图1 银行中台转型机遇与挑战需求响应层面银行中台转型的根本目的是为了快速应对市场的竞争，当未知的金融业务形态出现时，银行机构如何通过中台转型来应对市场挑战，在科技、业务和响应机制方面均需要一一考虑。例如，在科技支撑方面，如何快速而有效响应业务需求？在业务流程方面，如何快速适应未来市场的业务变化？在需求快速上线方面，研发的模式是否能提高从需求提出到快速开发上线的速度？架构层面中台转型起源于对组织架构的优化，银行中台转型对组织架构和IT架构都是一种挑战。在中台组织架构方面，如何提升跨组织的沟通协作，加强科技与业务的深度融合，保障一线需求快速和精确传递；在IT架构方面，传统银行的IT系统呈现烟囱式建设，如何制定演进路径稳步推进IT架构向中台转型；中台转型需从组织层面进行统筹考虑。资产复用层面通过中台转型对领域需求进行整合，对组件和能力进行抽象后，资产的管理和被有效利用显得尤为关键。如何实现可视化软件资产，提高架构管理能力；如何提高软件资产复用的便利性和可管理性；银行在中台转型中都需要提前谋划。业务运营层面中台能力搭建完成后，还需要通过业务运营来持续优化和反哺中台能力，形成健康持续发展的闭环。如何实现业务的可视化、可管和可优；如何实现业务的在线定义、配置；如何实现业务的QoS保障，以及快速部署、发布；这些对传统银行都是一种挑战。银行中台与互联网中台的区别从2015年阿里巴巴提出中台战略，构建了符合大数据时代的更具有创新性、灵活性的“大中台、小前台”组织机构和业务机制，在业界产生了广泛的影响，越来越多的传统企业在数字化过程中仿效了阿里巴巴的中台战略。阿里巴巴的“大中台、小前台”架构体系对传统银行业的IT架构转型具有一定的借鉴意义，但是从以下五大维度进行比较分析，互联网业务与银行业务又大有不同，两者存在较大的差别（图2）。图2 银行中台与互联网中台的差异从客户的维度看。互联网业务以面向2C的个人客户为主，客户种类单一，业务满足不同单个客户的个性化需求即可，需要管理的客户种类简单，可管理能力强；而银行业务面向的客户包括个人、企业、集团等多种类型，需要满足不同种类客户不同个性化需求，可管理能力薄弱。从产品的维度看。互联网企业为了满足客户个性化需求，取得市场竞争优势，投入大量的产品研发资源，利用先进的技术，创新出不同个性化产品，满足多元化的市场需求；而银行具有大量的传统产品，业务和流程复杂，产品运营能力弱，同时，产品创新机制不灵活，产品试错机制不健全，新技术使用较慢。从渠道的维度看。互联网业务主要通过线上渠道开展，互联网企业通过投放大量的广告和优惠信息，不断提升用户体验和流量，实现千人千面；而随着金融科技的广泛运用，传统银行逐步将银行业务搬到线上，在保障网络信息安全的前提下，稳步提升网上银行和手机银行的替代率，金融业务还是严重依赖线下渠道。从流程的维度看。互联网企业的业务单一，交易流程短、平、快，具有易改进、易抽象、易扩展等特点；而传统银行业务的流程差异大，流程间的耦合度高，抽象难度大。从风控的维度看。针对互联网业务的监管政策往往具有滞后性，互联网企业只需遵守法律规范，遵从行业自律即可开展业务；而传统银行业务的开办受到外部监管和内部合规等方方面面的约束和限制。从上分析可以看出，银行业务在不同层面与互联网业务大不相同，其根本是银行业务的复杂性与互联网业务单一性之间的差异。因此，传统银行向中台转型不能简单采用“拿来主义”，照搬互联网企业的中台模式来构建，必须实施具备银行特色的中台策略。银行中台转型战略思考近年来，伴随着银行的数字化转型向纵深推进，广东农信也充分认识到数字化转型的目标是实现科技对业务的快速响应，不断提升业务的满意度，银行IT架构转型的更高阶段为向中台化转型。