这两年，转型一直是热门话题。几乎所有中小银行，都在时代大潮中亲历着转型，或主动为之，或被裹挟前行。从结果上看，有的银行颇见成效，多数银行历经辛苦，方向曲折，所得唯有疲累。 更大的挑战是，行业正加速分化，转型机遇窗口快速收窄，留给中小银行的转型时间已经不多了。 向标杆学习 我们习惯向标杆学习。中小银行的标杆，资本市场给出的答案是宁波银行。在A股37家上市银行中，宁波银行的市净率、市盈率均是数一数二的水平。 从业绩表现看，宁波银行的特点是“高增长、低不良”，且具有相当高的稳定性。从2019年向前追溯，无论是3年、5年还是10年，宁波银行净利润复合增速均能保持在20%左右，似乎不受周期影响；不良率水平连续十年低于1%，且不良贷款拨备覆盖率高于500%，远优于行业水平。 优秀的业绩是怎么来的？长期明确而坚定的战略。 业绩表现取决于资源配置。从资金投向上看，2019年，宁波银行生息资产中贷款占比仅为42%，显著低于行业水平，如招行为72%，建行为78%。贷款的收益率较高，由于贷款占比低，宁波银行净息差仅为1.84%，落后于城商行平均水平2.11%。 问题来了，宁波银行为何不大幅提升贷款占比呢？并非缺乏增量贷款空间，我认为可理解为对“大银行做不了、小银行做不好”战略的坚守。 举例来说，一般银行视个人住房贷款为零售贷款压舱石，近年来，宁波银行却持续压降个人住房贷款规模，同步发力个人消费贷款，结构显著优化。2019年末，零售贷款结构中，消费贷占比高达79%，房贷占比已不足1%。 个人住房贷款是传统的银行零售贷款项目，以房产为抵押，风险较低，容易上量，但同质化严重，收益也低。相比之下，个人消费贷款属于信用贷款，风险较高，进入门槛也高，一旦攻破，护城河效应显著。对宁波银行而言，放弃住房贷款是一种战略选择，短期有阵痛，长期能形成差异化竞争力，显著提高零售贷款收益率水平。2019年，宁波银行零售贷款平均利率高达7.74%，在上市城商行中领先第二名1个百分点。 对公贷款领域，宁波银行聚焦中小微企业，组建280个小微服务团队，总计2183人（2019年末数据），下沉到强乡重镇，力争把小微企业营销和风控做到实处。重人力投入叠加高激励政策，导致成本收入比稳定在35%左右，明显高于同业水平。这也是一种战略选择，对于缺乏B端场景生态的银行，在小微金融领域构建护城河，人员密集是被实践证明的有效战略。 低于同业的净息差、高于同业的成本收入比，通常会拉低净资产收益率（ROE）水平，但宁波银行通过优秀的风控能力将不良率保持在低位，大幅降低风控成本，从而维持住了较高的ROE。 从结果上看，宁波银行展现给资本市场的特征就是：高增长、低不良、相对较高的ROE，虽不完美（也不可能完美），已足以让市场追捧。 两个误区 宁波银行的标杆意义不在于其战略本身——每家中小银行都应因地制宜、追求各自的差异化，真正的启示在于对战略的长期坚守，以及坚守背后对应的取舍。 银行的业务就这么几种、战略选择也只有几种，深挖一口井，持续积累优势，构筑护城河、形成差异化就是大概率事件。很多中小银行之所以陷入同质化，本质上是被短期主义绑架，缺乏战略定力，什么热做什么、什么急干什么，没能坚持做长期重要的事情。 这两年，优秀的银行在战略坚守中步步推进，更多的银行则在同质化热潮中陷入转型误区。 第一种是纸面转型。所谓纸面转型，是指转型停留在文件制度、组织架构层面，业务运营层面不见成果。究其原因，多是战略层面重视不够，资源配置不触及根本，核心资源依旧集中在传统模式上，只是在组织架构上新设团队，影响力仅限于部门内，既不能在业务层面提供增量动力，也没能力带动全盘变革，最后只好照搬业内一些新产品自娱自乐，做成了面子工程。 一般来讲，这类银行的特点是日子难过但能过得去，缺乏紧迫感，感知不到变革的紧迫性，变革就成了一种作秀手段。其实，这类银行是最危险的，日子一点点变差，每年似乎都能凑活过去，等真正警醒时，往往已错过时机。 第二种是指标转型。把转型简化成几个指标，然后错把指标当结果，想方设法完成了指标，却发现转型还留在原地。究其原因，当无法突破机制文化时，指标转型最为简单、最易推进，于是成了银行转型的“最大公约数”。 指标转型专注于表面，看似捷径，却有损银行的长期竞争力。最典型的就是一些小银行对助贷业务的依赖，把零售占比当成了零售转型、科技转型的全部。风口期的两年，在助贷推动下，的确享受到零售指标节节攀升的欣喜，风口之后，监管收紧，才发现自己根本不会飞。 指标转型把目光放在了外部，忽视了内在的变革。零售转型和科技转型，本质上是银行经营逻辑的转型，需要从内而外层层递进，核心再造、数据中台、流程变革、激励优化、产品创新、零售凸显，零售指标改善只是自然的结果，不能成为目标本身。 