韦博英语高管银行转账遇学员，被围堵后称会努力还钱 芥末堆10月22日讯，昨日，韦博英语多地校区关门事件又有新进展。据上海韦博英语学员王钟云介绍，韦博英语股东高征宇在银行办理转账业务，被同为韦博英语学员的银行职员认出后“抓住”。 芥末堆了解到，高征宇在现场称，自己会推进学员学费和员工社保的偿还工作，“但公司账面上没有那么多资金。” 据悉，高卫宇、高征宇和韦博英语的另一位股东高四海三人，被并称为韦博英语的“高氏三兄弟”，分别在韦博英语担任公司董事长兼总经理、监事以及董事。 对于韦博英语事件，昨日，在场的经侦大队工作人员表示，他们会介入调查，三个月左右给出具体的善后处理框架。“警察告诉我们，所有韦博英语学员都可以申请立案。”王钟云说。 “几十位学员轮流看守高征宇” 展开剩余84% 网友沈普文告诉芥末堆，他了解到的情况是，10月21日上午，韦博英语股东高卫宇和高征宇来到上海市静安区某银行办理转账业务。恰巧，该银行的一位工作人员是韦博英语学员，他便将这一信息发到了上海韦博英语维权群里。 消息一经扩散，几十名学员迅速赶到了该银行进行维权。 聚集在徐家汇派出所的韦博英语学员 “高卫宇溜得快，没追到。”当时正在现场的王钟云告诉芥末堆，学员只见到高征宇，之后警察介入，带着高征宇去了徐汇分局徐家汇派出所。沈普文称，高卫宇因是银行的“大户”，所以从后门溜走了。 网上流传的视频显示，昨天傍晚时分，徐家汇派出所已经聚集了几百位韦博学员，要求维权和立案。沈普文介绍说，因为徐家汇靠近市中心，为了避免事态的进一步恶化，昨晚21点左右，民警将高征宇转移到靠近机场西路的经侦大队。 据悉，目前仍有几十位学员轮流看守高征宇。 连说四句“对不起”，称“账面没有那么多资金” 从一位韦博英语学员提供的现场视频来看，高征宇告诉在场学员，“我知道，现在怎么说都不会满意”，并接连说了四句“对不起”。 高征宇现场视频截图 他坦言，韦博英语走到现在是经营决策的失败。对于学员偿还贷款和补偿员工社保的诉求，他表示：“坦诚地告诉大家，账面上没有那么多资金。”与此同时，高征宇在现场承诺推进相关事项。 “他说我们所提的要求他们都在推进，但推进到哪一步没说，也就等于他们什么也没做。”王钟云感觉到高征宇的承诺都没有约定时间，“大家都不了了之，没人问了就算了。” 据悉，昨日现场高征宇想向学员证明公司账面上没有钱，打电话咨询则电话没人接听。沈普文告诉芥末堆，高征宇上午在银行办理转帐业务，涉及资金或约几千万。有学员怀疑，高征宇上午现身银行转账，是否有转移资产之嫌？ 据王钟云估算，将员工工资社保、公积金、学员学费以及其他合作商的费用加起来，韦博欠款金额恐达到十亿以上。 此外，王钟云告诉芥末堆，经侦大队工作人员表示，他们会介入调查，三个月左右会给出具体的善后处理框架。 最近两个月，多家相关公司股权及法人变更 9月28日，一份落款为“有良心的韦博英语员工”的公告在网络上流传，公告中提到，韦博英语北京全部六个校区已很久没有发放员工工资，基本处于停止运营状态，未来公司会宣布破产。随后，北京、上海、深圳等地均曝出韦博英语跑路事件。 韦博英语官网信息显示，韦博英语隶属于韦博教育集团，韦博教育集团旗下拥有韦博英语、韦博开心豆少儿英语、韦博嗨英语三大教育品牌。截至2018年7月，韦博教育已在全国60个城市开设近200家培训中心。 天眼查信息显示，韦博英语创始人高卫宇共有97家公司。芥末堆查询发现，从今年9月开始，这97家公司中有多家都进行了法人、股权等信息变更。 以开心豆为例，9月17日，上海韦博开心豆教育培训有限公司名称变更为上海世纪开心豆教育培训有限公司。之后的10月10日，公司法人由韦博创始人高卫宇变更为徐晓明，投资人由上海韦博文化交流有限公司，变更为上海央泽国际贸易有限公司。同时，高卫宇、高四海退出公司股东名单。 图片来源：天眼查 此外，在近两个月，“高氏三兄弟”还陆续退出上海婉俊企业管理咨询中心（有限合伙）、东莞市韦博文化传播有限公司、江阴韦博英语培训有限公司、宜兴市韦博文化交流有限公司、无锡世纪韦博网络科技有限公司等公司的股东或法人名单。 芥末堆注意到，在这些公司新增法人和董事名单中，蔡妮娜和王晶的名字出现次数最多。天眼查查询结果显示，蔡妮娜旗下共有三家公司，分别是上海婉俊企业管理咨询中心（有限合伙）、上海世纪开心豆教育培训有限公司、上海央泽国际贸易有限公司。而上海央泽国际贸易有限公司正是上海世纪开心豆教育培训有限公司的新东家。 开心豆在其10月12日发布的公告中称，开心豆已有新的投资人出资接盘，目前与韦博英语属于不同的法律实体，财务及资金独立。 多家机构向韦博英语学员、员工伸出援手 芥末堆曾报道，10月12日，韦博英语创始人高卫宇在回应大面积关店风波时，表示“已与上海EF达成一致，由上海EF接受韦博的成人学员和青少年学员，具体的操作步骤后续公布。同时，韦博英语也正在和昂立少儿、朗阁、启德教育沟通中，以上机构表示愿意接收部分青少学员和出国学员。” 而在此前的10月8日，据桃李在线透露，韦博英语太阳宫中心发布公告，在为学员办理退费的同时，提醒出国学员可转学去朗阁教育。 10月9日，学为贵教育创始人刘洪波也通过个人微博表示，学为贵决定为韦博英语在读学员免费提供专门的雅思托福培训，帮助学员度过难关， 不久，英孚教育也发布公告称与上海相关部门商讨如何给韦博提供帮助，其强调与韦博英语并不存在任何商业合作关系，并为韦博英语教职工设置了招聘通道。 10月18日，上海昂立教育也在公号上宣布对上海地区韦博青少儿英语学员施以援手，学员可填写相关信息，经审核确认后办理入学手续，申请通道为期一周。同时也为有意加入其机构的韦博英语教职工打开通道。 注：沈普文、王钟云均为化名。
51信用卡遭警方突查，还有多少网贷能活下来？ 互联网金融也好，金融科技也罢，绕不开的仍然是风险。 100多名警察，12辆警车，其中包含4辆大巴，和1辆特警大巴……昨日，小巴的朋友圈被“51信用卡遭警方突查”一事刷屏了。 一时间，江湖传言四起，有说是爬虫业务整治行动，有说是暴力催收出人命导致的。 直到晚上23点以后，小巴才收到实锤：杭州公安在微博官宣，警方开展调查的原因是51信用卡委托外包催收公司冒充国家机关，采取恐吓、滋扰等软暴力手段催收债务，涉嫌寻衅滋事。 不过，结果公布之前，投资者已经用脚投票，纷纷逃离“案发现场”。昨日下午51信用卡的股价直线下挫，跌幅一度达到40%。 为什么51信用卡会这么受关注？要知道，在小巴所在的杭州，51信用卡绝对是个明星企业，它曾是杭州著名的独角兽，去年7月在港股上市。 从51信用卡发布的2019年中报看，这家信用卡管理公司的注册用户数为8340万名，累计管理信用卡数量达到1.387亿张，约占全国信用卡总量的20%，是国内最大的信用卡管理公司。 只不过，它的业务并不纯粹，更像是一家互联网借贷公司。 在51信用卡上半年的14亿收入中，信贷撮合及服务收入、介绍服务费这两项发放贷款相关的业务收入占了71.5%。 