在向中台转型的道路上，广东农信有着独特的思考。什么是金融业务传统的金融业务主要包括存款、贷款、汇款，现代的金融业务不断进行了外延，包括中间业务、资管、票据、金融市场、信托、国际业务等等。通过对金融业务进行解构，广东农信发现一个金融业务具有客户、产品、渠道、风控、流程和能力等6大维度的特征，从而对金融业务进行了重新定义，金融业务是金融产品在适宜的风控下，通过合适的流程，在恰当的渠道上销售给目标客户。例如，网上个人消费贷业务，从6大维度进行解构，一一对应为：客户对应为个人，产品对应为消费贷，渠道对应线上，风控对应为大数据风控，流程对应为自动审批流程，能力对应为大数据能力支撑。银行中台的本质通过对金融业务的分析，广东农信认为银行中台既是一种理念，也是一个快速化组装的过程。更加具体来说，银行中台的本质是将银行的产品、流程、风控和能力进行多维度组装并上架到渠道，转变为一种商品并销售给目标客户的过程。中药铺的启发古老的中药铺对银行中台转型具有重大的启发意义，中药铺的药屉里面存放着各种各类药材，医生会根据不同的病情、不同病人的体质，按照处方通过标准流程、标准计量对药材进行组装，满足不同病人的需求。中药铺是通过按照药材来存储基本单元，而不是按照药方来存贮，通过单元的组装能够快速搭建一套解决方案。中药铺对药材的存放模式对银行中台转型具有较为重要的借鉴意义，通过将金融业务按照6大维度进行拆解，将公共部分沉淀为公共组件进行存贮，当有新的金融业务需求时，对组件进行快速拼装，从而实现IT对业务的快速响应（图3）。图3 “中药铺”式的银行中台广东农信中台战略探索与实践通过上述的思考，广东农信编制了特色化的IT规划蓝图，实施了中台战略，并在IT规划落地实施中，利用华为、阿里云等高科技企业的技术平台，探索构造产品、渠道和数据中台，推动相关项目落地建设，打造了中台转型的基础能力，初步形成了“薄前台、厚中台、稳后台”的IT架构（图4）。图4 广东农信企业级业务中台架构构建产品、渠道和数据中台架构。从互联网到银行业，在构建企业级中台架构时，通常考虑采用业务和数据双中台的一体两翼战略。广东农信认为，任何一个金融商品是产品上架到不同渠道的过程，它的商品价格既和产品属性相关，也和渠道属性相关，既可以在全渠道针对某个产品进行定价，也可以在单一的渠道对某个产品进行定价，甚至是对所有的商品进行定价。因此，经过对金融业务进行充分解构，将业内普遍统称的业务中台切割为产品中台和渠道中台进行建设，同时，配套建立数据中台，为产品中台、渠道中台以及前台提供端到端的数据化支撑和运营服务。自主研发中台技术框架（GMF）。通常，传统银行在不同的业务领域多采用不同技术平台进行搭建，平台内部呈现高内聚、低耦合等特点，但是平台与平台之间的组件不能有效复用的。为解决上述问题，广东农信通过自主研发了中台技术框架（GMF），作为构造产品、渠道和数据中台的技术支撑，为各技术平台提供了统一的基础规范，实现了中台能力在各平台的共享。其核心是一个包含了能力模型、配置模型和配置数据的框架，涵盖了业务划分、流程分解、需求结构化设计、开发指导、业务运营等领域的标准和规范，为整个中台业务的分析、建模与实现提供技术支撑，同时提供“透明化、可复用、端到端”的个性化服务，还为业务、产品及技术人员提供协同化、可视化、统一化工作平台。打造“百行百面”的互联网金融平台。针对农信系统为多法人的组织架构，广东农信在中台架构转型实践过程中，打造出“百行百面”的互联网金融平台。通过在产品和渠道中台构建15个能力中心，将银行的互联网业务进行了拆解，并对公用服务组件沉淀，实现能力设计标准化、组件沉淀标准化，同时打造了能力开放平台，实现能力的快速共享和灵活复用。