【导语】金融控股公司形成和运行的主要目的是最大限度地发挥协同效应，同时更好地控制金融风险。经验表明，金融控股公司各子公司之间的经营管理结合得越紧密，其协同效率就会越高，但相互之间的风险传染程度也会越高。为此，金融控股公司需要设计良好的治理结构和运营模式，以达到协同效应和风险隔离之间的有效平衡。 经国务院批准，《金融控股公司监督管理试行办法》（以下简称《金控办法》）于2020年11月1日起施行。这标志着中国的金融控股公司开始走上规范发展之路，是中国金融发展史上具有里程碑意义的重大事件。金融控股公司形成和运行的主要目的是最大限度地发挥协同效应，同时更好地控制金融风险。经验表明，金融控股公司各子公司之间的经营管理结合得越紧密，其协同效率就会越高，但相互之间的风险传染程度也会越高。为此，金融控股公司需要设计良好的治理结构和运营模式，以达到协同效应和风险隔离之间的有效平衡。 完善母公司管理职能和母子公司治理结构 鉴于内部结构相对较为复杂，金融控股公司应构建完善的内部治理结构，包括两个主要的层面：即母公司治理结构和母子公司之间的治理结构。 国有金融控股公司应不断加强和完善党的领导，将党委发挥核心领导作用的机制与公司治理机制有机结合。国有金融控股公司应明确党组织在公司治理中的法定地位，充分发挥党的领导的政治优势。党委班子成员可以通过双向进入、交叉任职的方式，分别进入董事会，高级管理层和监事会。将党委的机构设置、职责分工、工作任务纳入金融控股公司的管理体制、工作规范。实现党委领导核心与公司治理、党委统领全局与董事会战略决策、党委推进深化改革与高管层全权经营的有机融合，打造相对独立、相互制衡、权责清晰、规范高效的“三会一层”公司治理机制。公司的章程中应明确党组织在公司治理结构中的法定地位，将党委的权责和工作方式具体化。 新规下金融控股公司主要承担公司决策和管理职能，应在母公司层面增设与统筹管理职能相关的机构或部门。根据《金控办法》的规定，金融控股公司只从事股权投资和管理，不经营具体金融业务；主要承担金融控股公司发展战略规划、业务协同、风险管理、高管任命、考核激励、薪酬管理等决策和管理职能。与这些职能相匹配，应在母公司层面设立战略协同委员会、风险管理委员会、人事薪酬委员会、审计监察委员会等机构，统筹管理上述职能。为了更好地实施上述重要职能，母公司层面应相应设立战略规划、人力资源，业务协同、预算财务、投资管理、风险管理、后台业务、信息系统等业务部门，以保障母公司的重要职能能够顺畅推进和落到实处。为确保母公司的战略意图和重大决策能在子公司得到有效的贯彻执行，在符合规定的前提下，母公司的高管可以适当地在重要子公司进行交叉任职。 母公司对子公司控制权大小问题是金融控股公司面临的基本管理问题之一，而控制权的大小首先取决于子公司的股权结构。按照母公司对子公司的持股比例高低，通常有全资控股、绝对控股、相对控股和参股四种类型。从更有效地实施战略目标、发挥协同效应和控制风险的角度看，母公司应尽可能选择对子公司的全资控股和绝对控股（50%以上）。因为在这两种情形下，母公司能够全面、有效地贯彻其战略意图，有效避免各子公司独立行事和各自为政的倾向。而在股权较为分散的相对控股和参股的情形下（通常为上市公司），尽管母公司基本上可以控制子公司，但存在在二级市场上被收购控股的可能性。在后两种情形下，子公司往往游离在母公司战略布局之外，难以充分发挥协同效应和有效控制风险。总之，除非是为了财务目的或其他目的，母公司应尽可能争取全资控股和绝对控股的方式，以达到基本控制子公司、达成战略目标的目的。 子公司是否分拆上市往往是金融控股公司管理面临的重要问题。