科学研判复工复产的风险性与必要性，1月26日，大年初二，谭旭光又主持召开山东重工集团、潍柴集团、中国重汽集团专题党委（扩大）电话会议。当天下午，谭旭光下达决定，山东省内企业4万名员工，大年初三按正常计划复工。 会上，谭旭光提出，既要稳增长、保订单，又要确保不发生一例疑似病例进入工作区域，要不计一切成本、不惜一切代价，确保目标实现。谭旭光说：“靠关、靠压、靠停，并不能完全阻挡病毒进来，关键要有科学缜密细致的防控体系和举措，要防控到每个岗位。” 潍柴集团党委副书记马常海告诉记者，2020年对于潍柴至关重要，是潍柴2020-2030战略落地的关键一年。“一步先就步步先，一步落后就步步落后，抢先复工，才能为潍柴赢得竞争先机。” 1月27日，大年初三，潍柴复工在“惊险”中启动。 疫情发生后，谭旭光说自己接连一个多月晚上睡不着觉，“车间是封闭的，如果有一例（病例）进入工厂，后果不堪设想。我随时可以按下暂停键，但是14万名员工眼睁睁看着，我们做出的决策，都将影响到每一个人。” 为了确保复工复产万无一失，潍柴制订了一整套详尽的疫情防控方案。“比如，从工厂到车间到班组，三道关口，三道检查。”谭旭光说。 5月18日，一号工厂中装班班组长韩国信，在机器之间穿梭，检查同事们的安全防护。每天他要负责两次消杀和体温检测，这种工作状态，韩国信从大年初三就开始了。 不为人知的是，复工之前，防疫物资紧缺，一向关心员工健康安全的谭旭光动了怒。“工会主席跟我汇报，买了八个测温器，当时被我臭‘骂’一通，第二天他就买回了六百个来。” 为了筹集口罩，马常海千方百计调度资源，克服了重重困难。“当时口罩等防护物资告急，我们想尽一切办法，从药店、保险公司、医药代表等十几处，赶在复工之前，将口罩筹集全，满足复工基本需求。”马常海指着桌子上的谷维素药瓶说，为了缓解焦虑，每天都要吃上几片。 正是得益于扎实到位的防控举措，潍柴复工复产按下了“加速键”。 2月5日，潍柴在省内打响满负荷生产第一枪。2月12日，山东重工（济南莱芜）百万辆整机整车绿色智造产城园、潍柴（潍坊）新百万台数字化动力产业基地项目推进会举行。3月31日，潍柴20000台产能氢燃料电池发动机工厂正式投产。 著名经济学家、国务院发展研究中心宏观经济研究部研究员张立群，接受本报记者采访时表示，随着进入常态化疫情防控阶段和全面推进复工复产，交通物流较快恢复，项目建设陆续开工，政府加大基建投资力度等，使相关市场需求较快增长。这些都带动了发动机订单的增长。 正如张立群分析，因为复工及时，潍柴一直保持着稳定畅通的产业链供应链，当生产订单纷至沓来时，凭借供应链优势，潍柴迅速提升达产率，满足订单需求。一季度“潍柴系”企业利润在省属国企中拔得头筹，与去年保持基本持平，进入四五月份，潍柴生产和市场订单达到历史最好水平。 谭旭光说，这么多年来，面对每次考验都能成功应对，就是因为自己有定力，“无论什么困难，无论什么问题，都要坚持自己的定力，我相信什么事都能扛过去”。 供应链管理之道 “平时企业治理体系完备，特殊时期就会保证有效。” 在疫情裹挟下，全球制造业供应链风云突变。保证稳定畅通的供应链对于企业来说，就是保生产、保订单、保生存。 湖北汽车零部件产业聚集，规模以上的汽车零部件企业在全国约占十分之一，同时湖北也是潍柴主要零部件配套区域之一。始终保持危机感的潍柴，意识到湖北出现的疫情，可能给潍柴供应链带来冲击。 “潍柴采购部未雨绸缪，1月20日（腊月二十六）启动应急预案，着手对300多家零部件供应商进行评估。1月22日之前，将所有备货计划下达给国内外供应商，并特别要求湖北供应商在离汉离鄂通道关闭前抢先将零部件运出。”5月15日，潍柴动力副总裁、采购总监孙健告诉记者，多年积累建立起来的完善供应链管理制度，让潍柴展现出应对复杂严峻局面的韧性和活力。 “潍柴产品每年更新，零部件也要更新，采购部必须跟进追踪，扩展零部件供应渠道。”孙健说，潍柴每年都会作采购计划，并确保避免单一供应商的出现。 潍柴大年初三陆续复工复产，年前提前储备的配件随时可能见底，为了防止生产线上出现“无米下锅”的窘迫，潍柴及时启动湖北供货替代方案。 风扇是发动机必不可少的零部件。“符合国六标准的ＷP13NG发动机刚刚上量，当时我们储备了两家风扇供应商，一家武汉供应商能批量供货，另外一家浙江供应商还处于试验测试阶段。”潍柴发动机研究院润滑与冷却研发工程师申加伟告诉记者。 “这两家供应商技术水平都没问题，但需工艺匹配。”孙健说。为节省时间，发动机研究院、应用工程中心、产品规划部、采购部等多部门协同联动，“单凭采购部是无法保证该零部件顺利供应的，需要研究院负责技术测试，应用工程中心负责与客户沟通”。 申加伟负责收集相关测试试验报告，并组织人员从整车热平衡和可靠性方面对风扇应用进行评估；应用工程中心工程师刘健负责与客户沟通，“武汉供应商是13叶风扇，浙江供应商是14叶风扇，两者外观不一样，需要向客户进行解释”。最终零部件顺利通过质量认证，并获得客户认可。 在供应链管理上，潍柴还采取与关键零部件供应商建立战略合作关系。“这对于企业至关重要，关键时刻能‘保命’。”中国社会科学院经济研究所副研究员刘学良告诉记者。 零部件国产化布局同样让潍柴受益。止推片是发动机增压器上的重要配件，增压器供应商霍尼韦尔一直从欧洲采购该配件，欧洲企业停产后，霍尼韦尔按照潍柴国产化要求，从国内配套企业采购，目前霍尼韦尔供应潍柴的增压器，40%零部件实现国产化。 谭旭光认为，正如国家推进建立治理体系和治理能力现代化一样，潍柴平时构建的包括供应链管理在内的公司治理体系，让企业能在特殊时期，交出一份亮丽的成绩单。 针对疫情期间全球供应链承压大的情况，潍柴不计成本、“逢件必争”的策略同样让人印象深刻。2月初，在欧洲疫情还未蔓延时，谭旭光就要求不惜成本、将欧洲卡脖子零部件空运至国内，且确保零部件供应至7月底。 随着国内供应链企业复产达产，海外供应链反而成为当前威胁潍柴供应链安全的最大因素。“如果海外供应商没停工，货备到10月底，我认为是安全的；如果停工了，至少得备到12月底。”要做到至少五个月库存储备，不是易事。孙健告诉记者，每天他都要与海外供应商进行视频会议，确保零部件准时到位。 潍柴还发挥国有企业主力军作用，与供应链企业共生互赢，链动上下游300多家企业复产，提振经济。盛瑞传动是潍柴的战略供应商，在盛瑞传动柴油机零部件公司营销中心总经理张振华看来，正是在潍柴的拉动下，盛瑞正月初三复工，并在3月初开工率达到90%以上。 2月27日，谭旭光还带领高管团队到盛瑞传动、华丰动力等供应商处调研考察。“主要来了解我们企业有哪些实际困难，并帮我们解决。”华丰动力党委书记武海亮说。 谭旭光告诉记者，他十分感谢这些配套企业：“潍柴充足的现金流保证了供应链上的资金安全，使得供应链产业链能形成良性循环，共同提高抵御风险能力。” 产业链创新链双链布局 “不再搞规模性并购，只作新科技、新业态并购！” 围绕产业链部署创新链，围绕创新链布局产业链，是潍柴多年以来的战略布局。全球疫情蔓延，较为完备、高端的产业链让潍柴在风险面前不仅屹立不倒，反而“野蛮”生长。 “赶制不完的订单。每天都感觉像上战场一样，很紧迫。”辛云生是林德液压（中国）生产车间的一名装配工人，负责泵、马达、阀三大核心零部件装配。5月19日，他告诉记者，现在装配线上每天的装配量，较之前增长了近三倍。 疫情来袭，林德液压（中国）订单不但没有萎缩，反而两个月内就实现了翻番增长。林德液压（中国）工程师陈岩告诉记者，目前产品供不应求，订单都快赶不出来了。 中国液压市场保有量在200亿元到250亿元左右，而全球液压系统长期被德美日极少数企业垄断，高端液压件90%来自进口。 