通过中台化打造“金融天猫”模式的互联网金融平台，支持辖内农商行入驻到此平台，自行装修店铺，开展宣传营销，售卖金融理财类产品、生活服务和电商商品，实现了“省联社搭舞台，农商行唱戏”的新格局，统一的基础设施由省联社负责建设，农商行快速搭配出个性化的营销和运营模式，达到了“百行百面，千人千面”的效果。构建开放、共享的数据中台。广东农信充分借鉴中台的架构理念，从统一平台、统一数据、统一管理、统一服务、统一运营等五个统一来统筹谋划，循序渐进地打造数据中台体系，推动数据与业务的深度融合。数据中台构建分解为以下步骤：一是强心。通过引进互联网成熟的云计算、大数据技术，快速构建了基础数据平台，实现多种计算能力的融合支撑，构建统一、先进的技术体系作为数据中台的心脏，为中台建设提供原生动力。二是活血。引入外部优质数据源，持续的数据治理，提升数据质量，并以业务场景为驱动构建标签中心和特征中心，打造统一的客户画像和产品画像，为智能决策提供充分支持，保障优质的数据血液，为数据中台生长提供充足的养分。三是健智。通过引入先进的数据分析和机器学习技术，提升“察过去、感当下、晓未来”的数据挖掘和预测能力，并持续开展业务能力的沉淀和数据模型应用的扩展，加快挖掘数据的业务价值。深入的数据挖掘分析是数据中台的大脑，为中台的价值释放树立核心灵魂。未来，广东农信将遵循《金融科技（FinTech）发展规划（2019～2021年）》，以守正创新、安全可控、普惠民生、开放共赢为原则，凝心聚力深耕金融科技发展，持续推进中台战略转型，以先进的科技水平为业务转型全面赋能，推动普惠金融进一步深化落实。作者系广东省联社银信中心副总裁
近日，雷锋网“2020最佳AI新基建年度榜单”发布，经过4个月的调研和访谈，从15大行业的1000多家报名公司中选出快手、小米、平安科技、水滴公司等在内的89家新基建领航企业及其新基建标杆项目。水滴公司依靠在保险科技和数据挖掘方面的持续投入获得“最佳保险科技数据中台”奖。构建数据中台 破解数据价值难题水滴公司CTO邱慧表示，数据是衡量一个公司最底层核心能力，没有数据的AI是空中楼阁。在当前环境下，数据建设面临着诸多难题。首先是数据资产不清晰，伴随着业务多元化发展，数据来源越来越多但数据质量难以把控；其次，不同业务间烟囱式的数据架构模式造成了数据孤岛；第三，伴随着数据量逐渐扩大，分散的数据如何联动，挖掘更大的价值成为诸多公司探索重点；而数据资产管理、数据安全也面临越来越严峻的挑战。对于行业现状以及水滴多元化的业务场景，水滴公司的解决方案是构建自己的数据中台，为业务前台提供统一的数据服务。当前，水滴的数据中台分为数据管理层、数据服务层以及数据应用层。数据管理层主要负责建设数据资产，监控数据质量，保证数据安全。为了确保数据口径一致性，内部建立了数据运用体系。而在数据治理方面，研发团队结合了OneData的理念，梳理水滴内部保险、互助、筹款等各业务需求出发的指标体系，根据各个业务场景抽象业务过程和数据域，产出原子指标，同时调研各部门对指标定义、开发、使用上的痛点，探索出一套适合水滴业务的方法论，从而确保数据资产灵活性和易用性。与此同时，为确保数据安全，水滴组建了包括业务、研发、合规、内审及法务等部门在内的内部数据安全委员会，对不同类型数据进行敏感度分级，确保数据安全合规使用。数据服务层则负责建设数据流通机制，统一数据服务。比如建设用户画像标签数据服务，建设用户数据模型服务，进而实现智能营销服务。而在探索大健康新业务时，由于有数据中台统一的数据服务，可以直接调用验证，高效支持上层各项业务发展。数据应用层则从业务需求出发，深度驱动业务运营。