金融界网站讯2020年，突如其来的疫情打破了人们的正常生活，全球经济汹涌巨变，不确定性大幅攀升，中国金融行业遭遇了巨大挑战，同样也是这一年，银行理财子公司横空出世，金融科技赋能如火如荼，财富管理转型风起云涌，基金业迎来前所未有之大风口。在此背景下，由金融界主办的第五届智能金融国际论坛暨2020金融界领航年度盛典于12月10日在京召开，百位金融业大咖齐聚一堂，就金融行业的数字化转型发展、金融科技在财富管理领域的应用、公募基金大时代、养老金融的未来等话题进行深入务实的探讨交流。 高晟财富集团联席总裁王思明在证券平行论坛讨论时表示，数字驱动将为财富管理赋能。 图为：高晟财富集团联席总裁王思明 王思明指出，数字化的转型，其实不光是对财富管理公司，包括对券商、银行转型都有非常大的驱动作用，他认为数字化转型的核心点还是在用户体验上。 王思明说：“数字驱动的过程中，作为财富管理公司来说，肯定是享受到了好处，一是赋能，第二确实是提高了效率，降低了成本，第三是增加了获客的另外一种渠道。科技是第一生产力，金融科技如果是生产力的话，按照辩证唯物主义的说法，生产力决定生产关系，转型第一件事就是生产关系的变化。回到这个话题就是我们如何在跟客户之间这种关系的碰撞，或者是体验度，就触动了金融科技的变化。” 王思明认为，一个非常好的KYI做这件事情的时候，首先有一个很重要的前提，为什么抖音微信推送的相对精准？之所以推送这么精准，有几个原因：一是它必须高频；二是维度足够多，或者是维度够少就完全能够解决这件事也行；再一点就是因为这个高维、高频能够造成一个闭环，这个时候做出来的人工智能和精准投放就非常准了。” 最后，王思明指出，由于金融产品的评估不可能达到微信或抖音这种高频，所以我们就想办法自建这种生态圈。高晟财富集团也非常欢迎跟在座的各位，包括信息公司包括其他一些生活场景的伙伴进行深度的合作。我们把这几大习惯共同建立起来，在KYP和KYC之间就可以达到一个相对精准的匹配。
图1 银行中台转型机遇与挑战需求响应层面银行中台转型的根本目的是为了快速应对市场的竞争，当未知的金融业务形态出现时，银行机构如何通过中台转型来应对市场挑战，在科技、业务和响应机制方面均需要一一考虑。例如，在科技支撑方面，如何快速而有效响应业务需求？在业务流程方面，如何快速适应未来市场的业务变化？在需求快速上线方面，研发的模式是否能提高从需求提出到快速开发上线的速度？架构层面中台转型起源于对组织架构的优化，银行中台转型对组织架构和IT架构都是一种挑战。在中台组织架构方面，如何提升跨组织的沟通协作，加强科技与业务的深度融合，保障一线需求快速和精确传递；在IT架构方面，传统银行的IT系统呈现烟囱式建设，如何制定演进路径稳步推进IT架构向中台转型；中台转型需从组织层面进行统筹考虑。资产复用层面通过中台转型对领域需求进行整合，对组件和能力进行抽象后，资产的管理和被有效利用显得尤为关键。如何实现可视化软件资产，提高架构管理能力；如何提高软件资产复用的便利性和可管理性；银行在中台转型中都需要提前谋划。业务运营层面中台能力搭建完成后，还需要通过业务运营来持续优化和反哺中台能力，形成健康持续发展的闭环。如何实现业务的可视化、可管和可优；如何实现业务的在线定义、配置；如何实现业务的QoS保障，以及快速部署、发布；这些对传统银行都是一种挑战。银行中台与互联网中台的区别从2015年阿里巴巴提出中台战略，构建了符合大数据时代的更具有创新性、灵活性的“大中台、小前台”组织机构和业务机制，在业界产生了广泛的影响，越来越多的传统企业在数字化过程中仿效了阿里巴巴的中台战略。阿里巴巴的“大中台、小前台”架构体系对传统银行业的IT架构转型具有一定的借鉴意义，但是从以下五大维度进行比较分析，互联网业务与银行业务又大有不同，两者存在较大的差别（图2）。图2 银行中台与互联网中台的差异从客户的维度看。互联网业务以面向2C的个人客户为主，客户种类单一，业务满足不同单个客户的个性化需求即可，需要管理的客户种类简单，可管理能力强；而银行业务面向的客户包括个人、企业、集团等多种类型，需要满足不同种类客户不同个性化需求，可管理能力薄弱。从产品的维度看。互联网企业为了满足客户个性化需求，取得市场竞争优势，投入大量的产品研发资源，利用先进的技术，创新出不同个性化产品，满足多元化的市场需求；而银行具有大量的传统产品，业务和流程复杂，产品运营能力弱，同时，产品创新机制不灵活，产品试错机制不健全，新技术使用较慢。从渠道的维度看。