2012年潍柴并购德国林德液压，得以快速掌握高端液压技术。2015年林德液压（中国）工厂建成投产。“当时只是将德国工厂生产的零部件在潍柴工厂进行组装，2019年9月份，林德液压将研发、生产等搬迁到了潍坊工厂。”陈岩说。 境外疫情蔓延扩散趋势仍在上升，全球高端液压企业中只有林德液压（中国）等少数企业实现满负荷生产，林德液压借此机遇迅速抢占市场。“一个客户之前同时采购林德和某国际竞争对手的产品，受疫情影响，对方无法及时供货，客户使用林德液压件的比例在逐步提高。”林德液压（中国）计划物流组组长张强波告诉记者。 此前谭旭光说：“自主品牌要么单供液压件，要么单供发动机，没有人像潍柴这样提供液压动力总成。”据他介绍，液压需求最大的市场是挖掘机，而潍柴有信心在这一市场占到50%的份额。 此外，潍柴通过整合国内外优势资源，形成了动力系统、智能物流、商用车、工程机械、农业装备等多条完整、高端的产业链。疫情期间，这些产业链之间协同联动，让潍柴更有韧性。 除了作产业链、创新链上的并购，潍柴还通过加大创新研发拓展产业链。ECU是发动机的“大脑”，对发动机的多项参数进行控制。该核心技术，曾一直被国外垄断。2010年，潍柴开始自主研发ECU，2012年5月份，我国首款自主研发的高压共轨电控系统——潍柴电控系统成功发布。 “经过多年研发投入，目前潍柴自主电控产品已经比肩全球行业一流水平，潍柴搭配自主电控系统的发动机，性能不比欧美竞争对手差。”5月20日，潍柴新科技研究院院长助理兼电控技术部副部长任宪丰告诉记者。 据任宪丰介绍，去年潍柴电控系统在重卡配套市场份额达到15%左右，今年将继续增长，明年有望达到30%。在农机配套市场份额已经连续五年翻番增长。 潍柴产业链、创新链双链融合布局态势没有变。潍柴人力资源部副部长魏兆宗介绍，今年潍柴招聘人员集中在软件控制、液压、发动机、新能源等板块，潍柴将进一步加大对新技术和高端产品的研发投入。谭旭光还表示：“不再搞规模性并购，只作新科技、新业态并购！” 积极布局产业链上细分市场也是潍柴一大利器，“之前发动机基本未涉足搅拌车领域，今年进入搅拌车领域，且增长强劲。”潍柴市场部部长李鹏程说。 8000人“大会” “我对潍柴的最大贡献就是，在每次取得重大胜利的时候，我都给他们泼一盆冷水。” “高歌背后隐匿危机！繁荣发展反而让我们感受到了巨大的压力。”这是2月29日，谭旭光在潍柴史上最大规模会议上发出的预警！谭旭光在这次8000人视频大会上的讲话曝光后，引发热议。 “我对潍柴最大的贡献就是，在每次取得重大胜利的时候，我都给他们泼一盆冷水，这可能是我先天的一种自我基因。”谭旭光说。 习惯于“泼冷水”的谭旭光有着自己的思考。 现代管理学之父彼得·德鲁克说，管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。谭旭光告诉记者，面对疫情防控和经济社会发展形势的复杂性，他希望通过会议可以统一思想，让潍柴员工能深刻认识到与世界最顶端企业的差距，凝心聚力，续写潍柴传奇。 为撰写好这份会议报告，谭旭光经常凌晨3点半起床，在房间里踱步思考。“演讲稿写了两万字，修改20次，这次讲话也是我历史上讲的时间最长的一次，3小时20分。” 听完谭旭光讲话后，任宪丰感触很深：“实际上相当于对我们提了明确要求，就是掌握电控核心技术，支持潍柴大电控发展，会后我们对任务进行分解。” 潍柴并不是第一次遭遇“危机”，然而每一次都能神奇地“化危为机”。2003年非典来袭，潍柴克服困难，力促中国香港、北京的上市中介机构来潍坊，完成上市准备工作。2004年春天，潍柴动力顺利在中国香港上市，第二年潍柴借势并购湘火炬等企业，拓展了自己的产业链。