自动化分析让业务可以随时、快速看到业务各维度数据；数据驱动决策最大限度挖掘数据价值，让数据快速反应到决策层面；经营效率则是通过数据上层的各项数据工具能力建设，让运营效率得到最大限度的提升。不断提升做到自动化、智能化。挖掘数据价值 赋能保险产业链在数据中台的加持下，水滴还形成了涵盖NLP、OCR、TTS、推荐算法、核身鉴权等AI能力在内的智能中枢。通过这部分AI能力的赋能，在保险产品创新供给、营销、承保核保、理算理赔、客服等场景落地应用。水滴的“007”智能理赔系统，通过OCR+NLP等技术实现保险理赔资料自动录入，目前支持100余类材料有效性验证，支持全国90%以上地市级公立医院单据，这一环节可实现约50%人力成本的节约。水滴智能理赔准确率已经达到99.7%以上，已经覆盖了超过50%以上的日常理赔案件。基于水滴CONF知识图谱,水滴的智能问诊和特药推荐等服务也今年先后上线。邱慧表示，未来水滴的数据中台未来还会是数字健康和数字医疗研究的引擎。通过构建这样一个数据和知识的双驱动中台，合理打通公司内各类数据及沉淀行业Know-how，成为推动公司智能化发展的加速器。
原标题：科蓝软件(300663.SZ)为“渤海银行互联网金融核心服务中台采购项目”成交供应商 智通财经APP讯，科蓝软件(300663.SZ)公告，近日，中国金融集中采购网发布了《渤海银行互联网金融核心服务中台采购项目的公示》，公司为“渤海银行互联网金融核心服务中台采购项目”的成交供应商。 公告显示，“渤海银行互联网金融核心服务中台采购项目”公示期3日，公示截止时间为2020年11月27日。 据悉，公司高度重视创新产品的研发，对银行科技金融产品持续进行创新、优化、升级。公司在互联网核心业务和大中台业务一直处于业界领先地位。本次中标渤海银行互联网金融核心服务中台，是对公司原有互联网核心业务与中台业务产品的进一步升级与创新，不但使公司互联网核心与中台业务继续处于业界的领军地位，而且项目实现的产品创新也将对众多商业银行向数字银行升华起到重要示范作用。此项目也将为银行客户带来更加高效、快捷、优质的产品体验。
本文 核心观点： 平台型组织建设的重点不在业务中台，而在组织中台，前者是一般套路，后者才是组织创新。 组织中台相当于代表老板的投资小组，既可以缓解老板充分授权下的焦虑，又可以为业务部门实现激励和赋能。 组织中台建设的困境：一是企业看不见，二是BP不愿做，三是企业鞭打快牛。 两个好的趋势是：一方面BP对于业务越来越有话语权；二是财务人力BP之间开始充分协作。 当企业把财务和人力BP放到一起，结果太香了。 当前，中台建设似乎已经成为了互联网公司的标配。在若干的喧嚣中，既有阿里等企业的成功，也有不少冒进者的折戟。 一、呼唤组织中台 我一直认为，当前所谓“中台建设”，无论是研发中台、算法中台、技术中台、子业务中台等，都更应该被归类为业务（类）中台建设。 这种思路和传统的组织设计原理没有不同，无非就是提取业务的共性，沉淀为可以被重复调用的“中间件”，并非互联网时代的产物或互联网企业的创造。 当然，我也承认，互联网公司的创新在于用数据中台连通了这些业务中台，让调用效率变得更高。 我更要强调的是，业务中台的建设并没有改变组织模式，企业依然会是金字塔组织，有可能更高效，但不改变金字塔组织的本质。 除此之外，在建设业务中台的过程中，还可能变成另一种官僚。感兴趣的朋友可以去看看穆胜事务所发布的研报《中台：理想国还是送葬场》。 事实上，如果要走向平台型组织，必须要建设另外一种中台——组织中台，即由后台抛出的“机构化业务伙伴”，由人力BP、财务BP、战略BP组成的“类投资团队”角色。 这是我很早就坚持的观点，我一直认为，这才是平台型组织真正的中台。 