两者的不同之处在于撮合服务费是自营平台收取，介绍服务费则向第三方信贷平台收取。 从2015年进入互联网信贷市场以来，51信用卡公司撮合的贷款规模从8亿元增长至2018年的250亿元，翻了30倍。依靠信贷撮合的“中介费”，51信用卡的营收从8973万元增长至28.18亿元，这也使它顺利登陆香港股市。 换言之，相比帮大家管信用卡，它更操心的是，如何让大家多用信用卡。 只不过，凡生一利，必生一弊。从信用卡管理切入互联网信贷，虽然收获了不菲的利润，却也使得51信用卡麻烦缠身。 从今年3.15央视晚会被点名批评给高利贷导流，到7月份被工信部点名批评非法收集用户信息，51信用卡在人们眼中前科不断，也难怪一被警察突查，坊间就立刻联想到过去的旧事。 再加上大环境里，对网贷的监管一步步收紧，9月底网贷行业持续运营的平台数量仅剩462家，激进如山东和湖南，已经宣布要取缔辖内全部网贷机构的P2P业务。 倾巢之下，51信用卡的市值也一路下跌，较上市时已跌去80%。 51信用卡不过是又一个缩影。 小巴也感慨，假如回到2015年，不知51信用卡是否有定力抵御互联网借贷的诱惑。 那么，这次51信用卡究竟为何被查，网贷公司存在哪些问题？未来行业将如何规范化？来看看大头的分析。 很多网贷公司就直接是自融+资金池，玩的完全就是借新还旧的把戏，少数的合规公司最大的问题在于公司规模和运营能力不匹配。 相比于信用卡、银行贷款用户来说，网贷公司借款人的还款能力相对较弱，因此这种借款实际上是一种次级资产。 而网贷公司背后的运营和风控能力，基本都是靠着一些违法、不合规的方式撑起来的，比如暴力催收。现在扫黑除恶行动下，很多网贷公司的风控就基本可以说是形同虚设，逾期率暴增下就会纷纷爆雷。 从更大的行业方面来看，之所以能发展起来，主要是满足了很多人的贷款需求，而且是一些原本无法在银行贷到款的人。所谓的P2P，在消灭出借者和借款者之间的信息不对称之前，没有任何优势可言。 从未来行业的整顿和规范来看，以信托业为例，最开始也是一片混乱，高峰时有超过千家的信托机构。六次整治后，仅剩68家，如果这么算，信托业的存活率仅6.8%。 而目前P2P平台存活率9.78%，如果参照信托业的发展，再加上小贷、现金贷等竞争对手，P2P平台最后的存活比率肯定比这个小很多，甚至有可能接近于0。 除了像山东、湖南那样直接取缔所有的P2P业务外，有很多地区的P2P业务存量大，肯定不能直接一刀切，更有可能通过拉长备案时间，让大部分平台的存续成本高于存续的利润，通过这种方式慢慢筛掉大量的不合格平台，完成行业的出清。 51信用卡是以大数据作为依据提供助贷，而所谓大数据，实际上在当前国情下就是大规模收集个人隐私数据，再进行转售。 银行因为合法收集数据不力，所以愿意出钱从助贷公司买用户，本质上就是故意把“脏活儿”交给了助贷公司。助贷公司就在银行与非法数据公司之间，做个二传手的手套。 比如，爬虫就是为了非法获得更多用户数据的手段之一。不管用爬虫，还是用其他技术手段，核心就是拿用户隐私进行商业化变现。 之前，有网贷逼死了人，于是公安部部署统一打击，整顿数据采集行业。在51信用卡被查之前，杭州、深圳等多地公安出动警力，带走多家大数据风控平台高管协助调查。 这次51信用卡被查，我认为只是行业风暴一角，目前在国内做助贷业务的还有几家上市公司，比如趣店之类的，接下来也都会受到相应检查和监管。整个所谓助贷行业，也可能就此会进入调整，甚至经历崩塌的过程。 因为没有了隐私数据，助贷行业也就没有生存能力。但从根本上来说，我们在个人隐私数据这块尚处初级阶段，有待进一步探索和规范化。 同时，用户面对自己的个人隐私也缺乏足够的警惕，比如某些酒店要求旅客入住必须扫码，赤裸裸地非法收集用户信息，但这很难被追责，所以我们在日常生活中还是有必要加强警惕。 这次51信用卡被查，我认为跟数据问题有分不开的关系。从产业链角度看，大数据公司是金融行业的数据源头，整治大数据公司，可以净化整个产业链的风气，出小力见大效； 从消费者权益保护角度看，个人信息泄露和违规使用问题长期存在，成为很多消费者侵权事件的源头，从源头治理乱象，自然也是保护消费者权益的重要抓手。 短期来看，违规获取数据的公司将逐步退出行业，以银行、巨头为代表的数据应用方也会提高合作机构准入门槛，倒逼大数据行业优胜劣汰，净化行业环境。 数据公司的分化会加速中下游数据使用方的分化，那些缺乏核心资源、以粗放激进为竞争力的金融创业机构，也将相继退出行业。 中长期来看，由于数据隐私保护意识的提升是不可逆的，数据获取难度和门槛的提升，会逐步提升数据方在金融产业链中的话语权，继而重塑金融产业链各方的利润分配机制和业务合作模式。 当前层出不穷的网贷公司或者贷款超市，存在许多问题，归类起来为：数据滥用、暴力催收、非法集资、高利贷、虚假宣传等。 如果说，互联网经济在国内发展的初期，我们的立法和执法环境都对此没有细致的规定，这在客观上为互联网经济野蛮生长提供了空间。 但经过十多年的发展，立法已经越来越完善，行政执法和法院司法也积累了越来越多的处理经验，所以互联网公司必须要了解当下的法律环境，了解合规风险，把合规工作作为必要的一个业务环节来对待，否则可能面对畸高的经营风险。 对于用户而言，我有两个建议： 先具备生活常识，例如看到某些夸大的宣传，说购买理财产品稳赚不赔等不符合生活常识的情况要提高警惕，不要被蒙蔽。 其次，具备必要的法律常识，多了解国家对某个细分领域的立法规范和管理要求，对照交易对象是否满足这些要求，如果发生侵害消费者权益的行为，知道必要的维权手段和途径。
10月20日，万达信息发布公告称，10月18日，中国人寿通过二级市场增持公司1522100股股份。增持完成后，中国人寿与其一致行动人合计持有公司164869445股股份，占比15.0259%。 中国人寿表示，不排除未来12个月内继续增持。董事会占三席 据了解，在“重振国寿”的战略方向中，科技国寿三年行动方案快速推进，入股万达信息，国寿联盟、统一客户联络中心、国寿先锋等先后上线都是重要举措。 值得一提的是，万达信息10月15日召开2019年第六次临时股东大会、第七届董事会第一次会议、第七届监事会第一次会议，完成了董事会、监事会的换届选举和高级管理人员、证券事务代表的换届聘任。 在9人董事会成员中，中国人寿派驻的有三人，分别是匡涛、胡宏伟、钱维章。其中，匡涛为万达信息新一届董事会董事长；胡宏伟为副董事长、总裁；钱维章为董事。 公开资料显示，匡涛为中国人寿集团投资管理部总经理。2009年6月进入中国人寿保险股份有限公司，曾先后任投资管理部总经理助理、副总经理。2016年1月至2018年7月曾任中国人寿保险（集团）公司投资管理部副总经理，2018年7月起任中国人寿保险（集团）公司投资管理部总经理。曾有段小插曲 8月30日，万达信息公告，中国人寿及其一致行动人增持至12.73%。