显而易见，美联储是全世界最重要的中央银行。美联储的货币政策决定影响着全世界的市场利率，没有一家中央银行可以忽视美联储而不给本国汇率带来不利波动风险。 此外不论好坏，美联储的领导力不只限于当前货币政策。诚然，在设计货币政策策略或让决定和沟通更加透明方面，美联储并不是全球领导者，想想它需要多长时间才能正式调整通胀目标。但不要搞错了，美联储在战略性央行业务问题的全球讨论中也起着领导角色。 因此，毫不奇怪，央行官员们对美联储最新货币政策策略、工具和沟通评估的结果翘首以待。但美联储在8月底宣布的新策略或许不应作为制定货币政策的全球基准。 其他央行在跟进美联储之前应该深思熟虑，原因包括技术和政治两方面。首先来看美联储转向平均通胀目标，即“寻求实现长期平均2%的通胀”。很难想象这一机制能可信地锚定通胀预期，美联储既没有明确衡量2%目标未达标程度的时间段，也没有披露决定未来高通胀持续和扩散情况的程序。 其次，美联储主席杰罗姆·鲍威尔（Jerome Powell）说，决策者将保持克制，不制定就业最大化的数字目标——而这是美国国会规定的美联储使命目标之一，因为这一目标无法测量，也不随时间而改变。但如果就业最大化不可测量，那么这一水平上的就业缺口数值也就无从谈起了。而就业缺口是未来货币政策决定的关键因素之一。 在这样的条件下，关键联邦基金利率的下降与自然真实利率下降有关，而后者是一个不可观测的利率，实证结果具有高度不确定性。此外，扩张性货币政策本身是否造成了自然真实利率的下降仍然是一个开放性问题。果真如此的话，降低央行利率就成了循环论证。 第三，美联储现在明确承担了美国收入分配的责任。在最近的杰克森霍尔（Jackson Hole）年会的讲话中，鲍威尔强调，随着美国疫情前的长期经济扩张的延续，“收益开始在整体社会得到广泛分享。黑人和西班牙裔失业率达到了创纪录低点，与白人失业率的差距也收窄至有记录以来的最小值。” 但鲍威尔加入不平等性争论最终将适得其反。一旦美联储开始收紧货币政策，就会遭到不可伤害社会中最贫困成员的巨大政治压力。 最后，美联储的新策略并没有回应构建通胀目标模型的挑战，这一通胀目标模型要整合金融系统风险，考虑它们不断变化的动态，非线性和复杂性。目前并不存在这样的模型。我并不热衷于欧洲央行用包容方式分析风险、进而为稳定定价的“双支柱方针”，但这至少是 解决问题的尝试。因此，美联储仍然危险地忽视了货币和信用，并且甚至都没有在更新的策略说明中纳入这些字眼。 在最低限度上，其他央行至少不应该盲目跟进美联储的新策略。但我最大的担忧在于美联储对收入分配重要性的强调。显然，经济不平等性是关键性的全球政治问题，货币政策决定天生具有分配效应。但承认这一事实，并让货币政策避免直接影响分配，与将分配正义列为货币政策目标是截然不同的。 因此，美联储的新策略带来了不少问题。货币政策可以实现分配目标吗？这些目标是否与价格稳定使命存在潜在矛盾，自我采取的目标和法定使命之间的冲突应该如何解决？民主国家的央行是否有权力宣布为分配政策负责？ 央行官员不是全能的，也不应该如同全能的神一样沟通和行动。分配决定必须由直接回应选民的政府和立法机关做出 。货币决策者如果扮演政治色彩日益浓重的角色，就会进一步破坏、最终毁掉央行独立性。央行在全方位暴露于政治的情况下可以和将会实现什么仍有待观察。 美联储承担解决经济不平等性的责任，这让其他央行承受了巨大的政治和道德的跟进压力。抵挡住这些压力才是明智的。
张良 弘阳集团执行总裁 美国心理学家罗洛·梅（Rollo May）发现，20世纪中期，美国中产阶层中弥漫着焦虑的情绪。《焦虑的意义》一书中提出“适度的焦虑与人的活力以及创造性成就，存在密切的内在关系”。 在中国企业尤其是地产企业的成长过程中，焦虑从来如影随形。但总有企业家和职业经理人能以组织变革与自我变革的形式冲出成长之路。 弘阳集团执行总裁张良对抗焦虑的方式就是不甘现状以及剑及履及的进步。他涉猎过地产、科技、医药领域，以探求本质之心挖掘企业潜质。曾助推旭辉集团成功完成第一个5年计划，并带给弘阳新的理念与变革思路。 