注意，业务中台的成功与否、组织转型的成功与否，都依赖组织中台的建设，这是平台型组织的灵魂。 阿里的业务中台建得好，但人家的组织中台——HRBP一点都没落下，马云还为他们取名“政委”，赋予了他们和业务一把手相当的地位。 华为的HRBP和财务BP同样强大，不仅仅是执行业务模块的专业工作，更多还基于专业视角参与到了业务决策中。 海尔更是派出了财务、人力、战略等角色的BP组成团队，深度参与到业务中。 事实上，这个环节太重要了，只要开始启动平台型组织转型的企业，都会无一例外地走入组织中台建设。 说直白一点，平台型组织要求放权前台，这必然带来某种程度上的失控，只有建设组织中台才能够缓解老板们对于失控的焦虑感。 二、理想的组织中台 大量的企业都会有HRBP和财务BP两类角色，但这并不意味着他们就是组织中台。传统的BP更多是偏执行的角色，负责将后台专家中心（Center of Expert，COE）制定的政策落地下去，大多被当做了政策警察或特务。 但在平台型组织里，BP应该进入前台项目里，充当类似CHO或CFO的角色。可以说，金字塔组织中是COE推动BP；而在平台型组织里是BP在拉动COE。 要以CHO或CFO之类的身份融入业务，组织中台需要有更高的视野，也要有更大的影响。他们要负责投资评估和投后管理，这绝对是高难度的动作。 通过在若干企业的实践，我们总结了组织中台的运作模式。在投资前后的两个阶段，BP团队本质上都是在负责三类工作，即激励、风控和赋能。 其中，激励是正向，就像踩油门；而风控是负向的，好比踩刹车。当然，我们也可以将两者都看做是广义上的“激励”。 整体来看，组织中台做的事情依然是赋能和激励。BP团队就是用户和前台团队之间的连接者。他们代表企业家（或公司的股东），一次次地把前台团队从不切实际的梦想中拉回现实，让他们直面用户需求，合理地分配资源，沿着最佳的路径前进，一路升级打怪，直至抵达最终的目标（如上市退出）。 组织中台拥有的是“激励的指挥棒”和“赋能的方法论”：运用前者让前台团队动起来，并看到自己前进中所缺少的能力；运用后者则是补齐这些能力，让他们走得更顺利。总结起来，就是“激励开路，赋能加持”。 不妨想想，这和投资机构做的事情有没有区别？ 三、为何千呼万唤不出来？ 如果对于组织中台角色的设定没有问题，那么，为何现实中这一角色成长缓慢呢？ 一是组织模式转型的不彻底，企业总是回避组织中台建设的必要性。组织中台是一把钥匙，如果你装作看不见，就打不开转型的那扇门。这也是一块试金石，如果企业没有建设组织中台的决心，那么只能证明他们没有组织转型的决心。如果是这样，企业就还是金字塔组织，即使设置了BP的角色，依然会保持过去的运作方式。 所谓的决心，不是喊几句口号，而是体现在企业给出多大的信任和试错空间，以及跟进多大的培养力度。 在我辅导的某些企业，老板痛陈对于BP们的不满，认为他们无法充当组织中台的角色。但问题是，平台型组织本来就是最新的组织转型趋势，哪有BP天然就适合做组织中台？ 二是BP们的路径依赖和专业执着。来自后台的财务、人力等部门，习惯了原来的运作方式，很难走出舒适区，主动拥抱变化。明面上是笃信自己的专业，实际上则是回避挑战。 举例来说，要制定一个贴合业务实际的财务预算，财务一定需要BP深入业务，了解业务的各类需求，再在各类需求与企业的需求之间找到平衡。 但是，如果简单点来做，出一些“一刀切”的政策不是更方便吗？业务实在有特殊需求再谈嘛，总比前一种做法要轻快吧？再往深了说，做一个组织中台，需要了解业务知识，需要掌握专业知识；但做一个传统BP，只需要了解专业知识。所以，你品，你细品。 三是企业缺乏沉淀，却让BP自己探索出路。有的企业想要依靠外引强人来建设组织中台。