子公司分拆上市对金融控股公司整体而言有诸多益处。如，可以为子公司开辟新的资本补充渠道，增强控股公司的资本实力。然而，子公司分拆上市也存在风险和不利因素。即便在绝对控股情形下，也存在公开市场上被某些机构增持而失去控制权的可能性。子公司上市后与母公司之间的关联交易需要按照上市公司规定予以披露，且要确保定价公允，不能利益输送，这会在一定程度上对内部协同效应产生制约。而控股公司整体上市则有利于统一规划资本资源，从整体上安排财务资源，包括开展统一的资产负债管理和资金管理，从整体利益出发进行资源配置，以更好地实现对子公司的管理。 采取合理经营管理体制增强协同效应 为了更好地达成增强协同效应、有效控制风险的目的，金融控股公司需要采取合理的内部经营管理体制机制。从国际经验看，内部经营管理体制机制大致分为几类：独立子公司、协同子公司和事业部制。 在独立子公司体制机制下，各子公司在业务运作上基本上相互独立、各自为政。尽管控股公司有统一的发展战略和长期经营目标，但母公司对子公司给予充分授权，基本不干预子公司的业务经营活动。子公司的董事层和总经理虽由母公司任命和考核，但却拥有子公司的经营自主权，可以根据所处行业的特点和实际需要进行组织架构的安排，开展业务经营活动。金融控股公司组织架构以战略规划、预算财务、风险控制、人力资源和信息技术部门为主，而子公司则可能“五脏俱全”，拥有各自的前中后台部门。相比较而言，独立子公司的体制机制更加注重子公司的独立运营能力，协同效应则处在一般水平。 在协同子公司体制机制下，子公司虽然也是独立经营的，但各经营单位即子公司之间更加注重实现良好的业务协同。母公司通常以两种方式来组织推动各子公司之间的业务协同。一是搭建整体性的综合信息平台，在平台上发布金融控股公司的客户和项目信息，从而实现母公司与子公司整体之间的信息共享，推动业务营销和客户服务的协同性。二是在统一信息平台建设的基础上，母公司可以构建统一的业务处理和IT系统等后台支援系统对子公司提供相应的支持，同时，驱动母公司的人力资源、预算财务和风险控制部门为子公司之间的协同业务行为提供支持。三是母公司通过严格的考核来督促子公司加强业务协同，包括运用约束和激励两类手段。可见，在协同子公司体制机制下，母公司与子公司以及子公司之间的协同效应会明显好于独立子公司体制机制。 事业部体制机制是控股公司内部协同效应水平最高的制度安排。在该体制下，母公司按照以客户为中心的原则，依照功能来划分事业部，如将各子公司的业务整合起来，分成企业金融、消费金融、金融市场以及财富管理等功能性事业部。每个事业部管辖若干业务单元或子公司。与前两种体制明显不同，在事业部体制机制下，子公司并非是利润中心，各事业部才是利润中心。在这种体制下，子公司更多的是一种形式，是一种外在的表现方式，而依照功能划分构成的事业部才是实体所在。很显然，在事业部体制机制下，控股公司的协同效应可以得到最大限度的发挥。现代金融科技的高速发展则为事业部体制机制的运行和完善提供了强大的技术支持。相对于金融控股公司建立的初衷来说，独立子公司体制机制的独立性偏强，不应成为金融控股公司首选的内部体制机制。现阶段中国金融控股公司应以协调子公司体制机制为主，少数有良好条件的母公司则可以探索运作事业部制。 从战略层面重视协同运营机制构建 为了有效发挥内部协同效应和增强风险控制能力，控股公司除了要有良好的公司治理结构和经营管理体制外，还应构建相应的运作管理机制。协同效应方面包括战略协同、激励考核、后台共享等机制。 控股公司应从长远的整体利益出发，从战略上高度重视业务联动，将提升业务联动功能作为控股公司的重要工作目标。