在易居沃顿PMBA第9期实战讲堂课程中，他提出：凡是没有知识产权作为壁垒的企业，人在里面发挥至关重要的作用。（本文整理自课程内容，略有删减。） 总结过往经验，我发现无论是在科技行业还是非科技行业，其实只有两类行业：第一类是有人才，有资金，有看到好的项目，想干成功，那么方向对，比别人更努力，方法和方向正确就可以成功。还有一类企业即使有人有钱也不一定能做成功，比如说今天的半导体行业。 我总结说凡是没有知识产权作为壁垒的，比方说我们的地产、金融、投资、服务，包括物业这些行业，有个非常重要的共同特点：人在里面发挥至关重要的作用。 不管是商业、地产还是投资，都是人参与的过程，人做判断，人整合资源。我是能力和人才驱动的非常坚定的信仰者。问题是十年前你做的这套模式，十年以后可不可以用，我觉得这是每个人要思考的问题，也是我过去十年在思考的问题。 接下来，我以旭辉和弘阳为例分享一些企业发展过程中的变革故事： 战略先行，制定人才标准 我在2011年加入旭辉，2016年离开。期间旭辉的目标是从47亿销售额增长至500亿销售额，业绩翻十倍的预期在当时大部分人是不相信的。所以2011-2012年，我受到的挑战和问询最多。 既然要做全国化，就要有人才，但人才不是一天就能培养出来的，只能去外部挖人。有次我挖一家南方公司的执行总裁，第一次见面他直接问旭辉是不是做装修的。当时旭辉的品牌知名度和形象可想而知。 那段时间，我和林峰总每年最发愁的就是如何把第二年的目标和绩效合同签出去，不但签出去还要让大家有信心实现这个目标，这是一道难关。因为每年目标定下来，还有相当一部分地和货不知道在哪里。 事实上，与许多房企不同，旭辉并没有很多政府资源，它的成长历程更像是拼搏者和奋斗者的形象。旭辉有个公式：企业的持续成功=正确的战略+强大的组织执行力。 组织执行力的核心是人才，以及适合人才生存的组织，文化，机制。旭辉不是最聪明的，不是富家子弟，也不是资源最多的人，就要靠自己一点点去干。有点像郭靖，没有那么聪明，但是数十年如一日，就这么练下去。 如何驱动人才？就是要定标准，当然其中有着大量的斗争。我在2012年做人才标准，做完以后有同事说那是你的标准。有分歧不可怕，我们有批评和自我批评会，通过标准和流程把手伸到每一个神经网络，最典型曾有过我一个人舌战六个人，争论这个人到底是哪一点符合标准，哪一点不符合标准。当年旭辉很多变革就是这么过来的。 再讲个故事，2013年旭辉要选集团的营销负责人，但怎么盘都盘不出来。在开会中，林中董事长说，军中无良将，梯队人才不行，张良要负责任。一下子把我说火了，我说那咱们今天就论道，看是谁的责任。我主管人才，我承担主要的责任，但要把根刨一下。 林董是做营销出身的，对营销管理特别细。有一个项目一个礼拜销售不好，林董就直接给项目开会。我说，林峰总不负责营销，张良不负责营销，真正负责营销的是林董。但是这个做法杀伤力无比巨大，一个人要想成长，要犯错，尤其是可以掰回来的错误，他们都没有犯错的机会。 一个项目一个礼拜销不好，立即干掉了，集团营销负责人靠边，董事长直接管到项目营销负责人，营销总监没有成长的机会，怎么能选出来？都没有去做决定的机会，怎么能选出未来的接班人呢？林董太聪明了，今天在机场、火车站看到一个视频，听完一个讲课，给一帮企业家做分享，就立即可以带出来一堆想法，这帮同事天天做作业都来不及。 就像练拳，今天练长拳，明天练短拳，后天练武当圈，再练太极拳，每一个练得都不精，最后就练成花拳绣腿。没有犯错的机会，就不能承担责任，没有一个好的业务体系去沉淀和精进，系统性培养人才的土壤就没有。 这个责任是谁的？当时林董的脸由正常变红，变白，变绿，最后他忍住了。我说还有一句话，共产党早讲过一句话，问题出在前三排，根子就在主席台。你就是最大的瓶颈，问题就在这儿。 说完之后我当时就觉得那天可能是我在旭辉的最后一天。第二天早晨我就正常到了办公室，我想他们怎么跟我谈。结果早晨林董的秘书通知我参加一个会议，我原来不需要参加的，林董也没看我，也没人找我谈话。四个月后办年会的时候，林董最后总结说了一段话，他说我认真检讨过去一段时间的功和过，这个企业想发展的更好，完全责任在我这儿。