互联网业务主要通过线上渠道开展，互联网企业通过投放大量的广告和优惠信息，不断提升用户体验和流量，实现千人千面；而随着金融科技的广泛运用，传统银行逐步将银行业务搬到线上，在保障网络信息安全的前提下，稳步提升网上银行和手机银行的替代率，金融业务还是严重依赖线下渠道。从流程的维度看。互联网企业的业务单一，交易流程短、平、快，具有易改进、易抽象、易扩展等特点；而传统银行业务的流程差异大，流程间的耦合度高，抽象难度大。从风控的维度看。针对互联网业务的监管政策往往具有滞后性，互联网企业只需遵守法律规范，遵从行业自律即可开展业务；而传统银行业务的开办受到外部监管和内部合规等方方面面的约束和限制。从上分析可以看出，银行业务在不同层面与互联网业务大不相同，其根本是银行业务的复杂性与互联网业务单一性之间的差异。因此，传统银行向中台转型不能简单采用“拿来主义”，照搬互联网企业的中台模式来构建，必须实施具备银行特色的中台策略。银行中台转型战略思考近年来，伴随着银行的数字化转型向纵深推进，广东农信也充分认识到数字化转型的目标是实现科技对业务的快速响应，不断提升业务的满意度，银行IT架构转型的更高阶段为向中台化转型。在向中台转型的道路上，广东农信有着独特的思考。什么是金融业务传统的金融业务主要包括存款、贷款、汇款，现代的金融业务不断进行了外延，包括中间业务、资管、票据、金融市场、信托、国际业务等等。通过对金融业务进行解构，广东农信发现一个金融业务具有客户、产品、渠道、风控、流程和能力等6大维度的特征，从而对金融业务进行了重新定义，金融业务是金融产品在适宜的风控下，通过合适的流程，在恰当的渠道上销售给目标客户。例如，网上个人消费贷业务，从6大维度进行解构，一一对应为：客户对应为个人，产品对应为消费贷，渠道对应线上，风控对应为大数据风控，流程对应为自动审批流程，能力对应为大数据能力支撑。银行中台的本质通过对金融业务的分析，广东农信认为银行中台既是一种理念，也是一个快速化组装的过程。更加具体来说，银行中台的本质是将银行的产品、流程、风控和能力进行多维度组装并上架到渠道，转变为一种商品并销售给目标客户的过程。中药铺的启发古老的中药铺对银行中台转型具有重大的启发意义，中药铺的药屉里面存放着各种各类药材，医生会根据不同的病情、不同病人的体质，按照处方通过标准流程、标准计量对药材进行组装，满足不同病人的需求。中药铺是通过按照药材来存储基本单元，而不是按照药方来存贮，通过单元的组装能够快速搭建一套解决方案。中药铺对药材的存放模式对银行中台转型具有较为重要的借鉴意义，通过将金融业务按照6大维度进行拆解，将公共部分沉淀为公共组件进行存贮，当有新的金融业务需求时，对组件进行快速拼装，从而实现IT对业务的快速响应（图3）。图3 “中药铺”式的银行中台广东农信中台战略探索与实践通过上述的思考，广东农信编制了特色化的IT规划蓝图，实施了中台战略，并在IT规划落地实施中，利用华为、阿里云等高科技企业的技术平台，探索构造产品、渠道和数据中台，推动相关项目落地建设，打造了中台转型的基础能力，初步形成了“薄前台、厚中台、稳后台”的IT架构（图4）。图4 广东农信企业级业务中台架构构建产品、渠道和数据中台架构。从互联网到银行业，在构建企业级中台架构时，通常考虑采用业务和数据双中台的一体两翼战略。广东农信认为，任何一个金融商品是产品上架到不同渠道的过程，它的商品价格既和产品属性相关，也和渠道属性相关，既可以在全渠道针对某个产品进行定价，也可以在单一的渠道对某个产品进行定价，甚至是对所有的商品进行定价。因此，经过对金融业务进行充分解构，将业内普遍统称的业务中台切割为产品中台和渠道中台进行建设，同时，配套建立数据中台，为产品中台、渠道中台以及前台提供端到端的数据化支撑和运营服务。自主研发中台技术框架（GMF）。通常，传统银行在不同的业务领域多采用不同技术平台进行搭建，平台内部呈现高内聚、低耦合等特点，但是平台与平台之间的组件不能有效复用的。为解决上述问题，广东农信通过自主研发了中台技术框架（GMF），作为构造产品、渠道和数据中台的技术支撑，为各技术平台提供了统一的基础规范，实现了中台能力在各平台的共享。其核心是一个包含了能力模型、配置模型和配置数据的框架，涵盖了业务划分、流程分解、需求结构化设计、开发指导、业务运营等领域的标准和规范，为整个中台业务的分析、建模与实现提供技术支撑，同时提供“透明化、可复用、端到端”的个性化服务，还为业务、产品及技术人员提供协同化、可视化、统一化工作平台。打造“百行百面”的互联网金融平台。针对农信系统为多法人的组织架构，广东农信在中台架构转型实践过程中，打造出“百行百面”的互联网金融平台。通过在产品和渠道中台构建15个能力中心，将银行的互联网业务进行了拆解，并对公用服务组件沉淀，实现能力设计标准化、组件沉淀标准化，同时打造了能力开放平台，实现能力的快速共享和灵活复用。