通过各种积极和主动的方式，使各业务板块、子公司以及前中后台都充分认识和理解业务联动的重要意义，摒弃本位主义。在细化目标市场的基础上，应强调跨地区、跨部门、跨子公司间的业务联动，持续提倡为客户提供一体化服务。将强化业务联动作为“必选项”写进各业务条线和子公司的发展计划中，并建立联动情况的互评考核，将业务联动性作为各自公司的重要考核指标。 搭建客户信息共享平台是构建协同运营机制的重要举措。控股公司应建立面对全集团开放的客户信息管理平台，各子公司和业务条线都应将其客户的重要信息在平台上发布，在符合监管规范的前提下，实现控股公司客户信息资源共享。在此基础上，客户需求体现、业务发起、风险控制等各相关流程都可以在平台上实现。控股公司依托覆盖面较大的客户关系管理系统，引导和推动各子公司和业务部门之间开展联动合作，实现各经营单位共享客户信息资源，有效推动跨公司、跨地域、跨条线开展客户互介，扩大业务联动收入规模。 项目团队制是控股公司加强子公司联动，推进综合金融服务较为有效的方式。项目团队可以包括不同子公司和业务部门的前中后台人员，尤其是中后台人员可以长期介入。通过建立内部专家库、内部人才市场以及自愿报名和审核把关相结合的方式，选拔专业人员，搭建项目团队。项目团队可由客户部门即前台部门牵头成立和负责运营，实行专项激励、专项考核和专项资源配置。项目团队制是控股公司内部资源协同和效应协同的有效方式。 统一的后台共享机制是发挥业务协同效应的有效手段。控股公司的战略规划、预算财务、风险管理和人力资源等中后台部门应改变部门化的运作方式，提升协同化、条线化和专业化管理，为各子公司和前台业务部门提供专业支持。一种协同水平较高的模式是向子公司派驻人力资源、风险管理和预算财务等人员，实行双线管理。控股公司应逐步构建统一的后台业务处理中心，实行集中化运作和管理。有条件的控股公司还可以尝试构建统一的IT系统，实现内部网络化运作，提高内部运行和管理效率。 激励考核机制是促进控股公司内部协同和业务联动的不可或缺的手段。需要实施有针对性的客户经理绩效考核办法。可以借鉴国际银行业的成功经验，将以业绩指标为主的考核体系，调整为“业绩+行为”评估的考核办法。既考核客户经理做了什么，又评价是怎么做的。从活动绩效、风险控制、行为规范和价值观等方面来综合性地进行考核，引导客户经理着眼长远和全局，主动、积极地开展业务协作，培育业务联动的文化，确立相应的价值观。为鼓励各子公司之间开展交叉销售，控股公司可以制定促进交叉销售的激励考核体系，将交叉销售作为重要的考核内容。控股公司应注重从体制机制上推动和引导多子公司之间的业务联动和协作，充分利用利润分成和影子记账机制。应建立全面、细化和完善的利润分成和影子记账机制，并根据实际情况持续进行动态调整和优化。 建立矩阵式的全面风险管理体系 金融控股公司面临的风险较为特殊，包括关联交易风险、交叉传染风险、资本重复计算风险和高杠杆风险，等等。为了达成协同效应，控股公司及其各子公司通常是统一客户、统一品牌、统一后台，很容易“一荣俱荣，一损俱损”，风险在内部各子公司之间容易蔓延。其具体传导的途径主要有声誉传染和流动性传染两种。当一家子公司出现重大经营问题导致声誉受损时，其他子公司的声誉和形象也会下降或受损。当某家子公司出现严重流动性问题时，通常控股公司会动用资金或调集子公司的资金来拯救该子公司，从而可能带来整体性的流动性风险。 通常，控股公司各子公司、母子公司之间可能存在着各类形式的关联交易，包括资金相互划拨、相互担保、关联贷款甚至转移利润。其中有不少出于业务的协同需要，是符合监管规范的。但也有部分关联交易存在很大风险隐患，应加以防范和管理。