9月12日晚，万达信息公告，中国人寿及其一致行动人合计持有公司股份1.62亿股，占公司总股本的14.7749%。 此前，8月6日，万达信息发布公告称，自2018年12月28日披露权益变动报告书至2019年8月6日收盘，中国人寿及其一致行动人通过二级市场增持公司股份5497.25万股，累计增持股份占公司总股本的5.0117%。此次权益变动后，中国人寿及其一致行动人持有万达信息10.0259%的股份。 值得一提的是，6月23日，中国人寿与万豪投资等交易对方签署了附条件生效的《股份转让协议》，拟受让5500万股万达信息股份，并已按规定履行信息披露义务。 不过，根据后来的公告，截至2019年7月23日，因万豪投资无法达成协议生效条款，其申请解除协议。经审慎研究，中国人寿同意终止《股份转让协议》，并按规定报监管部门备案。万达信息于7月23日就相关事项进行了披露。 据了解，本次协议转让事项的终止，主要是由于万豪投资与债权人未能在协议规定的期限内达成一致导致。目前万豪投资的债务问题未对万达信息的日常经营造成影响，万达信息的规范运作情况良好。 中国人寿表示，双方的战略合作是基于双方业务上的巨大协同空间，本次股份转让协议的解除，不会影响中国人寿与万达信息长期业务战略合作关系。中国人寿作为万达信息的重要股东，将一如既往看好和支持万达信息持续健康发展，通过依法行使股东权利，积极参与上市公司治理。基于双方稳定良好的战略合作前景，未来中国人寿不排除通过其他方式增持万达信息股份，如发生增持行为时将依据法律法规及时履行披露义务。 而后，8月4日，万达信息的公告显示，公司控股股东万豪投资及实际控制人史一兵所持有公司的全部股份被司法冻结，共计2.1亿股，占总股本的比例18.79%。 公告表示，公司知悉冻结情况后，立即向控股股东及实际控制人问询关情况，公司收到回复是其对冻结情况完全不知情，目前尚且不知冻结原因。 在此之前，中国人寿及其一致行动人已经持有万达信息9.98%股份，是万达信息第二大股东。 2018年，中国人寿委托资产公司分红账户通过纾困产品“国寿资产-凤凰专项产品”持有万达信息5.0025%的股权；2019年，中国人寿通过大宗交易和二级市场买入方式增持该公司股份4.9734%。在本次股份转让事项前，中国人寿及其一致行动人共计持有万达信息109，734，175股股份，占万达信息总股本的9.9808%。
携程接手去哪儿这四年，残局如何涅槃？ 携程员工形容，去哪儿像一个“狼窝”。携程与去哪儿合并四年，经历了漫长的整合期。深入“狼窝”后，携程拿到当初想要的了吗？ 当一辆隆隆向前的战车突然被叫停，车上的战士将何去何从？ 去哪儿网目的地事业部CEO勾志鹏深刻体会过这种感受。虽然已经过去整整四年，勾志鹏对2015年10月26日发生的事情历历在目。那一天，携程正式宣布收购去哪儿。 10月26日是个周一。上午，勾志鹏在上海与一家高星酒店谈判，要求对方独家与去哪儿合作，停止向携程供货。谈判过程很顺利，能在携程的华东腹地又啃下一块阵地，让勾志鹏感到振奋。 下午，勾志鹏本来约了一个携程的采购人员，准备将他高薪挖到去哪儿，但在中午，同事的一个电话打乱了他的计划。在电话里，同事非常焦急地跟勾志鹏说：“你赶紧回北京吧！不要接听其他人的电话，有人问你什么，你就说不知道。” 勾志鹏心里正犯嘀咕，打开手机，一条条来自各新闻媒体的推介阅读让他彻底醒悟——去哪儿与携程将合并。 “虽然，过去两年在与携程的价格血战中，这些（合并）传言从未断绝，但没有想到，结果是以这样决绝的方式降临。”勾志鹏向《中国企业家》感慨道。 彼时，去哪儿虽创立已十年，但这家互联网公司依然如同创业公司一样，富有激情血性，不断尝试在技术上进行突破和创新。携程员工形容，去哪儿像一个“狼窝”。 2015年5月8日，去哪儿网创始人庄辰超曾在发给全员的内部信里，发表了一连串豪言壮语：“我们于今天正式拒绝了携程的收购要约……我们遵循的是行业终极的竞争规律，我们建立的是行业最持久的竞争壁垒。‘Qunar’将是在线旅游市场的最终领导者。” “当时大家憋着一股劲。我们已经与携程较量了十年，怎么也要打出一个结果来。”去哪儿网COO刘连春对《中国企业家》回忆。 不过，壮志甚至战斗力与执行力，都已经不是左右去哪儿命运的最大变量了。 2015年10月22日，时任携程CEO梁建章与联合CEO孙洁飞赴北京，与百度创始人李彦宏展开了最后的密谈。经过两天交涉，携程通过给予百度25%的股份，交换百度手中45%的去哪儿股权，从而绕过去哪儿达成了收购。达成收购当天，即10月24日，双方将交易结果通知庄辰超，请他签署协议，商讨合并后的股东与员工善后事宜。 其实，被突然鲸吞，庄辰超不是没有心理准备。他曾对高管说：“如果公司迟早要关门，与其等死，不如折腾。”携程宣布收购去哪儿两个多月，庄辰超与一众高管先后辞职，随之而来的是持续的人事变动、业务和文化整合等。 如今，携程接手去哪儿已四年，这辆休整过的战车是否还在持续前行？ 激战十年 回想起从携程空降到去哪儿担任CEO的这两年，陈刚觉得自己经历了一次“涅槃”。当时，他面对的是一群为自己的创业经历感到“骄傲”、又在去携整合中感到伤痛和委屈的员工，但他认定自己有能力和责任让去哪儿二次焕发出活力。 很快，陈刚就有“羊入虎口”的感觉。 携程内部传说：“陈刚要被去哪儿玩死了”。同样出身创业者的陈刚没有退缩，花了18个月，陆续填平了整合、人才、战略三个坑，去哪儿恢复了超过30%的增长。而未来三年，陈刚更希望能留下属于去哪儿的署名作品。 2005年5月，去哪儿网成立。在外界看来，庄辰超选了一种hard（艰难）模式。 因为，在OTA（在线旅游代理）的世界里，携程当时已经一统江湖，统治力之强悍，甚至令梁建章感到厌倦——“打着望远镜也找不到对手”。梁建章甚至把公司交给了携程联合创始人之一范敏，自己则去美国读书，研究起了人口学。 庄辰超另辟蹊径，避开了与携程的直接对抗。携程表面上是旅游公司，本质上是靠精细化运营的服务公司；而去哪儿类似字节跳动，在表象背后，本质上是一家技术驱动型公司。 庄辰超为去哪儿设计了在线旅游搜索引擎，结合TTS（文语转换）技术，用户可以搜索到全球航司的超低价机票、覆盖到三线城市的特价客房。截至与携程合并前，去哪儿每年都保持着超过100%的规模增长。 2010年，随着国民收入的提高、市场扩容，OTA细分化与社交化加深，不仅艺龙、同程等代理商的力量变得强大，赛场上又挤入了途牛、马蜂窝等旅游社交平台。当竞争走向焦灼，价格战已无可回避。BAT（百度、阿里、腾讯）的加入，令战局进一步复杂化。 2011年6月，经过一年的谈判，为了获得更多现金流和流量助力，去哪儿接受了百度3.02亿美元获得去哪儿61%股权的投资要约。百度当时做出承诺：绝不干涉去哪儿的独立发展。 如果换做是梁建章，他是否会做同样的交换决定？梁建章曾在采访中谈到：“去哪儿如果是独立公司，从长远来说会更强。