共产党说过一句话，问题出在前三排，根子就在主席台。我听完以后很感动，整个变革的过程，其实就是在这个过程去坚持，去碰撞，去达成共识。 总结来说，旭辉就是战略目标先行，我们当时是两个人做战略，林董做变革战略，我做组织和人才战略。怎么帮助集团的战略能够通过一流的组织和一流的人才去落地？就是要通过战略先行，然后去制定人的标准，优选人才。 怎么选择人？我们做了大量的训练，设计了大量的流程，比如决策流程。举个简单的例子，旭辉过去选总经理或者集团高管，不能一个人决策，必须是林董事长，林峰总和我三个人共同决定，至少两票通过。赞同和不赞同都要讲出事实依据，不能凭感觉。 还有一个非常重要的机制，总部老大和区域老大要去面试区域的班子成员，发生分歧怎么办？很多的工作场所有不好的文化，比如帮派文化。那么就一定要按照标准执行，不要在你们之间解决冲突，要对照标准，讲事实，讲道理。如果还有争议就交上去，由上级来决策，这就很好解决了分歧的问题。 基本就是通过这个过程建体系、建标准，把能力迅速调整，做机制的配套，这样每年能够实现目标，而且是最好的目标，排位每年往前去，销售奖金还不错，最后大家就信心爆棚。虽然每年的目标都在天上飘着，但信心不断得到增强。 守奇出正，坚持以人才为本 弘阳与旭辉不同，因为所处的时间段不一样，政策和竞争环境不一样，企业资源不一样，老板出身不一样，受众群体也不一样。这意味着不能照搬旭辉的模式，如果忽略其中的很多变量，大概率就是死路一条。 进入弘阳之后，我们要回答一个问题：碧桂园、万科、融创等大象都跑那么快，我们还有没有机会，要不要继续跑？答案是不跑不行，不变革也不行。 我把排名前50强的房企做了归类，除了央企国企之外，大概可以分为五大类：第一类是以万科龙湖为代表的战略+能力型，他们特别重视战略，每年都要搞战略目标和战略规划等，然后建立强大的组织能力以及企业文化。第二类是以碧桂园中梁为代表的战略+机制型；第三类是以万达、华夏幸福为代表的战略+模式型。 凡是战略+能力型的房企，你会发现他们抗周期的能力都很强，万科的股东成分若能够保持之前的结构，迟早也还会是冠军。碧桂园现在碰到了一些问题，中梁、万达也都在不同时期碰到了问题，所以另两种类型的企业往往会遇到周期性的问题。 虽然具有这三类特征的企业短期内难以超越，但50强里面还有一些企业的战略、机制、模式都做得不彻底，甚至还有一些企业是赌博型企业，有些企业博对了就活过来，但有些就会在此轮博弈过程中倒下，因为错判了形势。 在2018年中美贸易冲突时，地产就出现了两派意见，一派认为地产还是夜壶，要靠地产刺激经济；但我坚持认为不要再指望刺激地产。因为2017年国进民退，2018年出现中兴事件和华为事件，这些情况结合起来就会判断出要赢得中美贸易战，只能靠华为这样的高科技企业以及千亿民营企业产品，如果再去刺激地产，就是饮鸩止渴，就是完美配合美国打击中国。事实证明房住不炒一直在加持，曾经错判形势的房企遭遇危机。 我们判断，如果房企能够在战略、模式、机制和能力方面至少做对三样，就还有机会。同时要把握行业的驱动本质，我干过电子通信、生物医药和地产行业，有一个深切体会就是看任何行业要看本质的问题，抓住本质就不用每天喝酒。未来，地产要靠人才整合资金和土地，做出好的产品和服务，形成好的品牌持续发展。从2012年以来，我始终坚持这一点。 旭辉是守正出奇，但弘阳却要守奇出正。要快速行动起来，因为时间的周期已经非常短。所以大家要凝聚起来朝着一个目标和方向赶快干，把失去的时间抢回来，把目标和机制非常动态的连接起来，用好机制把人招进来，再把整套管理能力建设做起来。 首先是把地产、商业、物业所有的评价机制、激励机制建立起来，特别是评价机制；第二就是建立一致性方向，优秀的公司的目标永远是超越你现有资源能够实现的程度；第三就是调团队，必须有形成共识的人才策略，三年内引进为主，培养为辅，三年过后过度到内部为主，外部为辅。从2018年开始，弘阳在原来战略基础上细化战略和目标。 如何把战略、目标、机制落地打穿？