最大的困难 对战略的长期坚守，说着容易做起来难。 在一次饭局中，某城商行董事长曾感叹，宁波银行无法复制，它背后的机制谁也学不了。粗略来说，就是股权分散、高管持股、员工激励： 股权结构中，国资、民资、外资均衡分布，互为制衡，确保银行发展能着眼于股东价值创造； 高管层持股（据财报披露，2020年6月末，董事长、行长、监事长合计持股481.32万股，以20210129日收盘价38.48元计算，市值1.85亿元），缓解委托代理难题，核心高管稳定，履职多在10年以上，能保持战略的连续性； 员工薪资与业绩挂钩，市场化考核，打破大锅饭，能上能下，持续释放人才活力。 反观很多中小银行，治理结构单一，激励机制落后，组织困于“官僚主义”，形式重于实质，有业绩不如有关系，组织活力低下，短期主义盛行。这样的银行，无论转型口号喊得多么响亮，都不可能做出什么成绩来。 从根本上看，文化机制才是中小银行转型最大的障碍。从这个意义上看，中小银行的转型改革已步入深水区，若不能在治理结构、激励机制等方面做出进一步的突破，业务层面也难见大的进展。 这两年，银行子公司层出不穷，理财子公司、金融科技子公司、法人直销银行、消费金融公司等相继破土而出。某种意义上，子公司的最大价值就在于新机制、新文化，从零开始，在一张空白的画布上绘制蓝图。但子公司毕竟只是子公司，母行自己仍需要做出更多的改变。 机制转型之所以难，根源在于没有意识到其紧迫性和必要性。 股权投资领域很看中企业的护城河，在巴菲特看来，任何企业都难免会遇到平庸甚至糟糕的管理层，只有具备深厚的护城河，企业才能经得住平庸管理层的折腾，持续为股东创造价值。 曾经，银行业也是有护城河的，银行牌照、物理网点、受管制的利差、深厚的企业客户关系等都堪称护城河，在护城河的保护下，平庸的文化、平庸的管理层也能有好的业绩。那个时代，银行不需要市场化激励，甚至内部大锅饭的银行都有好业绩。但近十年来，这些护城河渐渐丧失，导致优秀的机制文化、优秀的管理层价值凸显。 着意于转型的中小银行，必须认识到这种变化，从治理机制、文化流程、激励制度等方面着手做深刻的变革，要更加重视管理层的价值。如高瓴资本创始人张磊所说， “世界上只有一条护城河，就是企业家们不断创新，不断地疯狂地创造长期价值”。 走自己的路 综合内外部环境看，当前中小银行的唯一出路，在于差异化+本地化。差异化是市场竞争的需要，本地化是合规发展的需要，除此之外，无论是零售转型还是科技转型，都是手段而非目的。 比如零售转型，虽已被鼓吹为银行转型的必经之路，但就现阶段而言，很多地区性银行还没到这一步。零售转型是经济发展从投资驱动到消费驱动的客观要求，全国层面消费驱动已是主流，全国性银行开展零售转型势在必行，但中小银行着眼于地方经济，各地发展阶段千差万别，只要本地产业发展空间还在，聚焦对公业务、小微业务就仍是最重要的事情。 价值投资者强调不追风口，不去人多的地方，银行经营也是如此，时间和资源这么宝贵，怎么能被风口裹挟，专注做自己的事、坚定走自己的路，才是脱颖而出的唯一出路。
记者从宁波舟山港方面获悉，截至12月15日，宁波舟山港今年集装箱吞吐量已超去年全年总量。 今年以来，面对新冠肺炎疫情冲击和外部环境复杂多变等不利因素，浙江省海港集团、宁波舟山港集团开展“稳增长、创优异”专项行动，主动融入以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，促进港口生产企稳向好。其中，10月集装箱吞吐量、同比增幅均创历史新高。 宁波舟山港发挥铁路运输稳定便捷的优势，持续推进海铁联运业务快速发展。今年以来，新开浙江诸暨、江西宜春等海铁联运线路，新开行义乌—宁波舟山港“达飞号”海铁联运班列，着力打造内外贸、进出口、过境双向双重大通道，9月集装箱海铁联运业务量首次超10万标准箱。
宁波港12月29日晚公告，公司12月28日召开第五届董事会战略委员会第二次会议、第五届董事会第八次会议、第五届监事会第六次会议，审议通过了《公司关于筹划子公司分拆上市的议案》，同意公司全资子公司宁波远洋筹划分拆上市事项，并授权公司及宁波远洋管理层启动分拆宁波远洋上市的前期筹备工作。 据公告，宁波远洋主要从事国际近洋、远洋货物运输等业务。该公司已基本建成连接南北沿海、长江沿线内支内贸网络和遍及日本、韩国等地的近洋中转网络，架构起做强支线水水转运所需的航线布局。集装箱月均运输量保持在20万TEU以上，位列全球集装箱班轮前40位。目前，宁波远洋正处于发展的战略机遇期，船队规模和运输业务仍处于不断发展之中。 