通过中台化打造“金融天猫”模式的互联网金融平台，支持辖内农商行入驻到此平台，自行装修店铺，开展宣传营销，售卖金融理财类产品、生活服务和电商商品，实现了“省联社搭舞台，农商行唱戏”的新格局，统一的基础设施由省联社负责建设，农商行快速搭配出个性化的营销和运营模式，达到了“百行百面，千人千面”的效果。构建开放、共享的数据中台。广东农信充分借鉴中台的架构理念，从统一平台、统一数据、统一管理、统一服务、统一运营等五个统一来统筹谋划，循序渐进地打造数据中台体系，推动数据与业务的深度融合。数据中台构建分解为以下步骤：一是强心。通过引进互联网成熟的云计算、大数据技术，快速构建了基础数据平台，实现多种计算能力的融合支撑，构建统一、先进的技术体系作为数据中台的心脏，为中台建设提供原生动力。二是活血。引入外部优质数据源，持续的数据治理，提升数据质量，并以业务场景为驱动构建标签中心和特征中心，打造统一的客户画像和产品画像，为智能决策提供充分支持，保障优质的数据血液，为数据中台生长提供充足的养分。三是健智。通过引入先进的数据分析和机器学习技术，提升“察过去、感当下、晓未来”的数据挖掘和预测能力，并持续开展业务能力的沉淀和数据模型应用的扩展，加快挖掘数据的业务价值。深入的数据挖掘分析是数据中台的大脑，为中台的价值释放树立核心灵魂。未来，广东农信将遵循《金融科技（FinTech）发展规划（2019～2021年）》，以守正创新、安全可控、普惠民生、开放共赢为原则，凝心聚力深耕金融科技发展，持续推进中台战略转型，以先进的科技水平为业务转型全面赋能，推动普惠金融进一步深化落实。作者系广东省联社银信中心副总裁
这是一个宏大而艰难的题目，但如果要谈论FinTech，这是一个绕不过去话题，别无他法，必须首先面对它。为什么要先谈数字化转型？数字化转型，是继云计算、大数据、人工智能、物联网和区块链等新技术词汇之后，又一个社会化热词。然而，数字化转型并不是个新词。我们梳理了金融IT先从金融电子化到金融信息化，再从互联网金融到金融科技，这里的每一个历程里都离不开数字化转型这样一个概念和提法。“数字化转型”这个社会化热词这两年整个行业又在提起，“要不要做数字化转型？”“如何做数字化转型？”“转型后是什么样子？”是每一个CIO或者高管都思考过的问题，严重点说，这是一个不得不思考的问题。01.定义那我们在谈论金融或者银行业“数字化转型”的时候谈论的到底是什么？如同要先理解金融科技FinTech这个词的含义一样，首先要理解“数字化”（Digitalization）的定义。在20世纪80年代，以微软Office为代表的办公软件袭卷全球，PC初步提升了个人与企业效率，在金融行业大展身手的主要代表企业如IBM、Oracle、SAP、EMC、HP，通过面向内部用户设计和内部业务流程的电子化，替代原有的手工作业流程。金融行业初步从手工操作实现了电子化。这个阶段数字化的定义是：“业务流程电子化”。在20世纪90年代，互联网浪潮掀起，基础电信网络逐渐普及，局域网、城域网和广域网等广泛连接企业与个人，企业自有数据中心和互联网技术开始深入提升个人与企业的局部效率。金融行业实现数据的集中，并开始利用数据去辅助经营管理，降低经营管理成本提高效率。这个阶段数字化的定义是：“使得企业的运营和管理基于‘信息’”。现如今，以移动互联网、云计算、大数据、人工智能、物联网和区块链等为代表的企业级信息技术兴起。移动互联网全面普及并广泛连接消费者和用户，电商、公共云数据中心、共享服务等第三方社会化平台开始渗透并全面接入企业的流程，原有的企业组织形态被打破，个人和中小企业的效率和能力得到全面提升，政府、企业与个人进入到组织模式再创新阶段。这个阶段的数字化则需要企业的组织架构、运转模式、决策方式都要基于数据进行变革。我们认为在这个阶段“数字化”的定义是让与企业所相关的人员和物理对象、都处于数字环境中，万物都以数据的方式存在，它们之间的关联和互动都通过数据智慧而连接。这也就是过去五年以来，云、大数据、移动、社交、物联网、人工智能这些流行技术名词，带给商业变革的启发。同时，转型又是什么呢？是从A到B，我认为B只有一种，那就是数字原生企业。比如在电子商务行业数字原生企业的标杆就是阿里巴巴，它首先占据了数字化的交易场所，然后才会有数字化的人和数字化的货，并衍生出金融、营销、物流等服务。与此同理，在金融行业的标杆就是网商银行新网银行这些数字原生互联网银行。