我认为地产就是投融管退+产品力；商业就是投融建招营；物业就是投融管服。按照这个价值链，战略、目标、能力、评价、机制，中间是文化，就是一个循环。 弘阳是跳远的运动员逻辑，要进入世界锦标赛就要过关斩将，这个标准就是我的底线标准，在底线之上就是你自己玩，你愿意一天24个小时不睡觉，还是一天休息12小时都可以，能力不同最后结果就不一样，我给你匹配的东西也会不一样。 但设计机制是有雷区的，第一个非常重要的雷区就是容易造成鞭打快牛，有一些哥们责任心特别强，领导有困难就愿意承担，结果胸脯拍了高目标最后没有实现好。要规避这一点，让那些敢承担、敢站出来的人不吃亏。 一旦你是反向的，不鼓励那些人站出来承担，很多人就会跟你博弈目标，把目标定得低一点，拿得多一点，这是要规避的逻辑，怎样把博弈、运气、能力贡献度量出来，这个很重要。虽然还是会碰到不一样的挑战，但要朝着这个方向努力。 我曾规定让公司按照业绩导向进行座位排序，谁坐前面，谁坐后面，按照业绩贡献导向。过程中有很多很有意思的事情。金子不被埋没，老实人不吃亏是我关注的重点。对于那些勇于挑战承担责任，尤其是填坑的人，绝对不能流下委屈的眼泪，这是我这么多年坚持的理念。 我们当年怎么快速提升组织能力，比方说地产就是投融管退+产品，我的调整逻辑首先对于紧急的系统能力短板改进，要先调总部再调公司，先调的是管和退，再调投资和融资。其次不能瞎调，我们提倡对人才要公平，时间来得及，边建体系边培养人；时间来不及，先调整人，再建体系，再培养人，首先调整领头人。 调整职能人员有一个组合，业绩、能力和心态。这几个全好，立即任用，全是很差的没有什么可讲的，有些人业绩不错，心态不好，品德不行，那么就阶段性用人。 弘阳讲在商言人，过去以人为本，现在以人才为本，这是一个非常重要的变化。 快速成长的企业有一些重要的思维要做调整。怎么看目标，是看天花板还是地板？信心不同，看待它的方式也不一样，尽管你现在没有资源，货还不知道在哪，但这就是经理人要去想办法实现的事情。 还有一些思维理念，就是在公司变大过程中，流程、职能、制度很容易就变成了最重要的导向，忘掉了客户，目标和结果导向，这些问题不会马上解决，需要持之以恒。比方说我们在2017年的时候，弘阳的同事会比较困惑和焦虑，这是一个心理反射，会猜忌，也会打小报告。我知道这些一定会发生，提前做预防就可以了。但要及时澄清的问题，所有的问题不是瞄准人，标准的是目标。 这是我这么多年重要的经验，当我意识到我提的不是每个人信服，就要机制先行，放下分歧，奔着目标去。很多的事情还是有冲突的，那么就按照小平同志讲的四个有利于。解决分歧不要论背景，要看谁讲得方法有利于目标实现，有利于可持续实现，有利于吸引、保留、激励优秀人才，有利于文化价值观的落地。 最后是我的理想，我特别想帮三到四家公司成功。我今天在践行，基本上在每家公司做一个周期，我就是希望我可以帮三到四家跨行业不同的发展阶段，人有的时候对目标坚持很重要。当然我发现做好的企业有一个共同点，一定符合六高原则，做事情高标准，个人团队公司高绩效，支付高薪酬，组织高效能，还有高成长，确实不符合标准的要高淘汰，这是我这么多年没有变的。 做职业经理人与做企业背后的逻辑是一样的，要坚持客户导向，以人才为本，组织氛围有建设性，有社会责任和担当精神。今天地产已经进入到非常紧急的时刻，一定要思考未来。（
9月16日丨国瓷材料(300285.SZ)涨逾5%，报41.99元，今年以来累计涨幅达83%，总市值404亿元。 国瓷材料昨日公布，公司全资子公司深圳爱尔创科技有限公司拟引入深圳高瓴醇盈投资咨询中心(有限合伙)和松柏投资管理(香港)有限公司两个战略投资者，并签署《投资框架协议》。 各方一致同意投资者对目标公司进行投资，拟通过以不超过5亿元人民币增资目标公司、不超过2亿元人民币受让公司持有目标公司股权的方式对目标公司进行投资。