它借了百度的力，在短期里更强，但失去了独立性。” 2011年，也是携程发展的分水岭。 虽然当时携程的市场份额仍高达60%，但在无线领域已全面缺位。同时，呼叫中心成本急剧上升，许多用户转向酒店和航空公司直订，携程的客户粘性开始下降。到2012年年中，携程股价在一年中跌去了三分之二。 另一边，借着百度的资金，去哪儿在不断扩张势力。2013年，去哪儿的机票订数追平携程，并谋求在酒店业务上赶超。2013年11月2日，去哪儿在纳斯达克挂牌上市。 危急存亡之际，携程高管从美国请回了梁建章。 那时，很多人认为，谁都无法挽救垂垂老矣的携程。而几年后，所有的局内人都承认，梁建章的归来，不仅是去哪儿与携程的斗争的转折点，也改写了整个旅游市场的走向。 从履历上看，庄辰超与梁建章很像：同样出身少年班，一路顶着“天才”的光环，看问题迅速、准确、透彻，外人很难跟上他们的思路，都在公司里拥有绝对的权威。 但外化到个性上，庄辰超与梁建章却像了AB两面。 庄辰超强势、直率，没有等级观念，推崇平等、大声说话的战斗甚至吵架文化。他喜欢下属叫他“CC”（其名字ChenChao大写字母），对他有意见可以当面指出，公司文化狼性十足。 与庄辰超相比，梁建章则十分内敛，少言寡语，在接受采访时惜字如金。他有着深刻的洞察力，一旦发言直指要害；不修边幅，在人情互动上很少投入精力，靠体系而不是热情去建设团队。很多人评价梁建章的用词是：深不可测。 梁建章回归携程的第一件事，是宣布携程将抛弃财务导向思维，坚决跟进价格战。为此，携程砸了10亿美元，几乎相当于过往十年的利润。去哪儿、艺龙、同程等对手被迫跟进，亏损额急剧提高。 价格战期间，梁建章要求每位高管读一本英文原版书《博弈论》，理解携程的斗争意图。书中谈到：对于市场中的第一名来说，游戏最好的对策就是针锋相对：敌人做什么，你就做什么。 为了快速补上无线领域的功课，在内部，梁建章逼迫高管向无线转型；在外部，携程像扫货一般，收购了一大批移动创业公司。携程内部员工谈到：“James（梁建章）用花钱买经验、买人才的方法，让携程的无线水平快速迈上台阶。” 攘外的同时，为了重新激发员工二次创业的热情，梁建章开始在公司里推动事业部制。每个事业部拥有独立的财权、人事权，分成一个个小体系，从而能与竞争对手短兵相接。 对外竞争时，梁建章展现出的是一个令人陌生的、“血腥”的携程。他向途牛、同程等公司大笔注资，如果对方反抗要约，就会被携程花几倍的价钱挖走核心人才。 一时间，携程好像变成了2010年前靠收购打天下的腾讯，旅游行业人人自危。 若以成败论英雄，梁建章最重要的几项决策都先后发挥了作用。他陆续肃清了战场，只剩下了去哪儿最后一个棘手的敌人。 勾志鹏回忆，梁建章相当有斗争策略。在合并去哪儿前，携程先投资了艺龙37.6%的股份。“当时艺龙的数据对携程来说没什么用，但提前买下艺龙，就是为了稳住它，不要干扰携程与去哪儿的交易。” 庄辰超事后也谈到，“James回归后，做的几件事几乎都是对的。如果他晚回来一两年，可能结果将完全不同。” 面对携程凌厉的进攻，去哪儿开始快速失血。不过，虽然形势紧迫，但携程是庄辰超最不希望卖身的公司。去哪儿需要强力的援手，但在合纵连横的能力上，他与梁建章确实还差几个段位。 去哪儿与最关键的合作伙伴百度之间，始终没有达成精诚互信的关系。2012年后，百度向去哪儿提供过几笔无息贷款，但没有再追加过投资。2015年6月，去哪儿通过向二级市场增发，获得了总额8.1亿美元融资，百度亦不在投资方名单里。 从2013年开始，出于财务等考虑，百度开始推动去哪儿与携程的合并，被庄辰超拒绝。而携程在频繁与去哪儿谈判未果之后，开始更多地与百度接触。 去哪儿一名离职高管向《中国企业家》透露，李彦宏与庄辰超的个人关系亦十分紧张。2015年，去哪儿又在前三季度亏掉了22.5亿。同时，百度需要向战况同样焦灼的百度糯米等O2O战场输血，李彦宏终于对庄辰超失去了耐心。 令人不解的是，在整桩收购案中，去哪儿面临的局面，并不那么难以预测：携程实力雄厚，梁建章态度坚决，百度信心不足，危墙之下，庄辰超为何仍然与百度交恶？ 去哪儿知情人士认为，这与庄辰超个人的性格有关，可以说，去哪儿一路走来的成与败，都与庄辰超的一腔孤勇不无关系，“CC做事并不完全是职业经理人的财务逻辑。他用创始人的热情感染大家，也会随时改变战略布局。去哪儿虽然上市了，但不是一家成熟的大公司，还是一家创业公司。” 整合之殇 被迫接受了合并的命运，去哪儿的高管与员工们陷入了一段迷茫期。为了纾解大家的情绪，2015年11月1日万圣节，高管们扮成僵尸、骷髅、鬼怪，奔跑在各个楼层，给员工发糖，振奋大家的士气。 与携程签署协议时，庄辰超尽可能多地保护了中小股东与员工的利益。携程给予了去哪儿超过50%的股票溢价，许多高管“短时间内发了个小财”。接下来是否继续留在公司，大家要做出选择。 庄辰超自然不可能为携程打工。 2016年1月，庄辰超与去哪儿CFO赵轶璐、执行副总裁杨威等人先后辞职。离职前，多数高管签署了五年竞业协议，不得从事旅游相关行业。2018年，庄辰超创立了便利蜂，杨威则做起了保险公司十一贝，两家公司都吸纳了一部分前去哪儿员工加入。 更多的人选择留在去哪儿观望。在开始的一段时间里，除了确定保留去哪儿的独立品牌，携程并未向去哪儿下达更多指令。 梁建章在接受《中国企业家》采访时谈到，当时携程主要有两点目标：第一，将分散的供应链、背后的服务体系、采购体系整合起来；第二，坚持去哪儿品牌的独立性。 做出这样的决策，携程也有希望更多员工平稳留任的意图。双方曾白刃相见，但对去哪儿人的执行力与激情，携程一直相当尊重。 “互联网公司之间的收购，除了品牌，还能剩下什么呢？也就是团队。没有了人，一切就失去了意义。”刘连春强调。 不过，由于去哪儿、携程体量都过于庞大，合并前又是敌对状态。在相当长的时间里，携程对去哪儿的尊重没有收到良好的效果，甚至起了反作用。 首先，战略的缓冲期让许多去哪儿人感到失去了目标。 “去哪儿一直是高速的作战文化。一夜之间，两家说不能再打了，但战斗惯性还在。如果整合后说：你们调转船头去打美团吧，可能大家的身份转换会更快地完成。”勾志鹏分析。 另外，整合版本在双方的犹豫不决之中，也出现了多次调整：去哪儿负责低星业务，携程负责高星业务；去哪儿与携程各自负责不同区域业务；某些业务携程统一来做，去哪儿不要做了——几个版本的战略以月为单位，不断迭代。 在磨合的过程中，去哪儿团队人心浮动，从“你想让我做什么？”到质疑“我还能做什么？”员工开始出现了一种“受害者心态”，认为携程想用迂回的方式干掉去哪儿团队，人员流失也开始出现。 进入到核心的供应链与业务整合时，矛盾更加集中地爆发了。 供应链整合主要是指酒店的整合。 “去哪儿、携程的机票业务是两种完全不同的模式。携程是代理人文化，去哪儿则是搜索引擎。”去哪儿网副总裁兰翔对《中国企业家》说。 