回到开始的话题，我们再来定义在金融科技时代的“数字化转型”，最终可以得到这样的结论：金融行业的数字化转型是指利用新兴技术将与企业相关的人、物、组织、主体对象连接在数字环境中，以数据的方式存在，实现数据决策和智慧交互，最终重塑企业的价值。02.目标数字化转型的目标又是什么？我们需要回到这个逻辑的“起点”，企业为什么要做数字化转型？是为了去适应和面对竞争环境的快速变化，并快速做出反应。而这一动作的目标就是实现企业价值。企业经营有几种价值：1是经济价值，2是客户价值，3是社会价值。在现阶段数字化转型的目标我认为主要是是：向数据要价值。如何充分利用现有技术，有效利用数据去达到这些企业的多种价值或达到一种价值。对于金融行业来说就是充分利用科技技术，利用内外部数据去创新商业模式、研发新产品并精确定价、开拓新市场和新客户，并进行精准营销和严控风险。在为客户提供更贴身更优质的服务、为客户、社会创造价值的同时，获得新的利润增长点。同时对于金融行业来说，由于其特殊的社会属性会进一步的加强重塑金融角色，调整经营取向，通过重构信用体系，降低服务门槛，下沉金融服务，扩大覆盖面，实施精准滴灌，这些都是目标。同时，金融行业不仅是金融服务提供者，也是融智赋能的资源整合者，需要通过广泛链接、融合以及资源配置，参与更多社会角色。比如：通过利用大数据、AI、机器学习等一系列的技术将单笔信贷成本从1000多元降低到20元左右，解决普惠金融成本高难推广的问题，利用大数据、联邦学习等技术，重塑风险评估体系，解决长尾客户风险评估难的问题等等。03.要素数字化转型从哪几方面去考虑呢？企业的经营的本质是将资本、技术、人才等资源组织起来，以更高效、更低成本来满足客户需求，实现价值。这些资源如何进行有效的配置，是企业经营必须要考虑的问题，数字化转型亦是。我个人认为有需要从以下几个方面去考虑：战略上全局意识首先是管理层文化、思想、理念上的“数字化”，在企业内部形成一种全局战略。科技在企业中地位、科技人员的占比、每一款产品设计的流程，到每一个业务部门中的独立科技力量的存在、技术创新对业务的推动力和创新速度、任何一个新的想法的决策和执行速度、线上业务的迭代速度，最后再到企业内部数字化的管理和资产的数字化，方方面面组合在一起形成数字化。而这些基因绝不是靠传统IT信息化建设模式，科技部门被动支撑业务发展、业务外包和现有业务流程支撑新业务能够短时间脱胎换骨的。也不是靠单纯的使用云计算、大数据和各种开源技术，因为这些技术的使用并不难，难的是去形成相应的价值观、文化和整体机制。所以在企业内部仅仅靠推动新技术落地来实现数字化转型，实施过程中非常容易停滞，推动难度也很大。厘清现状如何，仔细分析当前的现状，明晰业务需求，梳理监管要求和行业领先者的做法，将企业的最顶层业务战略方向和科技结合起来，设计转型的蓝图、路径，快速迭代，不断试错，充分发挥自有优势，结合自身的特点和未来的目标谈起，并不是盲目的追随，设计合理的路径以及路径上的每一个节点，制定实施策略，规划设计实施保障机制。治理层面的支撑首先，需要去考虑是成立什么样的组织结构来推动数字化转型，要做什么样的动作才能把企业的人力、资源和有科技力量聚在一起。随着中国在过去三十年，把信息技术用于商业领域，尤其是在金融领域，在很短的时间内走完了很多西方国家超过差不多七八十年甚至上百年的过程，也有很多科技领域出现了跳跃性发展，而不像西方国家有很多经历了传统技术过渡到新技术的过程。有很多企业，数字化转型受制于很多非常滞后的管理，甚至是上世纪八九十年代的管理体系。任何企业做大规模的变革会碰到的阻力：“第一是老员工企业文化，第二是管理层是否高度一致，第三是多长时间能够见到成效。”首先要考虑的不是设计多漂亮的路线图、建设多好的系统，而是先要考虑的是成立什么样的组织结构来推动数字化转型，要做什么样的动作才能把企业的人力、资源和有科技含量的人聚在一起。对业务非常清楚的年轻人或者有经验的老人，如何把这批想干事的人整合在一起成立组织或者团队，来推动数字化转型，这可能是一把手工程。一把手工程就是企业的‘上’和‘下’同时进行的工作，更多的是Top down自上而下，只有一把手强力推动，才会清除掉一切的阻力。其次，在数字化转型一定程度后也会面临“治理”的问题，数字化最先改变的是决策流程和组织形态。云计算时代，企业要全面数字化，通过移动互联网的方式与客户产生链接，所有的决策以数字化的方式开展，原本以部门为节点，凭经验做决策的方式被打破，取而代之的是“数据+算法”的决策方式。企业与人效率与能力都将得到全面的提升。“数据+算法”实现分四个环节：一是描述，发生了什么？在虚拟世界描述物理世界发生了什么；二是洞察，为什么会发生？事物产生的原因；三是预测，将会发生什么？研究与预判；四是决策，应该怎么办？