7月21日，装配式装修龙头全筑股份与MCN头部机构薇龙文化正式达成战略合作，双方将发挥各自优势，整合资源，在数字营销、IP孵化、家装新零售领域进行合作，这标志着全筑股份在拓宽新零售业务边界上又迈出重要一步。 全筑股份主营业务是建筑装修，其中住宅全装修在整体业务收入中占比80%以上。2019年底，全筑股份提出“两翼一箭”战略目标，在保持公司现有业务稳定增长的同时，建设全生态家居服务平台，提供面向C端消费者的生活家居升级服务。 “公司之所以在去年年底提出要发力零售端，主要是基于该市场毛利率高、现金流佳的特点。”全筑股份相关人士透露，目前公司已整合自身拥有的橱柜、软装、家居智能产品的生产资源，通过信息流、短视频、KOL投放等方式进行产品在线零售服务，并拟布局C2M领域，指导工厂组织更精准的生产备货，扩大供应链优势。 据了解，薇龙文化成立于2017年9月，目前已发展成为国内头部的MCN机构之一，已签约2000余位头部红人和游戏领域KOL，全网粉丝量超过4亿，旗下达人及KOL已入驻国内主流平台，在多家网络平台长期位居游戏品类MCN机构排行前列。薇龙文化于2019年逐渐拓展至泛娱乐、泛生活品类、直播电商领域，拥有丰富的红人孵化、内容发行、主播经纪、视频节目制作、网红电商经验。 “未来双方将在家装设计板块和大家居板块展开紧密合作。”全筑股份董事长朱斌进一步解释称，如通过短视频平台发起家装改造真人秀，整合全网资源打造现象级栏目；同时，优选100多名设计师入驻各大网络平台，通过直播孵化设计师红人，打造垂直领域IP联盟；布局VR/AR平台（5G），为业主提供可交互沉浸式体验，实现“预装修”，为家装营销注入新活力。 朱斌表示，以此次签约为合作契机，全筑股份将与专业MCN机构携手完成创意、制作、分发等不同阶段的工作，打造符合目标人群消费习惯的优质内容，形成完整的内容产业链，为其在深化零售业务过程中实现从内容价值到商业价值的稳定变现。
约翰·斯坦普：所以坏消息是交叉销售做起来很难，但它也是好消息，因为一旦你做到了，他就是你不可复制的竞争优势。 ——馨金融 「疫情」对于美国银行业的影响仍在加速恶化。 继一季度营收和利润出现大幅下滑后，全球零售银行业「标杆」——富国银行刚刚交出的二季报更加不容乐观。报告显示，富国银行2020年二季度净亏损高达24亿美元；同期，公司实现营收178亿元，同比上一年的216亿美元下降17.6%。 这是富国银行在2008年金融危机后首次出现季度亏损。 作为上一轮危机的「幸存者」，当时的富国银行非但没有卷入次贷危机的旋涡之中，反而凭借差异化的战略定位突围而出，一路逆袭成为全球市值最高的银行。尤其是其对于零售业务的耕耘，交叉销售策略、金融科技优先战略等被很多同业所效仿。 然而12年后，当再次面临市场危机，这位零售业王者却显出了疲态。 在对三季度的业绩展望中，富国银行也下调了预期，预计三季度普通股股息将从每股0.51美元减少至每股0.10美元，大幅削减股息也在一定程度上反映了公司对于未来前景的悲观。 富国银行首席执行官Charlie Scharf在二季度业绩发布后表示，「我们对第二季度的业绩以及降低股息的意图都感到非常失望。相比上个季度，我们对经济下滑的持续时间和严重性的看法已大大恶化，这使第二季度我们的信贷损失准备金增加了84亿美元。」 但是，疫情并不能解释所有的问题，相比于富国银行，摩根大通也在二季度迎来超过50%的利润下滑，但其330亿的营收规模和1.38美元的每股收益仍超过市场预期，股价一路上扬。目前，摩根大通以2992亿美元的市值稳坐全球金融业市值第一位。 相比之下，市值曾经力压摩根大通的富国银行，眼下却只有前者的约三分之一。 偶像真的跌落神坛了吗？ 1 有意思的是，这个行业本来赔钱的手段就不少，人们非得再去发明一些新玩意儿来浪费钱。 ——富国银行首席执行官约翰·斯坦普 深陷此轮疫情危机中的富国银行，正是上一轮次贷危机中的大赢家。 在金融危机爆发前的2006年，富国银行的资本和资产规模分别排名美国第四和第五，税前利润为115亿美元，不及花旗银行、美国银行的一半。 但到金融危机后的2011年，其资本和资产规模均居美国第四，净利润则跃升为美国第二，高花旗银行净利润近100亿美元。到2013年，富国银行市值登顶全球银行业。 它逆势崛起的关键在于对零售业务的坚守和独特的运营之道。 富国将自己定义为一家多元化经营的、以社区为基础的金融服务机构。