有的控股公司股权结构复杂，有的还相互持股，从而就会存在母子公司重复使用同一资本的现象。这意味着控股公司整体的净偿付能力可能低于其总的、名义上的偿付能力之和。高杠杆风险往往与资本重复计算有关。由于控股导致同一资本来源在控股公司内部被同时用于多个法人投资，控股公司就会存在资本不足的潜在风险。 鉴于所面临风险的复杂性，控股公司需要从风险文化和偏好、风险管理架构和风险隔离机制三管齐下构建全面风险管理体制。 控股公司应从战略高度出发构建“依法合规，稳健经营”的风险文化，将控股公司整体的认识统一到风险与收益的均衡上来，推动风险文化向经营管理的全方位渗透，将稳健经营的理念有效融入政策、制度、系统、流程和工具之中。与业务实践紧密结合，使风险文化的愿景、核心价值观等成为所有员工共同的行为指引和自我约束。从基础理念、业务技能、专业管理等方面出发，对全体员工实行差异化、针对性的风险管理培训，持续推进风险文化养成教育。合理制定与控股公司战略相适应的审慎风险偏好，将董事会的风险容忍度与日常管理有机结合起来，分解传导至所有子公司。 金融控股公司应借鉴国际先进同业在风险管理方面的经验，建立起以垂直管理为主的、矩阵式的全面风险管理体系。控股公司层面应建立综合性的风险管理部门，负责对控股公司整体进行风险管理，主要责任包括确定统一的风险偏好、建立统一风险管理政策、统一客户授信以及风险管理体系开发，等等。各子公司和业务条线也应分别建立针对性的风险管理部门，负责各自公司和业务条线的风险管理。各子公司和业务条线的风险管理人员首先要对母公司的风险部门负责，同时向本公司负责人、业务条线负责人负责。这种以垂直为主、横向为辅的矩阵式风险管理架构对母公司的风险能力提出了很高的要求。控股公司的风险管理人员对子公司和业务条线的风险状况要有充分的了解，以防止风险管控过度阻碍业务发展。 为有效应对交叉传染和关联交易风险，控股公司需要打造一套健全的风险隔离机制。包括资金、业务、信息和人事等四个维度。资金隔离是对母公司以及子公司之间的资金运作和流动加以限制，以防止这类资金流动对客户利益带来伤害。除了股权投资以外，应严格禁止在母子公司之间随意调动资金，尤其要阻止银行资金不合规地输入证券和保险类子公司。业务隔离是对多子公司开展联合营销、交叉销售以及子公司之间的交易加以适当限制，其主要举措包括：坚持商业原则和公平投标，防止利益输送以及实施总量限制等。信息隔离是对母子公司和子公司之间的信息传递和流动加以适当规范和限制。各子公司内的信息共享应仅限于服务客户所需的相关信息，涉及客户隐私的信息应禁止共享和流动。人事隔离是指对各子公司的人员相互兼职和流动加以规范和适当限制。除了母公司和各子公司的高管可以相互进入对方董事会外，其他人员应禁止相互交叉任职，这方面应严格遵守监管规定。风险隔离机制设立要注意把握好度。隔离过严会阻碍业务协同，降低经营效率；隔离过松则会带来风险隐患，不利于稳健经营。金融控股公司的风险隔离机制首先应符合监管要求，不能突破监管红线。在此前提下，金融控股公司可以根据自身的业务特点和子公司的行业特点来制定满足自身风险偏好和监管要求、推动内部协同的规范和原则，并适时进行调整。还应建立一系列监督、检查、培训、评估等配套措施，确保风险隔离措施合理有效并落到实处。 本文原载于《中国银行业》杂志2020年第12期。