去哪儿的机票团队只有几十个销售，服务于几十家航司、几百家代理商，与携程重合度不高，双方也没有委派高管介入对方的团队，整合很快就顺利完成了。但酒店的情况则要复杂百倍。 双方酒店业务大致相同，各自统领着几千人的团队。与携程相比，去哪儿的酒店业务体量较小，又难以独立与美团竞争。在合并之初，去哪儿人就认为，酒店团队不可能被全部保留。 去哪儿离职员工向《中国企业家》透露，彼时，双方的信任程度很低。不仅去哪儿人担心被携程的人干掉；携程的团队也因忌惮去哪儿员工的战斗力，有被对方取代的担忧。 “双方非常提防，数据很长时间互不打通，彼此隐瞒收入，甚至销售相互拆台。最后大家的关注点不是打败美团，而是把彼此打败。”上述去哪儿离职员工表示。 其次，合并后大家还更深刻地感受到了地域文化的差异，这也使得两家公司理解问题的方向经常南辕北辙。 作为一家典型的北京互联网公司，去哪儿讲求拼搏、狼性，更喜欢做创新、变革性的东西，以改变世界为己任；推崇通过投入占领市场、扩大规模，不计得失，没有固化的商业模式。 携程则是一家上市多年的、典型的上海老牌企业，作风稳重，重视家庭文化；希望员工对企业有感情，工作十几年的老员工很多，节奏也相对缓慢；携程推崇精细化管理，会精确计算每个区域、每家酒店的盈亏损益；追求确定的商业模式，通过持续改善精益求精。 这样的两种文化汇聚在一起，彼此的误解无处不在。 比如，上海员工不理解在能力相当的前提下，北京员工的工资为什么比上海员工贵很多？“员工价格是由周边企业决定的。北京互联网企业多，竞争激烈，自然水涨船高。这边在做的事，跟那边很难解释清楚。”去哪儿一名内部员工解释。 运营和财务上的种种矛盾更令双方难以调和。“去哪儿的很多应收账款我们核算了一两年，有些账还是人工记的。这在财务控制十分严格的携程看来，简直不可想象。”携程一名内部员工向《中国企业家》表示。 另外，奉行精细化管理的携程希望“少花钱多办事”，去哪儿人对此感到疑惑，到底是要市场，还是要盈利？ “给我一个指标我能做，给我两个指标就没法干了。去哪儿觉得自己做得辛苦，携程却觉得，花了这么多钱，是不是被你们贪污掉了？”去哪儿员工一度感到非常委屈。 在沟通风格上，去哪儿喜欢比较直接的文化；但携程下达指令或者表达异议时，出于尊重，会使用模棱两可的表述，这让去哪儿人感到，事情看起来都可以做，但受到许多限制。“我们经常怀疑携程的人是故意在整我们。”去哪儿员工吐槽。 这种痛苦的磨合持续了两年多的时间，去哪儿的许多酒店销售在高薪的召唤下，“投奔”了美团酒旅。在内耗中，去哪儿、携程两方对客户疏于管理，许多销售离职时，顺便把客户带到了美团。 同时期，不光是去哪儿和携程合并，市场上还先后出现了多宗大型合并案：滴滴与快的合并、58同城与赶集合并、美团与大众点评合并，最后的结果无一例外——都以一方的黯然退场告终。 去哪儿的几位高管，后来在与梁建章沟通时，都谈过一个感受：去哪儿和携程的合并不够果断，和平整合只是一个美好的愿望。要么让去哪儿独立发展，携程将它看做子公司，做财务控股；要么像阿里、美团并购企业那样，彻底将高管换掉，做业务和数据融合。虽然被阿里和美团收购的公司，多数都变得平庸了，但起码企业能够正常运行，不至于陷入无休止的内耗。 陈刚空降 2017年，去哪儿在彷徨与纠结反复中，交易量和市场份额都出现了大幅下滑，核心团队流失严重，团队士气不振。同年，去哪儿时任CEO谌振宇离职，去哪儿更失去了一个直接与携程沟通的渠道。 从携程到去哪儿，所有人都知道，继续放任自流，去哪儿很快就会彻底死掉，双方需要加快整合的步调，彻底解决历史问题。 一个最重要的问题摆在面前，派谁去？ 梁建章向《中国企业家》谈到：“过往整合不够顺利的重要原因，就是缺乏一个有力的战略执行者。” 这个合适的人并不好找。首先，他要来自携程体系，同时熟悉携程的方法论和内部资源，具备上下协调的能力。更重要的是，这个人要能被去哪儿人所接受，适应刚性文化，身上具备创业的激情。 携程副总裁陈刚成为了为数不多的人选。事实上，携程内部并没有多少人敢趟入去哪儿这个“狼窝”。 陈刚在接受《中国企业家》采访时，形容自己是“无知者无畏”。2011年，陈刚在担任铁友网CTO期间，公司被携程收购。进入携程后，陈刚主导创建了地面交通业务群，将携程的火车票业务从零做起，做到了市场份额第一。后来，陈刚又担任了携程创新工厂CEO等职位，成绩同样出色。 梁建章评价陈刚在技术、管理、业务拓展、财务、风险控制、政府关系上的综合能力很强，“他带领的团队像一个小创业公司一样，富有激情，爆发力强。交易平台很大，还非常有进取精神。” 携程国际火车票CEO韦入浦曾与陈刚共事，她形容陈刚学习能力极强。携程近年来走国际化路线，要求高管提高英文能力。2016年，韦入浦与陈刚一起境外出差时，陈刚还要依靠翻译。一年后，陈刚已经可以参加全英文对话的高管会议了。 更重要的是，陈刚的处事风格在携程中是少见的强悍，他出名地喜欢“吵架”，遇到自己不认同的问题，他会一级级地直接吵到CTO甚至梁建章面前。 当梁建章问陈刚是否愿意到去哪儿担任CEO时，他当场答应了。 那时，陈刚觉得去哪儿带着光环：“团队技术好，人单纯，执行力强，什么都好。我认为去哪儿与携程的问题主要是信任。后来发现，去哪儿更需要一个战略。” 不过，陈刚在2017年12月上任伊始，并没有准备好一个战略讲给去哪儿人听。为了避免引发质疑，他空降时只带了一个财务。但去哪儿人仍然没有给他面子。 三个月内，陈刚计划跟去哪儿100名员工谈话交流。但每谈一个，对方就直接跟他提出辞职。 陈刚回忆：“当时去哪儿的高管们问我，你对去哪儿有什么想法？我直接说，没什么想法。其实，我确实认为去哪儿只需要与携程整合，暂时不需要做根本性的改变。”但高管听到的信号并非如此，他们变得更加挫败，觉得陈刚就是来砍人的。 迅速地，陈刚陷入了一个无人可用的危局。火烧眉毛的关头，陈刚加紧布局，陆续补齐了三个坑。 第一个是必须解决的“整合坑”。在梁建章与陈刚的共同推动下，去哪儿与携程将双方庞大的酒店采购团队精简整合为同一个中立的供应链团队。携程有需求时，也要独立地与供应链团队沟通。这就保证了去哪儿和携程在谈判地位上的平等。另外，双方也可以借此将弱势补齐。例如，当携程的低星酒店卖不动时，可以请去哪儿协助销售。 当双方有了利益共同点后，整合也就变得顺畅起来。 意义更为深远的是，在更为流畅的沟通中，去哪儿开始理解携程的逻辑，逐渐习惯了用数字说话，计算损益。大家合作得也越来越顺利。 对陈刚来说，第二个“人才坑”更具挑战。他花了6个月的时间，在刘连春的支持下，从较为成熟的机票事业部中抽调了不少人才，进入酒店事业部、公共关系部、政府关系部等部门。 “去哪儿是一个很有厚度的公司，从CC（庄辰超）时代一直到现在，去哪儿始终有一批富有战斗力的人才，而且他们对去哪儿情感很深，希望一起将公司做好。”陈刚总结。 同时，在不断磨合中，陈刚也请回了一些去哪儿老员工，他把这称为“归筝计划”。 