全球照明领导者昕诺飞昨天宣布在全球市场达成碳中和目标，可再生能源用电比例达到100% 。公司还宣布将继续推进2020年下半年目标的达成，启动新一轮可持续发展计划，旨在未来五年内实现环境和社会贡献翻番。 2010年以来，昕诺飞通过采取节能技术、运输可持续化升级、物流优化以及减少出行等低碳举措，使碳排放量减少超过70%。在德州和波兰两地签署的购电协议帮助公司可再生能源使用率达到100%。在推进一系列碳补偿项目、造福社区的同时，该公司推动了碳中和目标的完成。 “作为昕诺飞10多年的合作伙伴，我们共同致力于在全球各地推广使用节能LED照明，推进气候组织下相关倡议的开展。”气候组织首席执行官Helen Clarkson表示，“为实现《巴黎协定》下的气候目标，必须在2030年前减半全球的碳排放量。因此，2020至2030年是实现气候目标的关键10年。希望越来越多的公司能紧跟昕诺飞步伐，制定碳中和目标。” 昕诺飞全球首席执行官洪岸礼（Eric Rondolat）表示，“全球仍面临人口增长、城市化、气候变化和资源紧缺等挑战。因此，我们在庆祝成就的同时更应制定新的目标，为应对全球挑战再接再厉。推动可持续发展和成为最佳雇主是我们公司战略的核心所在。实现碳中和运营后，我们将致力于在2025年实现环境和社会贡献各项指标的翻番。” 据悉，以“联合国可持续发展目标”为指引，昕诺飞设立了双倍速赶超《巴黎协定》的目标，并将继续呼吁全球加速采用“经济适用的清洁能源（联合国可持续发展目标7）”。昕诺飞的LED照明产品能比传统照明产品节能50%。此外，使用智能互联照明系统可再节省30%的电能，而太阳能照明系统的广泛应用还能为减少碳排放提供更大机会。 此外，在“联合国可持续发展目标12：负责任消费和生产”目标指导下，昕诺飞致力于生产可重复打印、翻新、再利用和可回收的产品。2025年可循环产品、系统和服务的收入占比将增至32%。这一目标收入包括3D打印灯具以及昕诺飞于今年初推出的组件可再生循环路灯所产生的收入。昕诺飞是全球首家实现3D打印灯具规模化生产的照明公司。
要求恒大在“金九银十”两个月，单月销售额均要冲刺千亿。 恒大“动真格”了。2020年9月6日晚间，恒大董事会主席许家印连夜召开了一场营销大会，告示恒大又要“抢收”了。 这一次“价格战”，恒大祭出了史上最低的折扣。许家印下达指示，恒大全国楼盘全线7折，且要求恒大在“金九银十”两个月，单月销售额均要冲刺千亿。 本次抢收的背景是，恒大今年年初定下了“高增长、控规模、降负债”的战略，且定下了8000亿的内部销售目标。为了践行这一战略，恒大再次刷新行业的认知。 下军令状“单月破千亿” 恒大“拼了”。 据《每日经济新闻》记者获得的消息，许家印在营销大会上下达了命令，要求恒大全国楼盘全线7折，且给予恒大总部和地区公司部门负责人以上领导额外96折的签批权限。 这是继年初全线“75折”卖房之后，恒大又一次全面降价促销。7折的折扣，也是恒大的促销活动中，“实打实”让利最大的一次。 这一次打“价格战”，许家印有十分明确且宏大的目标——他下的军令状是“每个月销售目标1000亿，”金九银十“要卖2000亿。” 单月破千亿的销售额，在此之前从未有房企实现过，恒大要继续“创造奇迹”打破自己的纪录。 去年9月与10月，恒大曾累计实现销售1734亿，其中10月单月完成了903亿的销售额，且连续两月刷新房企单月销售最高纪录。 但今时不同往日，随着房地产行业调控力度加大，业界普遍认为，今年的“金九银十”成色或不如以往。 因而，为了全力保障目标的实现，恒大还将加大推新货力度，确保40多个新项目如期开盘。 与此同时，恒大还打出了“组合拳”，包括推出网上卖房2000抵20000、清尾最高88折、全国所有楼盘每天推出10套特价房源，给予额外97折以及新购房客户免收三年物业管理费等。 除此以外，恒大线上营销的利器“恒房通”也将继续发挥作用，只要通过“恒房通”APP，每推荐他人成功成交一套恒大房，即可获得总房价最高3.5%的佣金回报。 增收减负成色几何？ 实际上，今年受到疫情的影响，多数房企的销售目标均设置得十分保守。但恒大却“逆流而上”，设置了6500亿的对外销售目标和8000亿的内部销售目标，两个目标都必须建立在高复合增长率之上。 