比如，有的老板在参观完海尔后，对于海尔的BP团队三自大加赞赏，提出“穆老师，帮我挖一个海尔的BP吧”。但实话说，这也是不靠谱的。海尔的BP强，很大程度不是因为BP的能力强，而是因为他们有来自平台的支撑。 一方面是知识的沉淀。所谓知识的沉淀，就是若干“系列的打法”。简单来说，看到一些经营数据、业务数据、人力数据，BP能够知道自己如何应对。事实上，如果看到一组经营数据后，BP没有自己的思路，只能证明企业没有知识沉淀。 另一方面是IT系统的沉淀。这些企业在IT建设上早就千锤百炼，很大程度上打通了人流、财流、业务流，实现了若干信息系统的集成。没有数据系统的中台，就是没有牙齿的老虎。当下，我们辅导的转型平台型组织的企业，基本都进入了建设“财务+人力双BP协同作战模式”的阶段。 四、组织中台的几道曙光 尽管在建设组织中台的道路上千难万险，但我们还是可以发现几道曙光。 一个趋势是BP在业务中越来越有话语权，越来越能够影响到经营。 在金字塔组织中设置BP岗位时，会要求他们懂业务。但是，在平台型组织中，则要求他们在懂业务基础上，从专业角度对于业务产生更大影响，甚至是能够给业务“踩油门”和“踩刹车”的。如果要达到这种效果，每个BP岗位上就都应该配置CXO级别的人物。这可能吗？ 华为是通过IT系统支持组织中台，找到了一条解决之道。组织中台依赖基于IBM的流程体系（IPD、ISC、IFS等）的IT系统，以IPD（集成产品研发流程）为例，每个节点（被称为DCP，Decision Checking Point）都会有相应的评估，数据和测算模型都来自IT系统，自然大大降低了对于BP个人素质的依赖。 另一个趋势是双BP、多BP的一体化协作。 仔细分析就会发现，财务和人力资源两大职能简直是“天作之合”。财务人员的“现状”是什么？他们可以通过报表把一门生意分析得非常清楚，但对于如何改进却难以下手。 就激励来说，谁来做，怎么做？如何把激励落到部门？如何把激励落到个人？现实是，切分业务单元不是他们特长，玩激励不是他们特长，他们更多擅长整体生意逻辑。但数字的背后都是人，如果人动不起来的话，一切都是空谈。他们有的，正是HR们缺的，他们缺的，正是HR们有的。 海尔走出了一个极好的标杆案例。他们用财务、人力、法务、战略、IT五个部门分别派出BP（业务伙伴），组成了一个叫作“三自”的中台部门，一起协同实现对于前台的影响。他们的主要工作就是“投资评估”和“投后管理”。 五、实战中的化学反应 近年来，在若干亲历的项目中，我们充分感受到了这种协同作战的威力。下面举一个“投资评估”领域的例子。 某制造企业找出了几个试点项目来进行组织变革的尝试，即在下放经营权的同时，让项目成员的收益与其经营结果高度关联。说直接点，项目成员们的固定薪酬被降到最低，浮动薪酬被拉到最大，而且随市场上战果波动。 为了有效监控项目的经营，我们对标海尔的做法，将职能部门中的人力、财务、战略三大职能组成了一个类似投资管理部的联合体，直接为项目拟定指标。按理说，这个指标应该是老板的对于这门生意的要求。但是，老板又怎么可能是这种多面手。 于是，有意思的情况发生了。老板说：“对于这门生意（项目所从事的），我要求毛利达到3000万，其他我都不看。” 财务马上提出异议：“老板，如果项目拼命做大库存来形成高毛利，这种毛利您是否还需要？如果项目提前释放下一个经营年度的需求来做高毛利，这种毛利您是否还需要？如果……” 一连串的问题让老板思索，也让老板抛出了一个问题：“可能我考虑得不太周到，但你们有没有好的建议呢？” 财务人员马上想到要把一组完美的指标定出来。但老板接着发问：“这个指标组没问题，但你们如何让项目主认可，又如何把这些指标下沉到每个项目成员身上？” 