提供解决方案。描述、洞察、预测、决策之后，可能都需要人来参与决策，但是人工干预会越来越少，系统参与的决策越来越多。随着时间的发展，效率与能力都将得到全面的提升，就需要进入到组织模式再创新的阶段。所以，早晚都得面对，还不如从一开始就需要去考虑治理层面的问题和意识到重要性。架构的梳理重塑对企业来说，换企业级信息系统不像个人换手机，想换就换、一年换一次，由于系统实施、数据迁移涉及到大量的投入，以及人员使用习惯改变困难等问题，企业级信息系统的生命周期在十年左右。快速发展的新兴企业开展进行系统建设，往往采用当前最新的技术，在技术应用上具有“后发优势”；而具备一定历史包袱的企业在开展数字化转型时，因为技术发展的“代际革命”，面临IT应用现代化和技术架构现代化的问题。以银行业为例：银行当前的IT平台架构主要是集中式架构、业务流程繁琐；在技术支撑方面，投入成本居高不下，处理速度慢，需求响应周期长。分布式架构的灵活性、扩展性、低成本等特性，决定了分布式架构在银行业面临业务品种和业务量爆炸式增长过程中会成为新型业务架构的必然选择。核心业务系统的业务逻辑、以及应用前后台之间都是紧密耦合，所以既不能做到业务逻辑的灵活组合，也无法灵活地调整用户界面前台。在转型过程中会选择采用微服务这样的基于业务元素的数字化抽象范式，这样的范式使得软件开发者可以方便地发现、使用、分享、创造各种业务服务。同时，由于客户行为的改变，对服务、业务提出了更高的要求，对原有系统架构提出了挑战，比如:数字化移动平台已经成为客户第一选择服务窗口, 移动化将承载越来越多的金融业务是必然趋势。当然选择什么样的架构与金融企业的自身的数字化进程、类别、业务和资产规模，所处的地域，监管政策的调整，战略发展方向都有着非常大的关系。在分布式、云平台、中台这样的大共识下，还有着很多不同的考量与方案。我们也要意识到，并非所有的纪金融企业都都需要采用分布式数据、建设私有云。技术和人才技术是数字化转型不可或缺的组成部分，已没有必要赘述，但要提出的观点是：1.系统性创新：新兴技术的使用绝对不是什么技术最热就使用什么，而是要和业务结合起来，联合业务创新。2.与业务协同发展：不单纯追求前沿热点技术，而是根据自身业务要求和特点最大限度的运用信息科技发展的成熟成果，只有业务与科技一起协同发展，才能最终实现企业的价值。3.成本的有效性：过分追求架构的先进性和对未来扩展的支持，将会消耗大量的IT资源。需要谨慎评估，做好关键项目投资收益分析。企业需要通过数字化转型快速抢占竞争护城河之时，往往也是技术飞速迭代的爆发期，这对人才提出了更高的能力要求，人才的重要性也愈发凸显。除了如何构建数字化转型所需的组织能力、通过制定有效的策略来吸引、配置、培养合适的人才外，只谈谈一个观点：“将”来才有将来。一个头脑清楚，关键决策能够拎得清的领导者，知道自己所做决策的长期影响，或者说是有能力预见这种长期影响，并据此作出明智的决定极为关键。同时，除了需要具备数字化思维，坚定的信念，快速了解业务的能力、全局视野和规划能力、抽象业务场景的能力外，还需要拥有沟通、说服和拒绝的能力，卓越的领导力和影响力，能从上至下推动事情进展。此次引用一句很贴切的话：只需要一个很好的人，一个就行。一个很好的人来了，就会带来一连串很好的人，局面也就自然打开了。本文
近日，美银美林首次覆盖诺亚控股并给予“买入”评级，目标股价42.8美元。目前，诺亚控股已经获得六家顶级投行覆盖，目标价中间值达到39.99美元。截至发稿，诺亚股价收盘39.45美元，季报发布后诺亚股价涨幅24.7%。 对于此次给予诺亚“买入”评级，美银美林报告表示：“相信诺亚控股为中国巨大的财富管理和资产管理行业提供了独特的专注投资机会，并将成为中国资本市场发展的主要受益者。“ 对于评级主要原因，美银美林给出以下5点： 1. 诺亚是中国行业领先的财富管理和资产管理公司，专注于服务高净值人士，处于潜力巨大的且资本市场政策有利的市场里； 2. 诺亚拥有强大的产品能力，与领先的资产管理公司建立了良好的关系，并能够获得其他分销渠道无法获得的金融产品； 3. 诺亚从2019年第三季度开始停止提供单一交易对手非标类信贷产品，并成功完成了标准化产品转型，其标准化产品募集量同比增长250%，在2020年前三季度达到近580亿人民币。我们认为诺亚现在已经完全适应标准化产品。随着中国未来十年直接融资和股权融资的市场趋势形成，我们相信诺亚已经拥有标准化产品和股权产品长期增长的市场地位，其失去的非标类固收收入可被标准化产品收入替代。 4. 诺亚拥有以客户为中心的数字化平台：诺亚已经建立了一个全面的KYC/KYA/KYP体系，使其更加合理地匹配理财师、金融产品及客户； 5. 