今年前8个月，恒大促销活动并未停止，且在受到疫情影响最严重的二三月份，恒大也通过线上营销+低价促销很好地应对了低潮期。 据恒大董事会副主席夏海钧在今年中期业绩会上表示，今年上半年的销售中，网络销售功不可没，其中3488.4亿元的销售额中2860亿元是由恒房通带来的，占比达到82%。 夏海钧还指出，有信心完成8000亿元的销售目标，因为下半年还有9000万平方米的存货，只要按照超过50%的去化，8000亿的目标就可达成。 在营销手段火力全开的助推下，今年前8个月，恒大实现销售4506亿，同比增长22%。 一面是“高增长”，一面是“控规模”和“降负债”，在当前“三道红线”严控融资的形势下，恒大“新战略”的推进更加迫切。 除了促进销售外，夏海钧表示，恒大下半年还将继续加快销售回款且严控土地规模、并逐步分拆优质资产上市达到降负债的目的。 今年上半年，恒大的住宅土地储备已下降至2.4亿平方米。在业绩会上，夏海钧也指出，“恒大非常有信心，未来各项（财务）指标能够完全符合监管部门的要求。”
9月1日丨微创医疗(0853.HK)高开逾5%，报37.1港元，总市值669.5亿港元。 微创医疗发布公告，2020年8月31日，该附属公司(公司全资附属上海默化人工智能科技有限公司)及目标公司与该等投资者及上海常隆订立协议，据此，该附属公司同意向该等投资者转让目标公司7.1429%注册资本以获取人民币15亿元；目标公司的现有股东上海常隆同意向该等投资者转让目标公司2.3809%的注册资本，以获取人民币5亿元；及该等投资者同意向目标公司注入额外资本合共人民币15亿元。 该等投资者包括珠海高瓴崇恒股权投资合伙企业(有限合伙)等。
在今年主题为“展望未来十年：对货币政策的影响”的全球央行年会上，美联储主席鲍威尔宣布将正式引入“平均通胀目标”的政策：美联储寻求在一段时期内令通胀平均达到2%，在过去数年通胀持续低于2%之后，货币政策将寻求令通胀保持在略高于2%以上一段时间。 此前，美联储宣布将维持目前0-0.25%的利率到2022年，而新的政策目标下，维持这一低利率水平时间更长的可能性加大。新政宣布后，美股继续上涨，美元继续下跌，是正常的市场反应。 其实，美联储将引入“平均通胀目标”的政策早就在市场预期之中，诺亚研究就多次强调过，美联储将引进这一新的货币政策，来解决过去政策的不足。那么过去的政策到底有哪些不足，为什么要使用“平均通胀目标”来代替？ 美联储最初设立的政策目标主要有三个，最大化就业，稳定物价，以及调整长期利率，后来美联储的任务逐渐扩展，要维持金融系统的稳定性；控制金融市场系统性的风险；为其他机构和美国政府，外国官方机构提供金融服务等等。但归根到底，美联储最重要的政策目标就是前两个，促进就业和稳定物价，这被称为双重目标。 对比一下日本央行和欧州央行，他们更多的是单一政策目标，也就是促进就业。过去实施量化宽松，实现了降低失业率的目标。由于这些年通胀一直低迷，所以也就没有与三大央行的政策目标发生冲突。 众所周知，量化宽松造成了资本市场的泡沫，贫富差距急速扩大以及全球民粹主义的崛起，但是这些问题超出了央行的政策目标，他们并不需要为此负责，解决这些问题需要其他政府部门的配合。2008年全球金融危机之后，恰恰是由于这些国家的财政政策都受到约束无法扩张，才不得不采取量化宽松，造成今天的困局。投资者也没有办法解决这些社会问题，只能继续寻找与风险匹配的投资机会。这也是为什么疫情之后经济数据很不理想，但资本市场反而在央行的宽松下不断上涨的深层逻辑。 到底参考哪一个通胀指标？ 2009年美国启动量化宽松救市之后，美国经济的表现在发达经济体中较为强劲，明显好过欧盟和日本，但是通胀始终维持在较低水准。2012年美联储首次引入2%的通胀目标，也就是说，要在通胀达到2%时开始加息，但普通人并不清楚这里的通胀水平到底是如何衡量的。事实上，常见的通胀指标有多个。既有我们常说的“消费物价指数CPI”，也有“个人消费支出PCE”，还有所谓的“核心通胀率”，也就是去掉食品和能源之外的消费物价指数，因为这两项的价格波动较大。 