2008年国际金融危机爆发，潍柴趁机“逢低”大举并购，相继将多家海外高技术企业揽入麾下，自此成为真正意义上的跨国企业。 针对今年的疫情“危机”，在这次会上，谭旭光开出了潍柴的应对解决方案：从卖产品向卖价值转型，从设备创造价值向人才创造价值转型，从传统制造模式向数字化模式转型。 三个转型都离不开科技创新。所以，潍柴把此次会议的题目定为《2020要成为科技创新里程碑式的转折年》，并在会上对未来5年—10年的科技创新工作进行了全面规划部署。谭旭光认为，未来是科技颠覆的时代，科技创新能为企业发展赢得先机。 3月份，潍柴连续召开两次全球CEO、CFO视频会议，要求捂紧钱袋子、保证现金流，确保全球业务安全。在科技创新和人力资本投入方面，潍柴却说，无论经济形势如何变化，这方面加大投入的方向不会变。 在部分企业裁员降薪的时候，潍柴和中国重汽逆势招聘5000人，备受关注。谭旭光认为，潍柴要实现新的突破，核心是人才问题。潍柴对前沿技术和基础研究领域的高端人才需求很大。“目前就业压力大，反而是潍柴集聚高端人才的绝佳时机。”此前，谭旭光还提出人力资源部门要学会“割韭菜式”的招引方法。 “我们是全球招兵买马，今年受全球经济下行和疫情影响，潍柴最为强劲的国际竞争对手将员工薪酬压缩15%，这也给了潍柴招引国际高端人才的绝佳时机。在国内，潍柴也招入许多行业内技术‘大咖’。”魏兆宗自豪地说，这是他服务潍柴招聘22年，招引高端人才最多的一次。 为了人尽其才、才尽其用，潍柴还计划实施针对前沿科技创新和高端科创人才考核的激励考核办法，进一步拉大收入差距，从目前的1—2倍向8—10倍差距转变。 内部管理革命 面试官问题直接犀利：“你比现任强在哪里？” 《潍柴最大的敌人是什么？》——这是谭旭光发表在自己博客上的一篇博文，借助这篇博文，他直接向潍柴全体员工发问。特殊时期，谭旭光的发问别有深意。 “疫情给了我时间，让我更加关注和思考潍柴管理上的深层次问题。”谭旭光观察发现，潍柴内部存在着“享乐主义、保命主义、退休主义”等问题，而这种“内忧”反而更容易摧毁企业的根基。 长期积淀在心头的种种“内忧”，让谭旭光终于下定决心，利用疫情期间相对封闭的状态，刮起了一场“旋风式”内部管理革命。 2月份，谭旭光在潍柴内部掀起一场“工作作风与管理提升”大讨论。谭旭光共推送16篇博文，集中曝光1000名领导干部工作作风与效率情况，并公示了排名靠后的领导干部薪酬和业绩考核匹配情况。谭旭光认为，对领导干部实施“豁免权”，就是对企业制度最大的破坏。最终，潍柴给予110多人免职、降职、否决年薪、经济处罚等问责处理。 “非常有必要，领导干部的工作作风出现了问题，何谈以身作则、以上率下。”李鹏程告诉记者，这契合“约法三章”中“以身作则，清正廉洁，要求职工做到的，我们首先做到，不允许职工做的，我们坚决不做。” “约法三章”是1998年6月份谭旭光临危受命，担任潍坊柴油机厂厂长时提出的。谭旭光重新要求领导干部率先垂范、以上率下，则是希望潍柴能重拾创业激情。在他看来，激情是潍柴凤凰涅槃、实现高质量发展的核心要素。“现在还远没有到停下来休息的时候，必须要继续保持奋斗的激情。”他坦言，面对复杂严峻的经济形势，如不思进取，可能就被永远甩在后面。 谭旭光希望通过这次内部管理革命，帮助潍柴建立高效系统的管理体系，激励干部员工干事创业。 潍柴二级部门正职集体“休课”同样受人关注。4月22日，潍柴下发部门负责人公开竞聘上岗通知，81个职位，最终100多人报名。就在5月14日，李鹏程刚刚被任命为市场部部长。潍柴希望通过这次集体“休课”，重新再竞聘，选出能干事、会干事、干成事的管理人才。 通知对招聘范围、条件、程序作了详细规定，考试程序为个人自荐、笔试初选、面试答辩、组织考察等环节。其中，笔试强调侧重企业文化和语言，面试则主要聚焦于“如何当好部门一把手”“下一步工作创新点”两个问题。 “很刺激！”潍柴组织部副部长孙丽说，面试官问题直接犀利，比如会直接问竞聘别人岗位的人：“你比现任强在哪里？” 考试侧重领导力的同时，还兼顾技能，比如雅思6.0分以上的竞聘人员同等条件下优先考虑，潍柴作为跨国集团，海外公司、全球研发中心多，熟练掌握英语很重要。据悉，潍柴本部中层领导雅思成绩6.0分以上的就有50多人。 孙丽告诉记者，考试成绩会直接在内部OA系统上公示，“如此犀利的面试现场，所有应聘人都会精心准备，这是一场竞争激烈的角逐”。 为了准备面试，李鹏程用了两周时间做了PPT，在这个过程中他系统思考了有关发动机板块市场和部门发展的问题。 刘学良告诉记者，有的国企存在官僚主义、效率低下的问题，潍柴通过竞争来提升效率的思路是对的。“经济学的委托代理理论中有种激励机制叫晋升锦标赛，本质思想是要为员工营造横向竞争的环境，激励效果才最佳”。 此外，3月31日，潍柴还专门成立了绩效考核与领导干部评价委员会，负责统筹公司绩效考核和领导干部管理工作，组织制定绩效考核和领导干部评价政策和办法。“针对排名倒数的，会作出相应处罚，就是要让领导干部有危机感，不能自我放松，永葆干事创业激情”。 在孙丽的理解中，潍柴这三个举动是相辅相成的。“通过提升内部管理，夯实企业发展基础，内功练好了，企业才会发展更好更快”。 来源：大众日报（CIS）
当下，山东省正以“十强”产业掀起新旧动能转换的新高潮，高端装备制造位列其中。山东省提出，要把每个“十强”产业做成万亿级以上体量、全国一流、有世界影响力的产业集群。 大产业由政府主导规划，但最终要有大企业为依托、大企业家来操盘、大项目来落地。据了解，山东打造万亿级装备制造产业集群的过程中，秉承“不争第一，就是在混”的谭旭光和他麾下的“大潍柴”将担纲主力军。 其实，谭旭光麾下的大平台已经蓄谋多年。22年前，谭旭光将濒临困境的潍坊柴油机厂神奇复活，并勇闯香港资本市场，搭建了产业运作和资本运作的国际化平台；此后通过并购重组相继拿下了湘火炬、扬柴动力、亚星客车、法国博杜安、意大利法拉帝、德国凯傲和林德液压公司、美国PSI等；在山东省委省政府的全力支持下，主导组建山东重工集团后，又在山东装备制造的优秀企业中进行内部整合，将中国重汽、中通客车等相继纳入囊中。同时，借势山东新旧动能转换，谭旭光把准了新兴产业发展的脉络，在全球范围内整合搭建起了“电池-电机-电控”为一体的新能源动力总成。在智能网联这一科技风口，“大潍柴”也已涉足智能辅助驾驶和无人驾驶系统的设计和研发。 在传统领域，谭旭光手握“王炸”，辅以新能源、新科技，一个以整车整机为龙头、动力总成为核心、智能物流为新业态的多元化生态结构“航母战斗群”已渐成规模。 这还只是谭旭光依靠产权关系掌控的核心层企业。除此之外，“潍柴系”还带动了产业链上的供应商、战略合作伙伴等，做强做大山东装备制造产业集群，推动资源协同、平台共享，加快新产品开发，努力推动产业迈向高端。 大企业带动大产业，大产业内部协同发展，山东高端装备制造业的目标才能真正落地。谭旭光操的心，正是山东高端装备制造大棋局的心。 凡所过往，皆为序章。新旧动能转换的关键时刻，谭旭光又率先动了起来。在潍坊，潍柴国际配套产业园、潍柴（潍坊）新百万台数字化动力产业基地等项目相继启动；在济南，山东重工（济南莱芜）百万辆整机整车绿色智造产业城项目在疫情中率先开工。 目前，山东正积极推动的全省汽车产业整合大戏，主角就是“大潍柴”。做世界上最好的发动机、做世界上最好的动力总成、做世界上最好的商用车，到2025年收入达到1000亿美元，2030年实现1万亿元人民币——谭旭光已经描摹出他眼中高端装备制造领军企业的模样。（编辑 张明富）
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