券中社讯，12月24日北京市金融融监管局表示，大和证券（中国）有限责任公司在15日召开创立大会，18日拿到营业执照，拟于年前开业，“两区”政策发布后首家外资控股券商落地北京。大和证券是继瑞银证券、瑞信方正证券、高盛高华证券后北京第四家外资控股合资券商，由大和证券集团总公司、北京国有资本经营管理中心出资比例、北京熙诚资本控股有限公司合资成立，三家股东出资比例分别为51%、33%、16%。 市金融监管局表示，从2018年起派专人对接大和证券，帮助大和证券协调落地北京的各类事项，持续为大和证券落地北京保驾护航。下一步，市金融监管局将进一步加大工作力度，依托“两区”政策优势，为北京市金融业发展提供更加优质的配套服务，支持更多具有国际竞争力的金融机构落户北京。
今年入冬以来，特别是进入12月份，国内工业生产高速增长和低温寒流叠加，导致电力需求超预期高速增长。为维护市场供需平衡，晋能控股集团近日出台9项措施，最大限度释放煤炭先进产能，优先供应库存告急电厂。 在保障安全生产的前提下，晋能控股集团全力以赴组织增产保供，对库存告急电厂重点安排计划、优先保障煤炭发运。同时，合理调整进港流向，提高重点港口煤炭发运数量，增加重点港口场存。截至目前，晋能控股集团发往秦皇岛港的煤炭比正常水平日均增加7万吨左右。 此外，晋能控股集团要求各发电企业提高电厂开机率，配合电网调度，做好供电供热煤源储备。目前，晋能控股集团已成立保供稳价督查组，对生产、外运、销售以及价格落实情况进行专项督查考核。 晋能控股集团是由原同煤集团、晋煤集团、晋能集团联合重组，同步整合潞安集团、华阳新材料科技集团相关资产和改革后的中国（太原）煤炭交易中心而成。重组后的晋能控股集团于10月30日正式揭牌，注册资本500亿元，资产总额1.1万亿元，煤炭产能约4亿吨，电力装机3800万千瓦，是国内第二大煤炭企业。
ST科迪公告，公司于2020年12月22日收到控股股东科迪集团转发的商丘市中级人民法院《民事裁定书》，债权人魏均平以科迪集团 “资产不足以清偿全部债务 ”、“明显缺乏清偿能力”、“仍具备重整价值”为由提交了破产重整申请书。商丘市中级人民法院受理了魏均平的申请并作出了《民事裁定书》。
12月24日晚间，海信旗下上市公司海信视像（600060）发布公告：公司接到控股股东海信电子控股发来的通知，经过青岛产权交易所公开挂牌和竞争性谈判，确定青岛新丰信息技术有限公司为本次成功征集的战略投资者。海信电子控股已与青岛新丰签署增资协议，青岛市国资委已下发《关于海信视像科技股份有限公司和海信家电集团股份有限公司间接转让有关事宜的批复》。本次海信电子控股公开挂牌增资扩股方案的实施，符合国务院国资委及青岛市国资委规定的国有产权交易程序，进行严格审计评估，公开挂牌程序符合青岛产权交易所的相关规定。 在青岛市委市政府、市国资委的推动下，海信集团深化混合所有制改革以旗下最大二级子公司海信电子控股为主体，引入具有产业协同效应、能助力海信国际化发展的战略投资者，形成更加多元化的股权结构和市场化的公司治理结构。海信电子控股于10月23日至12月17日在青岛产权交易所发布公告公开征集战略投资者，经公开挂牌和竞争性谈判，确定青岛新丰为本次成功征集的战略投资者，青岛新丰以现金人民币374，973.25万元对海信电子控股进行增资，认缴海信电子控股新增注册资本4，150万股，约占本次增资扩股完成后海信电子控股总股本的17.20%。本次增资前，青岛新丰已持有海信电子控股的股份数量为1，727万股，持股比例为8.64%，本次增资后，青岛新丰持股比例为24.36%，与一致行动人海丰航运合计持股比例为27%。 根据公告，青岛新丰及其一致行动人海丰航运在国际航运、仓储、物流服务方面的资源能够助力海信的国际化发展战略，帮助海信处理好当地公共关系，以及引进海外技术、产品和人才，开拓海外的政府市场和企业客户市场，具有很好的产业协同效应。