当他们尝试用这个指标组与项目沟通，项目成员不干了，直呼“鞭打快牛”，不仅不认可老板拍脑袋拍出来的毛利数据，也不认可财务拍脑袋拍出来的指标组。 他们也提出了一个看似积极的建议，要认可这些指标可以，但必须加大投入，要给人员编制、给人工成本、给预算。轮到财务人员卡壳了，他们能做出生意的大数，但就是不能把经营责任落到“人”身上。 还得依靠HR。他们给出了一套方案：一方面，在历史的五年数据中取到前20分位（即P80）的效能数据作为基础，根据项目认领的业绩承诺，反推出人数编制和人工成本的配置作为红线；另一方面，又根据职责分工，将整体业绩下沉分解到每个成员身上，锁死了每位成员的“交付”。 当然，项目成员承担风险的能力和偏好是不一样的，他们又使用一个分配的政策杠杆，诱引项目成员们承接更高的目标以获取更高的收益。这里的政策杠杆是不会吃掉预算的，溢出预算的部分都是来自项目形成的超利，相当于“自挣自花”。 想想，战略BP还没加入呢，这种强强联合，帮助老板助推生意，不香吗？
9月25日，2020云徙数字创新年会在杭召开。大会围绕企业数字化“全速重构，全面转型”的主题，充分交流各行各业的数字化转型实践经验。 现场，阿里巴巴集团副总裁、阿里云智能新零售事业部总经理肖利华首先发表关于“全速重构，数智驱动新增长”的主题演讲。肖利华认为，目前的企业数字化转型已迫在眉睫，只有通过数字化、智能化的技术手段驱动业务，才能实现企业的创新增长。 关于企业的“全速重构与全面转型”，云徙科技创始人兼CEO包志刚也表达了自己的观点。他认为，实施数字化转型是现在当前企业战略优先，市场营销是品牌企业推进数字化转型重中之重。 为了推动数字中台全速重构企业业务和IT，云徙科技也在标杆案例、技术产品、实践等多方面持续发力。今年5月，云徙科技面向大型集团企业的数字中台产品“云徙数舰”数字中台正式亮相。时隔近半年，该产品再次升级。 峰会当天，由云徙科技和机械工业出版社携手出品《中台实践》对外发布。本书从实际案例出发，总结了云徙科技4年以来，在新地产、新汽车、新直销、新零售和新渠道五个行业和领域近百家头部企业的成功案例，为数字化转型的实践者带来了颇具指导意义的中台建设方法论。 除大会主论坛之外，下午的地产、汽车、消费品三场分论坛也颇具看点。在云徙数舰数字中台产品矩阵，以及近百家中台实践成功案例的基础上，云徙科技地产、汽车、消费品业务线负责人，分别在各自的分论坛讲解了当前行业的数字化现状及应用案例。 富力集团、如新、立白、爱驰汽车等企业，也在峰会下午的分论坛分享了企业自身在数字化转型道路上的宝贵经验。
据报道，科杰大数据近期完成数千万元Pre-A轮融资，投资方为考拉基金。本轮融资主要用于加大产品研发投入、人才引进及商业拓展，促进新基建下的数字基础设施构建与数字化服务。 据了解，科杰大数据成立于2019年，是一家数据中台综合服务商。公司通过构建数据资产，帮客户加速实现全线业务智能化，科杰的目标即为企业客户构建新型基础设施与服务，以软件定义大数据能力，通过基础设施的构建与服务助力数字化转型与数字经济建设。其产品主要服务于企业的IT研发部门，目前客户来自金融、通信、新零售、教育、互联网等多个领域。 本轮投资方考拉基金管理合伙人魏凯表示：数据中台经过3年左右的摸索，行业理解、行业准备、数据基础上都到了一定的成熟度。2020年更是从概念进入到了商业快速发展的元年，明显感觉到需求的爆炸性的增长，在金融、消费品、零售、消费服务、物流等领域都有了巨大的需求。各个行业应用都需要数据中台的支持，科杰的产品不仅做到了功能丰富、高稳定性、高性能、还实现了高易用性和高度产品化，是面向未来10年的地基性的产品，希望其能加速更多领域的转型发展。