合并的头两年里，勾志鹏积累的负面情绪已到达临界点。他回忆，在得到并购消息后，感觉一下子被掏空了，瘫躺在酒店的床上，他望着天花板：“这件事怎么就这样结束了？”委屈铺天盖地地压了下来。 陈刚上任后，勾志鹏在与他短暂谈话后，便借机离职了。 离开去哪儿后，放下了“受害者心态”，勾志鹏看到了更多东西：“携程希望去哪儿能够健康、独立地发展，但是它不知道该怎么做。从受害者心态来看，你是在折磨我。但跳出去看，给你自由的空间实际是一种尊重。” “James还是很厉害。”勾志鹏也读懂了梁建章更多前瞻性的布局，“2016年，他收购游轮、旅行社，当时没人看得懂他的意图。其实，他是在收购供应链的同时，把很多资源内化为自己的内部供应链，这非常不容易。他的做法是将行业漏洞拼合上，再一次性输出给个结论。他做时，你看不清；等你看清时，他已经做完了。” 携程车船票及租车事业部CEO王玉琛是陈刚多年的创业伙伴，对于被携程收购的公司，他有着较为丰富的观察。他认为，去哪儿人应该从另一个视角审视合并后与携程的关系。 从管理体系来说，携程不强求同化被收购公司。OTA平台上，每块业务相对独立、互不干涉，有各自发展的空间。不管是去哪儿、Skyscanner，携程首先希望用原来的人把业务做好。 “James与王兴（美团创始人）不同，他是家长式的领导，希望携程是个平台，大家能在平台里实现自己的价值。携程像一个大投资公司，事业部是独立注册在实体里的子公司，有完整的编制。携程讲求科学管理，注重运营体系、ROI（投资回报率）。你可以用自己的方式管理，但也要懂得用数字说话。” 同时，携程也设计了一套与事业部对应的激励体系。携程的事业部拥有独立的内部股权和股价机制。当事业部实现了2500万元毛利时，即可获得升级，可以发放虚拟股权，通过内部虚拟上市。当业务进一步超过一定量级时，事业部可以在内部抛售期权，公司将会回购。高管的收益一半为回购现金，一半根据事业部每年的业绩增长换算成估值增长，乘以1.5倍，折成携程的股票兑现。 通过这种较为合理的激励，携程内部目前保持着良好的创业状态。而某种程度上，携程也把去哪儿看做内部一个在不断发展壮大的事业部。 2018年6月，陈刚认为去哪儿的“整合坑”与“人才坑”已经完成，可以好好思考一下最关键、也是最困难的“战略坑”了。 目的地战略 达成战略的前提是要让业绩恢复增长。 2018年5月，勾志鹏在陈刚的劝说下，回到了去哪儿，负责酒店业务。他回来做的第一件事，就是将酒店业务做瘦身处理，将自助机、Q+等边缘部分砍掉，专注于核心业务上。接下来，勾志鹏要求去哪儿员工全面与携程的供应链对接。 过去，去哪儿人总希望独立做事，自建供应链。勾志鹏强调去哪儿人应该摆正心态：“我对团队说，独立不独立没有意义。过去，我们与携程是竞争关系，他们可以通过断货把你杀死。现在双方合并，应该是他有什么，我就要什么；他没有的，我再去补。” 让团队恢复凝聚力与战斗力也同样重要。勾志鹏用了三个月的时间，及时鼓励团队，给他们颁发“超级英雄”等成就奖，帮助团队增强自信。到2018年底，去哪儿酒店业务已经恢复到了平均20%多的增长。 业绩和士气有所回升后，从2019年4月开始，陈刚与团队一起，密集地讨论未来去哪儿到底要做什么。 在陈刚看来，整个在线旅游的玩家已经急剧减少了，类别大体分为OTA代理模式和类似飞猪的OTP平台模式。短时期内，不会有新的玩家出现，谁也无法把谁打死。接下来，OTA行业将进入缓慢增长的阶段，年增长率大约在5%~10%上下。 在这样的状况下，OTA玩家有几个主要的发展方向：一个是以携程为代表，向海外扩展；一个是以美团为代表，下沉至三到五线城市。 虽然携程与去哪儿已经合并多年，但直到现在，去哪儿与携程的用户重叠度也只有20%。去哪儿主导低价的方向仍然没有变，因此有人认为，去哪儿应该效仿美团，到低线市场中去争夺份额。 陈刚则认为，这是个伪命题。“对于酒店来说，把供应链搬上来，是分分钟的事。”能否在平台上把它们卖出去，才是关键。 以携程为例，为什么高星酒店一直是携程的核心产品？陈刚认为，因为在携程发展早期时，就是通过电话呼叫中心服务，携程服务的用户是商务人士，“这就是很贵的一群人”。 而美团的酒旅是从美团APP、外卖里转化过来的，人群的消费场景就是吃个饭、看个电影、开个房。用户的选择，决定了市场要如何去做推广。在这种情况下，与美团拼低线，去哪儿一方面缺少自然的流量转化，也没有低线市场的地推人员支持。 经过综合分析，陈刚认为OTA还有两个服务点没有被满足：第一是目的地的碎片化产品；第二是内容化的流量分发。 在OTA平台上，中心流量的模式导致用户看到的商品永远集中于头部的20%。许多人认为OTA的产品已经没有发展空间了，但其实它提供给用户的只是一个20%的世界，甚至对于商旅用户来说，只需要前十大连锁品牌就可以了。 “OTA目前还停留在管道式服务形态，我们采购回来给消费者，再通过流量展示与商家博弈。”陈刚表示，“比如我一个朋友在做一些小型五星级酒店，他们有很多品牌价值、创新的东西不能得到展示。” 于是，陈刚与团队设想，能否通过平台化和内容化两个抓手，把去哪儿变成一个最好的、最大的以目的地和自由行为中心的平台式OTA？ 陈刚认为：“去哪儿以内容为中心，提供个性化的流量，用户能增加曝光度，长尾商家也会得到更多机会。” 而且，做内容信息流这件事，抖音、小红书等公司已经完成了用户教育。人们习惯了通过碎片化的内容去获取信息。同时，做信息流的分发，也是技术导向型的去哪儿的强项。 目前，陈刚已经在去哪儿内部组建了一个团队，在去哪儿APP首页底部，信息流形式的内容也已经上线。 与此同时，陈刚也希望基于目的地，为用户提供更多“行中服务”。例如你订了一个坝上的酒店，附近能不能骑马、到哪里就餐等这些服务平台无法及时匹配给用户的事情，未来将更多商家吸引上来，主动为用户提供信息。 以上的两个创新点，陈刚将它们概括为“目的地战略”。陈刚将这一战略定性为去哪儿当下的改进型创新和增长型战略，也将是未来一段时间去哪儿的工作重心。 再过一个多月，陈刚担任去哪儿CEO将满两年整，他似乎交了一份不错的成绩单： 2018年底，去哪儿GMV（成交总额）增长了30%。2019年，去哪儿的增长仍将比较可观，且在度假旅游产品、专车等业务上也获得了突破。刘连春、勾志鹏等高管表示，公司正在放下过去的包袱，重新焕发创业的热情。 “现在，去哪儿做事不是要想着，‘我们要做成多么庞大的一家公司’，我们更愿意组织内部资源，探索新的市场，找到属于自己的特长，做好每一件事。”陈刚表示，“大家对这个目标的认知非常一致。”