海丰航运作为海信电子控股的长期战略投资者，有助于电子控股进一步优化股权结构，改善董事会结构和法人治理结构，促使电子控股的股东大会和董事会的决策和运作更加市场化。这也将为公司引入更加灵活的市场机制，激发公司活力、提升效率，借助与战略投资者的产业协同效应，加速公司的国际化发展战略。 根据中共中央国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》和《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》，主业处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业，要积极引入其他国有资本或各类非国有资本实现股权多元化。海信所在的家电行业，正是中国市场化程度最高、最开放、竞争最激烈的行业，在美的、格力、TCL、创维等同类家电企业中，海信也是最后一家国有家电龙头企业，业界对海信混改期待已久。本次混改以增资扩股的方式进行，此举避免了存量国有股转让行为，且骨干员工均不参与增资。混改完成后，海信电子控股及上市公司将变为无实际控制人，在技术创新、人才激励、国际化发展等方面进一步优化提升，释放改革红利。
继格力电器之后，又一家老牌家电企业海信集团也在所有制改革的道路上迈出重要一步。 12月24日晚间，海信集团旗下2家A股上市公司海信视像、海信家电同时公告，接到间接控股股东海信电子控股通知，经过青岛产权交易所公开挂牌和竞争性谈判，确定青岛新丰为本次成功征集的战略投资者。目前，海信电子控股已与青岛新丰签署《增资协议》，同意后者以37.5亿元对海信电子控股进行增资，认缴其新增注册资本4150万股，约占本次增资扩股完成后总股本的17.2%。由此，青岛新丰持有海信电子控股5877万股，持股比例上升至24.36%，与其一致行动人上海海丰合计持股比例为27%。 本次增资扩股完成后，海信电子控股不再符合国有实际控制股东界定条件，海信视像和海信家电的实际控制人将由青岛市国资委变更为无实际控制人。海信集团与海信电子控股书面承诺，混改后无一致行动安排，不是一致行动人。 脱离国资控股企业身份的海信将迎来人事上的巨大变动。公告显示，混改后，由青岛市委组织部任命的海信集团现任董事、高管，以及海信集团向海信电子控股委派的代表国有股东的现任董事，将不再保留代表国有股东的市管干部身份，将不在海信集团担任任何职务，也不再是海信集团的员工，均为职业经理人任职于海信电子控股，均不再代表国有股东。 同时，海信集团的董事、监事、高管与其委派至海信电子控股的董事、监事不重合。海信集团只存在按照其直接持股比例委派董事、监事的情形。具体而言，海信电子控股本次混改后首届董事会的4名董事候选人，将由现任董事会3名成员、华通集团推荐的2名董事候选人、战略投资者推荐的2名董事候选人组成筹备组；再由筹备组四分之三以上通过从现任经营管理骨干优秀成员中推选4名作为董事候选人，提交海信电子控股股东大会选举。 国资让权后，“底线”问题如何保证？据披露，市属国有资本股东对非国有股东提出私有化控制海信电子控股的决策仍拥有一票否决权。 回溯海信此次“混改”全程，去年8月，海信被列入青岛市国资委发布的“混改”招商项目书的名单。今年5月28日，青岛市国资委关于海信集团深化混合所有制改革的实施方案获批。根据该方案，此次混改将以海信电子控股为主体，通过在青岛产权交易所公开挂牌、增资扩股，引入具有产业协同效应、能助力海信国际化发展的战略投资者，以形成更加多元化的股权结构和市场化的公司治理结构。方案明确，原战略投资者亦有权参与增发。 