美银美林预测，诺亚非通用会计准则下的净利润在2020-22年的复合年增长率为15.3%，平均资产收益率为12.7%。 诺亚战略转型取得阶段性成果，5家国际分析机构给予“买入”评级 截至三季度末，诺亚战略转型的阶段性成果得到国际多家权威评级机构认可：除美银美林外，摩根大通、花旗、中银国际、野村证券等多家国际投行均覆盖诺亚，并给予“买入”评级。同时，标普维持了诺亚的“投资级”信用评级。 12月，摩根大通将诺亚目标价由43.00美元上调至45.00美元，认为公开市场产品的募集量表现强劲，同时表现费的提升强于预期，表明战略转型取得了稳步进展；同期花旗将诺亚目标价从40.20美元上调到45.4美元，认为公开市场产品的募集量表现强劲，歌斐公开市场产品的管理规模也大幅提升，标准化转型的速度可观。 8月，野村证券将诺亚目标价从37.06美元上调至37.97美元，认为标准化转型的进程符合预期，信贷产品销量的下降在一定程度上被公开市场产品销量的上升抵消；同期中金将诺亚目标价从32.00美元上调至34.00美元，认为诺亚产品转型首战告捷，产品转型对公司利润的影响有限，公司能够依靠新产品组合来提高管理费和表现费。 9月，中银国际首次覆盖诺亚，给予买入评级，目标价格34.78美元（当日诺亚控股收盘价为27.74美元）。中银国际研报表示，支持诺亚评级和目标价原因主要包括“非标转标”成功、与客户建立密切关系、精英理财师团队保持稳定和资产管理板块收入增长等。他们认为公司过去一年的转型结果超出预期。相信在转型后，公募证券产品和私募股权产品将推动其继续增长。值得一提的是，中银国际研究团队主要覆盖香港市场传统的商业银行和不良资产管理公司，诺亚控股是他们覆盖的第一家财富管理公司。 此外，标普在2017年给予诺亚控股“投资级”评级后，2019年年审后再次确认了诺亚长期信用投资级BBB-评级。标普评级体系下，国内同样列为BBB-评级的机构还有民生银行、华夏银行、重庆银行、吉利汽车、中芯国际等。 募集量、活跃客户数双双创新高，全年盈利完成进度96% 从2019年第三季度开始，诺亚放弃了“非标类固收”产品的投放，并加速存量“非标类固收”产品的退出，向标准化产品全面转型。经过五个季度的转型，2020年第三季度诺亚标准化产品募集量达到208.4亿元，同比上升180.0%，环比上升16.0%，达到历史最高水平。不仅如此，2020年第三季度活跃客户数达到20,509的记录高位，客户信心全面恢复。 此外，前三季度诺亚归属于股东非通用会计准则下净利润8.6亿元人民币，完成2020全年该项盈利指引9-10亿元人民币区间中9亿元的96.0%。经营管理效率大幅提升，三季度诺亚经营利润 3.47亿元，同比增长48.2%，经营利润率40.4%，同比增加12.6个百分点。 数字化转型受肯定，“铁三角”模式确保黑卡客户高品质服务 美银美林表示，“我们相信把以客户为中心的原则融入到运营中是诺亚长期成功的关键。” 2020年，诺亚启动了数字化管理的业务变革，核心是把诺亚15年来对行业的深度理解和线下运营经验数字化，提升运营的精准度和效率。聚焦KYC、KYA、KYP，数字化客户的需求，数字化识别理财师的能力和类型，给基金产品打标签，并将三者进行精准的匹配。数字化合规能力，也是我们以后基于3K的建设重点。 在10月举行的2021年战略务虚会上，诺亚控股集团确立了“以客户为中心”的全面增长战略。为了更好地提升客户服务的体验与有效触达高净值人士客群，我们也开启了新的人才战略，继续在招募优秀人才和理财师上坚决投入资源。例如在理财师服务客户的最小单位经济模型上，诺亚开始从单一理财师服务客户，导向团队合作的“铁三角”模式，确保黑卡钻石等核心客户，享受高品质和高效率的专业服务。（CIS）
12月9日，顺利办发布公告称，截至目前，公司董事长彭聪及其控制的关联方已完成股份增持计划，累计增持公司股份2474.10万股，占公司总股本的3.23%，累计增持金额1.02亿元。 董事长以及关联方对顺利办的增持表现了各方对公司的未来发展充满信心。 作为首家登陆A股主板的企业服务运营商，顺利办主要从事为企业提供“人、财、物、税、事”的全生命周期、多维度的企业运营服务。 疫情后，各行各业都在加速数字化转型，这让企业服务市场的需求越来越多。 中南财经政法大学数字经济研究院执行院长、教授盘和林在接受记者采访时表示，企业服务以前在传统市场里确实有需求，但没有工具和抓手，成本过高，需求也比较少，可能难以匹配。在企业数字化转型需求增加的背景下，数字化转型本身是一个服务企业的需求，他们需要围绕数字化的组织构架等各方面发力，这样就成为刚性需求。