有着“国民果汁”之称的汇源果汁最近可谓风波不断，从当年市值300亿美元，到如今负债115亿，负债率高达82.5%，甚至有面临退市的危险。最近又被先锋集团一纸公告牵出汇源逾期门：还不起400万欠款就拿果汁抵债。 先锋集团董事长、网信集团实际控制人张振新突然去世，先锋集团旗下P2P平台工场微金公布了一份四家借款企业以物抵债的公告。公开信息显示，这四家借款企业均为“国民第一果汁品牌”汇源果汁旗下，而令市场瞠目的是，汇源果汁用来抵债的物品均为汇源果汁系列产品，曾经的国内“果汁王者”何以堕落至此？ △图为“先锋系”旗下P2P平台工场微金在官方微信公众号上发布消息，对外披露了平台四家借款企业的情况，其中一笔400万的借款，就牵扯到北京汇源。（港股汇源果汁的子公司） 借款的主体，是北京汇源饮料食品集团有限公司，北京汇源正是港股汇源果汁的全资控股子公司。 也许你会认为，连P2P平台一笔400万的贷款都还不起了，这样的企业财务情况，究竟有多糟糕？ 初露端倪：连续6年亏损 其实此前汇源果汁的日子已经不好过。 从这几年的财报数据可以看到，汇源已经连续6年亏损，公司市值一路下跌，从当年市值300亿美元跌到只有53亿元，和巅峰时期相差甚远。更加令人头疼的是，公司的负债超过115亿元无力偿还。 而作为一家港股上市公司，素有国民果汁之称的民族品牌企业，居然从2018年起就没有公布财报了？？ 截至2017年中报，可以看到企业的总负债高达115亿。（这还是2017年的数据） 此外，汇源果汁还有2支数亿元的债券将于2019年-2020年到期，这意味着，还要背负高昂利息。 母公司的财务情况有多糟糕，一查就一目了然了。 而子公司，不难发现，其债务状况不容乐观。毕竟已经成为失信执行人，俗称“老赖”。 启信宝显示，北京汇源的失信信息已多达61条。 去年，作为上市公司的汇源，因为违规操作向下属子公司贷款超过42亿元，被勒令股票停牌。港交所规定，如果汇源果汁未能在2020年1月31日前达成所有的复牌条件，那港交所上市部将会展开取消其上市地位的程序。 汇源果汁今年还被媒体曝出自年初以来，汇源果汁已有6名以上高管离职，不符合公司提名与薪酬委员会职权范围所规定的提名与薪酬委员会最低人数规定。 徒劳的疯狂自救：卖身天地壹号 汇源果汁为了自救已经使出了浑身解数，甚至一度准备卖身天地壹号。 2019年4月26日，汇源果汁发出公告，公司及全资子公司北京汇源食品饮料有限公司，与天地壹号饮料股份有限公司、广州和智投资管理有限公司，订立合作框架协议，两方共建一家潜在合资公司，汇源果汁将为天地壹号提供果汁生产所需原料及代加工生产服务。 合资公司成立后，合资公司将以人民币30亿元向汇源集团受让合资公司开展经营活动所需要的资产、股权和渠道，以拓展果汁市场。 正当所有人把希望都寄托在这次合作之上时，2019年7月，汇源果汁突然发布公告称：“公司认为进一步推进协议项下拟进行的交易的条件可能尚未成熟。”也就是说，与天地壹号的合作计划也泡汤了，“36亿卖身”也没能挽救汇源。 跌倒第一步：过度的资本运作 究竟是什么干垮了汇源果汁？ 汇源果汁当前出现经营困难原因是多方面的、系统性的，干垮汇源果汁的第一个重要原因是过度的资本运作。 从2001年开始，汇源果汁就密集地借助德隆系、统一集团、达能集团的力量进行资本化运作，让自己的估值迅速提升，所以2008年上市不久的汇源果汁就迅速找到了自己资本市场的买家——可口可乐，作为长期打国民品牌的汇源果汁上市不久就卖身国际巨头，当时令所有人不解，然而，这个资本运作却不单单只是商业行为。 可以说，汇源为了提高估值已经倾尽所能。2006年，汇源集团当时以2.2亿美元的价格出售了汇源果汁35%的股权，引入法国达能、美国华平基金、荷兰发展银行和香港惠理基金等基石投资者筹划在香港上市，这次融资不仅让汇源果汁估值上涨至6.28亿美元，也在更大程度上助力了汇源在农业投资上的纵横捭阖。 2008年9月3日，可口可乐宣布，以每股12.2港元，总计179.2亿港元的价格收购汇源全部已发行股份。按照当时的价格，如果收购成功，创始人朱新礼将进账74亿港元。2009年3月，商务部依据《反垄断法》叫停收购案，将其行政刹车。 这是汇源果汁根本没有料到的，因为汇源集团为了这次收购已经破釜沉舟，将其销售渠道完全裁撤断了后路，员工人数从2007年底的9722人减少到2008年底的4935人，其中裁掉的大部分都是销售人员，收购被叫停后对汇源来说已经回天无力。 另外从汇源果汁公司的财务报表中也能够看出来一些问题，汇源集团在财务管理方面极其混乱。在负债率这块汇源集团每年都在增加，财务成本过高。纵观2016年的利润只能达到5.35亿元，这样的盈利根本就无法支撑汇源集团庞大的经营成本。 事实上，从2013年开始，汇源就进入了拆东墙补西墙的运营模式，而在其前一年的2012年，汇源借了50亿，还了46亿，暗示着汇源自身的“造血”已经开始出现问题，就是在这样的背景下2018年汇源欠下42.82亿元违规借款，在此之后，出售资产以及对外举债成为其得以生存下来的重要策略，汇源集团已经迫不得已在折旧摊销和变卖厂房，固定资产流失巨大。 在这样的财务状况下，汇源另一方面却仍在扩张。根据公开资料显示，汇源集团的扩张只是不断投资新的工厂。而大规模投资建厂只是为了扩张而扩张，产能根本跟不上，投资与收益不成正比的，这一切都是毫无意义的。 老思想跟不上新时代 汇源果汁的产品线同样出了问题，创新不力，原有产品在新品牌出现后一路被围剿，以至于产品在消费者当中呈现老化的趋势。当年大包装的低价模式面对的主要是三四线城市和农村市场，但这一定位直接影响到了一线市场的品牌及定价，说白了，缺少高端用户的定位以及定价机制，是其利润率一直无法获得有效提升的一个重要根源。 汇源果汁的创新也是失败的。为了能够在低浓度市场占据一定的地位。过去几年的时间里汇源不断推出新品，包括冰糖葫芦汁、百利哇等果汁产品，不过市场对这些新品的反响都比较平淡。 随后，汇源果汁的自救并没有在更新产品上下功夫，而是把所有精力集中到了广告上面，汇源果汁多年形成的央视广告模式，塑造了相对单一的品牌打造计划，却忽略了其他的新兴的用户推广计划，伴随用户市场的多元化以及认知个性化，单一广告模式不但无法有效触达更多的目标用户，而且增大了其广告支出。 汇源果汁广告的主要载体也选择失败，2018年汇源果汁还在押宝央视春晚，除了广告费投入巨大外，转化效果并不明显，移动互联网时代，电视广告影响力已大不如前，相反巨额的广告费让汇源果汁更加雪上加霜。 汇源在人员管理方面，也暴露出巨大的问题。汇源集团的创始人朱新礼是山东人，因为个人有着浓重的乡土情结，在招聘员工时过于强调是否山东籍，流失很多人才。朱新礼还以家族管理为依托，作为一家上市公司缺乏完善的职业经理人制度将会是致命的。 对于汇源果汁来说，干垮它的是一个系统性、连续的策略失败，究其根本，还是企业思路过于传统，伴随国内各大产业的转型升级，传统企业战略思维必须也伴随升级转型。