王鸿 8月11日-12日，第四届地新引力峰会于上海宝华万豪酒店举行，地产、资管、物业、租赁、产业、科技、金融、区块链、文旅等行业领袖齐聚，思考特殊时期的破局之路，探寻地产的第二增长极，全程直击。现场直播》》 中南置地信息流程中心总经理刘海默提到高速成长的房企都会面临的困境。第一，管理资源相对薄弱，随着规模的扩展，进入很多新的区域，开发很多新的项目，管理资源相对比较薄。第二是高速成长的房企，资源比较少，能投给信息化的，相对来讲不管是人员还是预算是比较有限的。在这样的情况下，怎么能够支撑工作快速的成长，既要保证规模的成长不被拖后，也要使建筑信息化的管理跟上。 第一是核心系统的实施。地产公司实际上很大的一个问题就是部门墙比较重，各个业务之间看起来都是挺专业的，但是实际上是割裂的，成本、工程到营销之间，怎么去促进业务协同呢？在整个系统规划方面，将来能够保证逐步地通过数据、流程促进业务协同，这是很重要的一个目标。 其次是提高数据的质量。 最后，决策。只要有了业务在线，才能够通过信息化和数据支持管理团队做更高效、更准确的决策。 为此他们做了一个核心策略，有四个目标。 第一个是跟随为主。实际上行业内有很多相对成熟的实施经验，尽量地跟随不去做新的创新，比如说供应商有成熟的，就用成熟的供应商，让供应商根据我们的需求做一些定制。 第二个是有限创新。 第三个是合理投入。它决定了我们整个战略和操作的一些方式。当时的目标是把整个信息化投入的人员或者是预算保持在一个比较低的水平。 最后一个是架构上云。相对来讲，中南置地应该是地产里面第一批去拥抱公有云的，当然现在是混合云的一个方式。这确实帮我们省掉了很多的成本，不是说它的总成本可以减少，但是可以逐步发生。 他带来中南中台的一些应用。 第一，组织中台。刚到中南的时候，发现有一个很痛苦的事情，咱们公司有多少人其实大家都不清楚，集团不清楚，区域也不清楚，每个区域汇总起来人员到底有到少，信息也得不到及时的更新。房地产行业的流动率是特别高的。当时做的第一个中台其实是组织中台，核心做岗位的标准化。 基于这个前提，把所有的岗位，不管是到区域的、项目的还是集团的做了一个标准化。这相当于是当时为了提升整个中南置地内部的人员岗位和权限、授权管理的一个很核心的中台。通过这个中台的话，实际上实现了这么几个目标。第一个，快速复制。第二个，明确了我们的组织和岗位。通过这个标准岗位，也解决了公司定的战略叫扁平化管理，最终把扁平化管理落到系统中，确定了它是什么样的一个层级。保证最后业务能够执行得高效，同时，矩阵式管理也是在这个过程中建立起来的。通过组织架构把它建立起来。最后，保持组织的灵活性。 第二，项目中台。项目中台主要是解决主数据的问题，分为配置型主数据、核心主数据和条件型主数据。通过主数据实现了各个业务系统，实际上也就是各个业务条限之间的最基础的数据统一。 第三，房间中台。实际上房地产企业最终交付的是房间，这就会涉及到在不同业务之间信息不对称的问题，就有了这样的一个房间中台。 第四，供应商中台，把供应商放到一个平台进行管理。这个平台刚好也跟外面现在比较火的天眼查打通了，供应商自己来注册就会有相关的数据。因为房地产公司有一个很大的问题，甲方非常多，我们把甲方和乙方都放在这里通过统一，签合同做报告都从这里进行统一的数据调取。 第五，客户中台。以前的客户信息也确实是分布在各个板块当中，营销、客服、物业、商业酒店都会有自己的客户的库，后面建立了一个统一的平台，把所有的信息进行了一些清洗，现在已经初步实现了的统一认证。客户不管在哪里，只要认证过一次，他到其他的产业用其他的端就不需要再用其他的东西进行认证。
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