此外，通过数字化手段还可以匹配原来的服务市场。 打造共享经济平台是大势所趋 据了解，作为企业服务行业的深耕者，顺利办专注打造共享经济平台。对上链接区域政府和园区，通过精准招商帮助政府促进当地经济发展；对下链接中小微企业，利用自身的百城千店布局，组织优秀企业服务提供商，全方位服务于企业各类需求。 今年以来，企业数字化转型不断加速，这促进顺利办业务量不断增加。 根据顺利办2020年三季报披露，公司前三季度实现营收为2019年全年营收的近100%。针对疫情影响，公司积极采取措施，加大投入强化线上业务，同时，公司以此为契机，持续延伸人力资本业务产品服务及功能，抢占市场份额。 顺利办董事长彭聪日前表示，打造共享经济平台形成生态价值网络，促进产业和人才融合发展新格局，是公司的战略方向，企业和个人将通过这个平台获取公共资源，共享服务，链接生态；顺利办也将和平台上的共享服务商一道，持续精进，共荣共生，服务社会，创造价值。 实际上，顺利办作为全国领先的综合性企业信息服务平台企业，共享经济也是其平台企业的要素标签之一，具体来说是以“灵活用工”作为主要概念。 “国内近年来经济转型、产业升级等带来的拉力以及技术创新、供给侧改革和‘双创’活动产生的推力，再加上庞大的经济规模和人口规模优势，这是实施打造共享经济平台的外部环境需求。”有市场人士告诉记者，互联网飞速发展带来的技术迭代，以及互联网用户的海量增长是是共享经济平台诞生并蓬勃发展的技术条件。作为企业服务企业，共享经济平台可以将企业资源与社会资源充分整合，节省大量企业成本，解决企业差细化、个性化需求，商业模式是充分可行的，所以企业服务行业打造共享经济平台的确是当前主流趋势。 数字化转型催生企业服务需求 数据显示，今年上半年，中国日均新设企业1.94万户，同比增长7.1%，企业主体的活力可见一斑，其对应的企业服务市场规模也有着巨大的潜力，规模预计达到万亿级。 而在数字化转型的背景下，正在催生越来越多的企业服务需求，这一市场也更加广阔。 盘古智库高级研究员江瀚向记者表示，对于企业服务来说，在数字经济高速发展的今天，通过企业服务市场有很多值得作为的事情。 沙利文发布的研究报告称，在复杂多变的市场需求以及行业竞争加剧的双重驱动下，大数据、云计算、人工智能（AI）等新一代信息技术应用不断深化，引领共享经济创新发展，在优化产品服务、保障交易安全以及智能化辅助决策方面发挥了重要作用，推动形成数据驱动型创新体系和发展模式。 “企业数字化转型无疑是一种脱胎换骨的转变，过程充满着艰难和痛苦，但是效果是巨大的。”上述市场人士还向记者表示，企业服务市场在企业的业务形态、组织结构、技术管理、企业文化、人力资源等方面的数字化转型都是有充分介入空间的。但是这也对企业服务行业的专业性、细分服务的能力提出了一个巨大考验。首先企业服务要基于客户数字化需求确定创造价值的流程，并帮助客户创建数字化后的管理模式与企业文化，这本身就要求企业服务行业有着明确的自我定位、价值观测能力，同时作为服务企业本身，就要自身率先完成数字化转型，才能顺应当前的数字化趋势，服务数字化企业以及帮助其完成转型。
中关村电子城转型的最后一棒鼎好大厦自去年易主后，一直在推动电子市场分散式产权商铺的收购工作。随着大卖场时代的结束，中关村电子城的转型也颇受关注。 根据北京市疏解整治促提升整体工作部署的要求，鼎好大厦电子市场今年10月份必须关停，清退转型工作迫在眉睫。 目前收购工作正在稳步推进，截至5月22日统计数字显示，已经完成签约过户等全部手续的小业主超过150户，全场多家有代表性、有影响力的商户已经签约。鼎好大厦总经理王剑锋向《证券日报》记者表示，受疫情影响，机构投资者一旦出现资金紧张，也无意收齐铺位，有随时停止收购的可能。 鼎好大厦电子市场转型已迫在眉睫 中关村电子城在经历了黄金十年后，政府有关部门一直在推动电子城的转型。此前，海龙、E世界等都已经完成清退腾空工作。 这几年，包括海淀区政府在内的多个部门一直在推动中关村电子城的转型。2011年，相关政府部门出台扶持政策，旨在压缩中关村西区的批发零售空间，增大写字楼的高端产业入驻空间;2015年，《中关村大街发展规划》提出，中关村地区将在未来3年到5年内完成转型，彻底告别电子卖场。2019年3月完成编制《中关村科学城规划(2017年-2035)》，明确中关村科学城功能定位、发展目标、总体规模和空间布局。 今年4月底，海淀区区政府特聘专家靳晖围绕西区业态调整和产业转型升级这一主题，先后来到鼎好、海龙、E世界等，大厦实地了解电子市场疏解、统一经营、小业主产权写字间楼宇转型升级的工作思路和推进情况。 