在财务数据方面，2017年至2019年及2020年上半年，宁波远洋分别实现营业收入18.32亿元、19.49亿元、21.65亿元和10.1亿元，归属于母公司股东的净利润分别为7427.82万元、7542.73万元、10387.94万元和6851.87万元。 公告显示，分拆后，宁波港仍将维持对宁波远洋的控制权，不会对公司其他业务板块的持续经营运作构成实质性影响。对于本次分拆，公司独立董事认为，筹划子公司分拆上市有利于发挥资本市场优化资源配置的作用，提升公司和航运业务的核心竞争力，符合公司的战略规划和长远发展。 公司称，本次分拆上市尚处于前期筹划阶段，项目实施过程中仍然会存在各种不确定因素，可能会影响分拆上市筹划和决策事宜，分拆上市事项存在一定不确定性。
中国游艇城市竞争力排名出炉！12月11日，中国交通运输协会邮轮游艇分会发布《2019－2020中国游艇产业报告》(以下简称“《报告》”)。该《报告》对2019年至2020年中国12个重点城市的游艇综合竞争力进行了排名，浙江宁波首次跻身竞争力十强。 根据自然环境、产业发展基础设施、市场营商环境以及游艇消费环境等衡量指标，2019年至2020年中国游艇城市综合竞争力十强依次为：三亚、深圳、厦门、海口、上海、青岛、惠州、大连、珠海和宁波。 相比其他上榜城市，宁波跻身第十位，成绩来之不易。据宁波市游艇行业协会相关负责人介绍，宁波游艇业起步于1992年，在中国游艇经济快速增长，游艇旅游向大众消费转变的背景下，地方相关政府部门近年来加大了推动力度，“在行业协会、游艇企业的共同努力下，经过28年的奋力发展，宁波游艇产业链已初步形成，游艇制造及配套、游艇俱乐部、游艇码头、游艇培训及相关展会赛事等方面均取得一定进展。” 值得一提的是，宁波目前虽然仅有北极龙船艇科技、福华造船、利美游艇等3家游艇整艇制造企业，但游艇制造产值曾一度占中国的十分之一、浙江的半壁江山，造就了中国颇有名气的“宁波制造”品牌。 作为游艇产业链消费环节最重要的综合服务业态，除宁波莱悦游艇俱乐部外，宁波万博鱼游艇俱乐部也于今年12月3日成功通过地方海事备案，标志着宁波区域游艇俱乐部规范化运营方面取得重要突破。 “这将对宁波及长三角地区的游艇消费规范化管理产生积极的示范效应，同时促进宁波游艇产业健康发展。”宁波市游艇行业协会相关负责人如是说。
本报记者 吴奕萱12月21日晚间，宁波舟山港发布2020年第五次临时股东大会决议公告，公司《关于宁波舟山港股份有限公司收购股权暨关联交易的议案》获得99.9%的高票赞成顺利通过。宁波舟山港拟以56.42亿元交易对价收购嘉兴港口控股、嘉兴港务、温州港集团、义乌港和头门港等同业资产股权，交易完成后将实现浙江省港口资源的战略整合，发挥经营性协同效应，优化整合浙江省港口资源，推动区域深度一体化发展。2015年8月份，浙江省委、省政府作出全省港口一体化、协同化发展的重大决策并组建省海港集团，成为国内第一家集约化运营管理全省港口资产的省属国有企业。通过省内港口全面整合，成为宁波舟山港间接控股股东的同时，也将本次收购的四港一并纳入，形成潜在同业竞争关系。通过本次收购相关同业竞争资产将注入上市公司，能够有效根治同业竞争问题，也是省海港集团兑现解决“同业竞争问题”承诺的最佳方案。除了解决同业竞争问题之外，上市公司也将主导和配置全省的港口资源，按照“一体两翼多联”港口发展新格局，统筹优化航线布局和物流路径，完善揽货体系建设，大力开发存量业务潜力，提升省内市场份额，发挥更大的协同效应和规模效应并进一步推动上市公司核心竞争力。随着交易的完成，宁波舟山港不论在总资产还是营业收入方面都将再上新台阶，货物吞吐量的增长也将进入新的起点。在浙江省“海洋强省、国际强港”的发展战略背景下，上市公司也已经将“十四五”的发展目标设立为初步建成世界一流强港。今年，宁波舟山港成功引入战略投资者上港集团作为公司第二大股东，为长三角经济一体化港口集群发展奠定了重要的基础。从地理位置来看，本次的同业资产收入是其进一步的深化工作。数据显示，2016年至2019年，宁波舟山港年货物吞吐量从9.2亿吨增长至11.2亿吨，年均增幅达6.7%，吞吐量连续11年位居全球第一；年集装箱吞吐量从2156万标准箱增长至2753.5万标准箱，跃居全球第三，年均增幅达到8.5%。宁波舟山港表示，公司此次同业资产的收购，不仅为公司在“十四五”期间发展打下良好的基础，更将在党中央提出的新发展格局下成为支撑“一带一路”倡议、长江经济带建设和长三角一体化发展的硬核力量。
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