同时，根据青岛市国资委通知要求，海信电子控股成功征集战投并完成增资扩股后，海信集团100%国有股权将无偿划转给华通集团持有。华通集团为国有独资的青岛市直属国有资本运营平台公司。 10月23日至12月17日期间，海信电子控股公开招募的信息在青岛产权交易所发布。从当时“张榜”的条件来看，意向战略投资者应为单一法律主体，且在国内依法设立并合法存续时间不少于3年；需缴纳保证金8亿元；增资完成后6年内不转让本次投资的公司股份，锁定期满后，对外转让股份后不能导致任何单一股东或一致行动人持股超过公司总股本的30%。 如此“高标准、严要求”下，青岛新丰脱颖而出。公开资料显示，青岛新丰实控人为杨绍鹏。杨绍鹏同时为香港主板上市公司海丰国际、上海海丰及其关联方合称“海丰”的实际控制人，控制海丰国际51.74%的权益。 据悉，海丰是一家总部位于中国香港的以亚洲区为主的航运物流企业，目前共经营70条贸易航线，覆盖13个国家和地区的70多个主要港口，在9个国家和地区与世界物流及生产企业或者港口、码头设施经营者合作设立超过35家合资公司。 公告表示，海丰在国际航运、仓储、物流服务方面的资源能够助力海信的国际化发展战略，帮助海信处理好当地的公共关系，以及引进海外技术、产品和人才，开拓海外的政府市场和企业客户市场，具有很好的产业协同效应。 与此同时，海丰作为海信电子控股的长期战略投资者，有助于海信电子控股进一步优化股权结构，改善董事会结构和法人治理结构，促使海信电子控股的股东大会和董事会的决策和运作更加市场化。将为公司引入更加灵活的市场机制，激发公司活力、提升效率，借助与战略投资者的产业协同效应，加速公司的国际化发展战略。
12月24日，金辉控股（9993.HK）以4.39港元/股收盘。从12月第一周开始，金辉控股股价整体呈现连续上涨态势。 自2020年10月29日上市以来，金辉控股股价表现稳定，其稳健的经营风格及因上市而大幅提升的信披透明度也得到机构看好。12月中旬，招银国际发布研报，给予金辉控股“买入”评级。 资料显示，金辉控股是一家有多年发展史的老牌房企，经营风格以稳健低调著称。根据克而瑞发布的《2020上半年中国房地产企业销售排行榜》，金辉控股销售金额以全口径计位列所有房企中的第43位，以权益金额计位列排行榜第34位。 招银国际研报认为，长期聚焦于利润的战略是金辉控股获得当前成功，以及未来持续增长的关键。 该报告指出，金辉控股已进入30个城市获得了接近千亿元的年销售规模。从土储数据来看，金辉控股2900万平米的土地储备意味着金辉平均城市土储达到了100万平米，高于行业内的60万-70万平米单个城市土储规模的平均水平。此外，金辉所获取的销售额中权益占比达到75%-80%的比例，高于65%-70%的行业平均水平，这确保了更多的利润留在公司。 而在今年，金辉控股明显加大了对长三角的土储布局，并放缓了在北方市场的拿地节奏，考虑到长三角区域楼市的高需求，这一战术调整预期未来将会给金辉带来更高的销售去化率，并提升整体毛利率。 该报告还称，预计金辉控股在未来三年（2020年-2023年）销售额的年复合增长率将达到16%，并在期末达到1500亿元的规模。在销售额保持增长的同时，金辉控股同期营收的年复合增长率将达到25%。招银国际推算金辉控股2020年净利润有望增长25%。同时，招银国际推算金辉控股2020年的杠杆类数据将满足当前监管“三条红线”的全部要求。相关的预期数据约为：现金短贷比1.1，净资产负债率94%，扣除预收款后的资产负债率为69%。
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