简单来说，计算消费物价指数CPI的一篮子商品和服务比较固定，可能和时代发生脱节，而个人消费支出PCE通常会根据消费习惯的变化进行调整，更能够反应消费者实际支出的物价水平。而且不同商品的权重在CPI和PCE中是不同的，特别是住房在PCE中的权重要小于CPI。 美联储考虑的政策指标考虑的是核心通胀率，核心PCE绝大部分时间小于核心CPI。例如，最新美国七月的核心PCE是1.25%，而核心CPI是1.57%。由于核心PCE的波动性明显小于核心CPI，因此，不仅市场普遍认为以“稳定物价”为政策目标的美联储使用的通胀指标就是“核心PCE”，在美联储的官方文件里，也指明了这点。当然，美联储也会参考其他通胀指标来理解物价变动的趋势。 美联储之所以把通胀目标定在2%，是基于学术研究，历史上，当通胀水平高于2%时，往往意味着经济过热，需要加息对投资和消费进行抑制。2%的通胀发生在二战结束后的经济高速增长时期，以及石油危机期间。从1990年开始，美国经济进入到低增长，低通胀，低利率阶段，但美联储仍然在沿用过去的通胀水平作为政策目标。1996年之后，绝大部分时间核心PCE都低于2%。 美联储的加息与减息充满争议 有了这些背景知识，我们很快就能看到美联储从2015年到2018年的九次加息和2019年的三次减息充满了争议，而且新的“平均通胀目标”政策框架也存在很多模糊性。 2009年金融危机之后，美联储进行了三轮量化宽松，2014年退出后，在2015年12月进行了首次加息，但其实这一次加息是美联储不得已而为之。此前，核心CPI和核心CPI的走势高度一致，但在2015年全年却出现了明显的分离（见上图）。核心CPI不断上涨，在11月超过2%，而核心PCE却不断下降，到11月也只1.19%。按理说，美联储不应该在12月进行加息，但由于之前美联储高估了经济回暖和物价上升的速度，使得市场多次预期美联储将加息，美联储一再推迟就十分有损信誉。于是，12月看到核心CPI已经超过2%就进行了加息。当然，这也并非完全不能理解，美联储即使以核心PCE为指标，也会参考核心CPI，但接下来，我们会继续看到美联储加息的参考通胀目标变得模糊不清。 从2016年初到2018年底，美国又进行了8次加息，分别是2016年1次，2017年3次，2018年4次。但实际上，美国的核心PCE只是在2018年3月才开始出现超过2%的水平。因此，严格来说，以核心PCE作为政策目标的美联储从2015年底到2017年底的5次加息，其实都不应该，这段时间欧盟和日本都没有加息。 如果说美联储从2015年12月就改用核心CPI来作为加息指标，那么美国2016年从1月到12月的核心CPI都在2%之上，理应加息2-3次，但实际上，美联储却分别以英国6月脱欧投票和美国11月大选将给市场带来的冲击为理由而没有加息，只在12月加息一次。 2018年底，美联储给市场的预期是将在2019年加息1-2次，而2019年全年的核心CPI有11个月在2%以上，因此，如果用核心CPI作为政策目标，美联储即使不加息，也应该维持利率不变，但实际上，美联储反而在2019年进行了3次降息。 现在大家就知道，美联储过去的加息和减息决定引来很多争议，被认为是过度保护华尔街的利益，以及受到特朗普政府的干预，失去了政策独立性。这在2019年的3次降息上体现的很明显，特朗普就反复强调欧盟和日本都没有加息，美国也不该加息。 如果承认2019年3次降息的合理性，实际等于承认之前的9次加息或者太早了，或者太多了。如果回到核心PCE这个通胀目标，那么美联储应该只在2018年核心PCE超过2%时加息2-3次，这样的话，即使核心PCE在2019年持续低于2%时，也可以维持利率不变，而不是先加上去再降下来。 “平均通胀目标”政策的模糊之处 现在，美联储宣布“平均通胀目标”政策，市场的理解是要等到将来的通胀水平和过去的通胀水平的平均值达到2%，才开始加息。但是，现在记不清楚过去的通胀率从什么时候开始计算，以及到底会采用核心PCE，还是核心CPI为标准。 前面说了，核心PCE从1996年以来绝大部分时间就低于2%。