不难发现的是，鼎好大厦电子市场已经清空大部分场地，由鼎盛时期3400户经营户到现在的不足300户经营户，鼎好电子市场转型早就在进行，收尾已迫在眉睫。 根据政府深入推进疏解整治促提升，促进首都生态文明与城乡环境建设的要求，鼎好大厦电子市场今年10月份必须清退关停。因此，鼎好大厦方面也在加速推进收购工作，收购工作告一段落后，7月初立即启动自营业主统一经营摸底、调研和规划筹划等沟通工作，在自营业主达成统一经营意见后逐级向政府相关部门报批，并确保符合政府对中关村的功能定位要求。 鼎好小业主铺位收购工作启动五个月以来，总体上非常顺利，大部分小业主意识到转型是大势所趋，但也有个别小业主还对原有的模式抱有幻想。 据王剑锋介绍，问询的业主纷至沓来，性格各异，诉求各有不同。已完成谈判或签约的业主，无论从个性还是铺位自身情况，都可以说是各具特色。一路总结下来，我们发现，果断决策卖掉铺位的业主往往是铺位面积大、铺位多、实力强，对整个形势的发展有清醒的认知，希望尽快退出，实现现金为王，这些人反而成了获益最高的人;而举棋不定、反复纠结的业主，大多是铺位面积在10平米左右或两人合伙持有并且买价相对较高的业主。 而对于一直观望的业主来说，或许就像卖房的时候，每个人都期待一个更高的价格。但与卖房不同的是，鼎好大厦电子市场已经进入关停倒计时。 突发的疫情对大家的心理带来了很大影响，大家心态上逐渐变得平和、求真务实，五月份外地业主来京签约数量大幅增加。王剑锋表示，收购的价格会是恒定不变的，从始至终贯穿下去。这是项目收购的本质特点，一个楼层只能采取统一价格，不可能按小业主的位置、购买价每家每户去谈判去调整。收购方给出的价格比评估价和周边同类项目都高出不少，符合现在的市场行情，小业主即便再耗一年半载肯定也不会有涨幅，还不如及时变现，再寻找新的投资机会，或许会在新的项目上更快赚取更多收益。 他还提到，收购不会是无限期的，大厦将根据公司今年的战略调整适时结束收购行动。而按政府工作部署，鼎好电子市场必须在10月底前关停，落后业态必须转型。将来写字楼和商铺的业主是机构，而非个人。受疫情影响，机构投资者一旦出现资金紧张，也无意收齐铺位，有随时停止收购的可能。 小业主适时退出或是最明智选择 大卖场时代之所以会终结，主要是受到线上的冲击。而在此次疫情的催化下，几乎所有行业都在谋求线上化转型发展。目前来看，商铺早期投资的退出反而成了最理性的选择，但遗憾的是并非每个小业主想退出就真正有机会能退出，因为已经无个人买家，机构买家又太少，一旦失去机构收购的窗口期，想再一次性变现几乎无可能。 随着时代的发展，分散式产权的缺陷已经暴露出来，由于产权过于分散导致无法统一规划经营和管理提升，卖场品质越来越差，已无法跟上时代发展的步伐。王剑锋表示，分散式产权的黄金繁盛期只有十年左右，只不过看谁更理性面对现实，现在坦诚沟通只是给想卖的业主一个变现的机会。有小业主提到一个10平米的柜台现在每月租金只有几百块，一次性交易回款相当于其三十多年的租金一次性拿到手，现金为王是硬道理，中关村小产权铺位的盛宴已过，所有人都应该看清现实，看清趋势。 他还强调，一旦机构方收购停止，个人之间不会再有交易，想出手也再无可能。鼎好大厦未来的经营模式要按照北京市、海淀区的规划要求和相关部门的许可去做，电子市场二三四层部分区域留下来的自营业主统一经营将是大势所趋。所有权保留、经营权让渡是必然趋势，否则真会形成螃蟹效应，留下来的小业主或许无人能够全身而退。 免责声明：本文不构成任何商业建议，投资有风险，选择需谨慎！本站发布的图文一切为分享交流，传播正能量，此文不保证数据的准确性，内容仅供参考
企业利润是成本转换、增值的结果，企业的成本结构决定了其利润率和竞争力。本文基于 Vargo 和 Lusch 提出的“服务主导逻辑”，创新性地将企业成本划分为“受动性成本”和“能动性成本”，认为“受动性成本”的作用是转移价值，“能动性成本”的投入才是企业升级转型、提高利润率的关键。在实证分析 上，本文使用工业企业成本调查数据，应用多元回归模型和门限回归模型考察了企业利润率与能动性成本投入的关系，结果表明：企业研发费用、职工教育基金、 销售人员薪酬等能动性成本投入对企业利润提升具有显著的正向影响。这种效果在大中型企业中表现得更加明显，在高附加值和低附加值行业也非常明显。 全文下载链接：2020年第8号 成本结构与企业升级转型.pdf 请确认您的计算机系统中已安装了Acrobat Reader 软件，否则可能无法打开。
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