小米试水会员制社交电商，“晋升机制”引发争议 承载着小米电商梦想的小米有品，也试水社交电商了。 2018年是社交电商元年，而会员制电商作为其中的一种模式，发展十分迅猛。据艾瑞咨询数据，2018年中国会员制电商规模达842.1亿，到2020年有望超过3000亿。社交裂变带来的大量新用户，吸引更多公司加入会员制电商的行列，小米似乎也不想错过这波浪潮。 小米有品有鱼于今年4月18日正式上线，官方介绍是“小米旗下的社交驱动型精品会员电商”。尽管听起来山寨，根据天眼查资料，有品有鱼确实属于小米，但小米没有为其设立独立账号，在“小米有品”官方微博中，除上线消息外，没有太多相关宣传。 在小米有品有鱼购买商品，需要使用邀请码登入。应用内售卖的产品大部分和小米有品相同，包括小米自营产品、小米生态链企业产品，还有一些第三方商家产品。成为会员，需要花费396元购买礼包。 首页正中间的“奖励中心”是有品有鱼的核心。在小米有品有鱼的会员权益介绍中，会员可以享受的权益包括50元邮费补贴和1200元（每月100）指定商品的优惠券，也就是自购可以省钱。另一方面就是分享得到的佣金奖励。成为会员后，返利/推广服务费比例约为3%-10%。 这样的社交电商模式并不新鲜。像云集、环球捕手这样的公司，采用的都是会员制模式，通过价格优惠、佣金奖励吸引用户进行自主宣传，积极拉“下线”。有品有鱼的开屏宣传语就是：“有鱼有好货，分享有收获”。 在会员制电商模式中，运营十分重要。其推广体系跟微商有相似之处，但微商模式中，微商自己需要进行产品的进货、定价以及后期的营销和售后。会员制电商的用户不需要参与供应链流程，只要进行分享和推荐，做好运营。这也是有品有鱼背后的推广团队宣传的重点之一：无需有经验，就可以开始一份“兼职”，免费参与培训，学习运营、进行创业。 据了解，小米有品有鱼签约了三家团队进行合作推广，佛系推手团队是其中之一。 佛系推手团下面有很多团队，负责获客和运营，对新用户进行培训。在社交媒体上搜索小米有品有鱼，能看到大量团队的宣传，附上了各自的邀请码。有的“顾问”还有自己的个人网站，对小米有品有鱼和社交电商模式进行详细的介绍。 网络上搜索到的某顾问个人主页 显然，这背后有一个强大的推广和培训体系，帮助用户从小白变成“达人”。 用户可以选择自己成为会员，也可以选择进入推手团的团队，之后参加培训，开始拉新。从如何在朋友圈分享、如何编写招商文案到如何进行营销，团队都会对成员进行培训。 据有品有鱼客服介绍，如果不加入团队，会员用户所得佣金就在有鱼App内显示；加入团队后，则要使用“销客宝”App查看业绩和返利等。 界面新闻记者从一位有品有鱼的推广团队成员那里了解到，推手团有一套晋升机制：用户升级成会员之后，会生成一个专属邀请码，别人通过你的邀请码买东西，会有3%-30%的佣金奖励。如果你下面的用户申请成会员，会得到100元奖励——这是见习顾问。她还介绍，见习顾问之后就是推广顾问，拿的是团队奖，然后逐步提升。该成员称，团队的培训都是免费的。 今年5月，一位网友在微博上质疑这样的机制是否为变相传销，并且上传了一张晋升机制图，和上述成员的描述大致吻合。 一位6月份加入有品有鱼会员的用户告诉记者，很多参与者都是兼职，宝妈、上班族都有。她平时喜欢网购，之前没有接触过电商。当初接触有品有鱼是想有空的时候搞点兼职，多认识些朋友。 该用户还称，加入会员后参加免费培训，可以学到引流的知识，“微博，微信，简书这些自媒体都可以用来引流”。问及收入，她说，挣多挣少要看个人，如果懂推广的话会容易些，但小白可以慢慢来。 值得注意的是，今年以来，不少社交电商平台因涉及传销被处罚。 2019年3月14日，花生日记因涉及传销违法行为，被广州市工商行政管理局责令改正，并累计罚没7456万元。近日，主打社交电商的未来集市也因涉嫌传销，其相关公司的13个管理账户已被银行冻结。 北京京师（上海）律师事务所专职律师徐延轩认为，目前看来还不能将有品有鱼的模式判定为传销。传销是故意诱骗会费，正常分销是以销售利润为主要盈利，如果缺乏骗取财物的主观故意和客观行为，则不构成组织领导传销活动罪。 他解释，法律同时规定，以销售商品为目的、以销售业绩为计酬依据的单纯的“团队计酬”式传销活动，不作为犯罪处理。 关于晋升机制图，他表示，如果第一级与第三级存在直接利益输送，则属于法律禁止。从图中整体来看，见习顾问与高级顾问之间是没有直接利益输送的，最上级的利益由团队效益决定。 但他强调，需要注意的是，图表中高级顾问利益大多来自团队，唯独“见习顾问普通商品销售普通销售额完成200元奖励20元”这条是来自推广团队见习顾问，这一点是法律禁止的。不过，如果业绩总体上来自团队利益输送，目前法律和实践中没有明确禁止，存在争议。 界面新闻记者从小米内部得知，有品有鱼只是创新想法的尝试，至于“晋升机制”，是合作的社群机构自发的奖励措施，和有品有鱼无关，所以其内部认为，目前产品没有法律风险。 以用户黏性和“米粉”口碑为优势的小米，在此次尝试中确实低调。而有品有鱼是否能给小米的电商带来新的发展，答案还是未知数。
非银金融：中国平安（2318 HK）首九月保费收入增9.5% 中国平安（2318 HK）公布今年首9个月旗下4家子公司保费收入合共6，147.3亿元，按年增长9.5%。其中中国平安人寿保费收入3，933.5亿元，按年上升9.2%；中国平安财产保费收入1，968.8亿元，按年增长8.7%。公司的寿险及健康险业务原保险合同保费收入分类明细如下：寿险及健康险业务，个人业务4，012.8亿元，其中新业务1，139亿元。团体业务165.7亿元，其中新业务165.1亿元。中国平安财产保险股份有限公司的原保险合同保费收入分类明细如下：车险1，386.8亿元，非机动车辆保险486.4亿元，意外与健康保险95.6亿元。 TMT：天鸽互动（1980 HK）料第三季录净亏损 天鸽互动（1980 HK）预期2019年第三季的未经审核纯利及经调整纯利将较2018年同期有所减少或有可能录得净亏损。公司上年第三季及首三季纯利分别为9，320.1万元及3.7亿元。净亏损主要由于若干业务项目有关的税项开支增加、因授出受限制股份单位而产生的股份酬金开支，以及资产的投资减值。 TMT：IP手游龙头中手游（0302 HK）开启招股 中国手机游戏开发商中手游（0302 HK）于上周六开启招股，本周四（24日）截止认购，每股招股价介乎2.19至2.83元，最多集资13.05亿元，中金及法巴为联席保荐人。公司引入7名重量级基石投资者，其中包括快手、B站、微博、阅文集团等，合共认购3，170万美元等值股份。中手游是首家于美国上市的中国手游公司，2012年9月登陆纳斯达克，并于2015年8月私有化退市。公司18年市盈率约为14-18倍，略高于行业平均，但中手游定位有别于传统运营发行手机应用游戏之外，通过IP授权获取收入，发展影视剧、线下娱乐、衍生品等泛娱乐业务，因此轻微的高估值属于合理范围，值得投资者关注。
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