假如美联储从2010年算起，到现在的平均值是1.6%，这就意味着要等未来几年核心PCE的平均值达到2.4%，才能够实现平均通胀2%的目标。 可是2000年以来，核心PCE超过2.4%的月份只有3次，而核心PCE持续高于2.4%的水平要到1994年之前才能找到。由此可见，在经济结构不出现大的变化下，未来要实现2.4%的平均核心PCE，困难是非常大的。除非经济发生重大变动使得通胀快速上升，如果通胀继续像过去那样不温不火，那么要等来加息，不要说2022年，可能再过10年都没法实现。 如果美联储之后更加重视核心CPI，又会如何？2010年到现在核心CPI的平均值是1.83%，这就意味着要等到未来几年核心CPI的平均值达到2.17%，才能实现目标。这一目标倒没那么难以实现，2018-2019年的平均核心CPI就有2.18%。但2020年的疫情冲击使得平均核心CPI只有1.6%，必须等到经济恢复常态之后，才有可能出现高于2%的CPI。这样来看，美联储之前说的2022年前不会加息，倒是一个合理的估计。 “平均目标通胀”政策背后的逻辑 说了这么久，大家应该注意到一点，就是“平均目标通胀”这样一个政策框架似乎并没有任何理论根据，事实也确实如此，但背后的逻辑是这样的：过去20年的低增长、低通胀有很多方面的原因，其中一个就是大家认为央行具有很强的控制通胀的能力，所以我们现在不用担心高通胀。恰恰是这种“低通胀预期”导致了实际通胀很低，也导致了经济增速很低。 反过来说，假如大家都担心高通胀，都去抢购商品和服务，就可能快速地推高通胀，这个过程中也会相应带来经济的高增长。平均目标通胀的目的恰恰就是希望让消费者形成未来可能出现高通胀的预期，来刺激通胀和增长。 平均目标通胀的政策也可以刺激消费者多投资。过去的低增长和低通胀与全球的“过度储蓄”有密切的关系，简单来说就是各种原因（老龄化，贫富差距，投资回报低，安全资产缺乏等等）导致了大家宁愿储蓄，而不是投资。即使“名义”利率降到零，大家的投资意愿也很低，这样就形成了低增长，低通胀，低利率的恶性循环。 要刺激大家少储蓄，多投资，就需要实行“负利率”或者推高通胀，这两种政策都可以使得储蓄获得的“实际”利率比现在更低，从而愿意增加投资。这样，高通胀的预期就可以带来投资和增长，由于美联储现在还不打算效仿日本和欧洲央行的“负利率”政策，采取“平均目标通胀”来推高通胀预期就成了一个符合逻辑的选择。 “平均目标通胀”政策能否有效？ 然而，就像旨在压低长期利率，促进投资的量化宽松政策只是降低了失业率，并没有解决“过度储蓄”，低增长，低通胀问题一样，“负利率”政策在日本和欧洲的的实施效果同样不理想（可能是利率负得还不够多），平均通胀目标也可能达不到理想的结果。 美联储内部的研究（如David Reifschneider和David Wilcox）通过对美联储的经济预测模型进行模拟发现，“平均通胀目标”政策难以解决经济面临的难题，原因就在于推高核心PCE需要的时间可能很长，这个过程中，如果美国经济再次面临衰退，美联储就缺乏有效的工具应对（历史上，美联储通常需降息5个百分点来应对衰退）。另外一方面，维持零利率的时间越长，社会矛盾可能进一步激化，但这些也不是美联储可以解决的。 归根结底，要解决问题，光靠货币政策是不够的，必须依靠财政政策来解决“过度储蓄”这一根本难题，例如需要进行税收改革来降低居民和企业之间的贫富差距，让低收入的家庭和企业增加收入和消费，高收入的家庭和企业（特别是科技龙头）减少储蓄，增加投资。 美联储内部的研究特别强调，要想“平均通胀目标”政策有效，美联储必须清晰和市场进行沟通实施的细节，例如究竟以什么时间段开始来计算平均通胀？究竟用哪一个指标？研究还指出，光靠平均通胀目标政策不行，但如果同时进行量化宽松，购买长期债券，有效的机会就会加大。研究还反复强调了“承诺”的重要性，在我看来，恰恰是对过去美联储并没有依据规则行事，而是深受华尔街和白宫的情绪影响的一种委婉批评。
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