长期在营收中占据主导地位的社区银行业务，主要是面向个人和小微企业（年销售额在500万美元以下的中小企业，包括针对个人提供的汽车贷款、教育贷款、住房抵押贷款以及信用卡等产品，以及对小微企业提供的租赁、经营性贷款等业务，也就是我们常说的零售银行业务。 在21世纪初期，伴随着美国基准利率和放贷标准不断下调，美国放贷市场及其衍生业务炙手可热。房贷原本是富国银行最为倚重的贷款业务，但富国银行却开始压缩房贷比例，加大消费贷的发展力度。 尽管当时，这种发展策略与大趋势相悖，但并非没有道理。 2000年之后，美国总人口和人均消费水平双双提升，家庭负债率始终保持高位，2000年到2008年期间，美国消费信贷总额以年均增速5%的水平稳步增长，小微企业进一步活跃；而伴随着收入增长，美国家庭的投资理财需求也进一步扩张。 而且拒绝高风险、高杠杆的金融衍生业务也与其社区银行和零售业务定位更加相符——富国银行的主要客户是社区内的零售客户群体，大部分已经有房，对购房的需求和购买力都较低，基于此，富国银行甚至在2006年出售了大量抵押贷款。 富国银行在2007年致股东的信中也提到，「2004—2006年，我们失去了抵押贷款2到4个百分点的市场份额，换算成贷款金额，仅2006年，我们失去的抵押贷款规模就在600亿～1200亿美元之间。」 然而在危机降临之后，当竞争对手因次贷危机计提了超千亿美元的减值准备时，富国银行2007年计提损失仅14亿美元。 富国银行在次级房贷市场的「不作为」有效隔离了次贷危机的侵袭，作为金融危机之后美国评级最高的银行，富国银行还在2008年顺利从花旗手中抢走了并购美联银行的机会，一跃成为横跨美国东西海岸最大的「社区银行」，也为其零售战略的进一步推进奠定了基础。 事实上，这并非是富国银行第一次「反其道而行」。 在上个世纪80年代摩根大通、花旗等银行巨擘纷纷布局投行业务，大力拓展投资和经济业务时，富国银行选择继续坚守零售银行定位。在之后美国银行们浩浩荡荡的出海大潮中，富国银行反而清理了大量海外门店和业务，专注发展本土业务。 在当时，这些决策让富国银行更加专注于主营业务。但今天来看，硬币的另一面可能就是，业务结构相对单一而导致富国银行在此轮疫情中受到的冲击更为明显。 2 如果我所有的钱只能买一只股票，那就买富国银行股票。 ——巴菲特 零售虽好，但在美国数千家社区银行之中，能够突围而出的却寥寥无几。 富国银行原董事长兼首席执行官约翰·斯坦普提出，「企业成长有3种方式，从现有的客户手中获得更多的业务（也就是加强交叉销售）、从竞争对手那里挖到客户和收购其他企业。」 最终，在通过并购补足了牌照和地域限制的短板之后富国银行确定了其独树一帜的核心发展战略——交叉销售。而且在核心战略的目标设定上，富国银行进一步提出了「伟大的8」（Gr-eight)战略，即希望每个客户平均拥有8个富国银行的产品。 从1999年西北银行与富国银行合并到2008年，富国银行每位零售客户平均持有金融产品数量从3.2个增长至5.7个。2009年收购美联银行之后虽然将该指标重新拉低至5.47个，但是到2014年时，富国银行重新将零售客户的平均持有产品数拉升至6.29个。 其中最重要的是存款端，交叉销售带来的客户粘性使得其整体的负债成本低于行业平均水平。从2007到2017的十年间，富国银行负债成本率一直显著低于同业，其中2015年富国银行的存款成本率一度低至0.11%。 在这一点上，国内银行中，招行能够登上「零售之王」的宝座，也与其高用户粘性所带来的负债成本优势有关。 招行2019年年报显示，其零售存款平均利率仅为1.28%，原因是个人活期存款占比极高。即便是牢牢占据线下网点优势的邮储银行、农业银行的零售存款利率都在1.6%以上。这也使得招行在稳健的发展策略下，也能保证足够的利差空间。 像约翰·斯坦普曾经说，「如果有人告诉你，能轻易从现有客户中赢得更多的金融服务机会，你不要相信」，确实富国银行的交叉销售并非是营销行为本身而已，它是一系列风控、运营、技术策略的配合。 比如在渠道与用户全旅程体验方面，除了数量庞大的线下社区门店外，富国银行很早就在推进电子化服务，以及线上线下各渠道的融合与无缝衔接，这也是实现交叉销售的重要前提。 麦肯锡在近期发布的一份报告中也提到了类似的观点，即越是高价值的客户对全渠道的需求越大，收入在100-600万以上的客户群平均使用渠道熟练在6-7个左右，而只有保证用户在各个渠道的用户体验以及渠道之间的有效联动，才能进一步提升用户留存和粘性。 比如在小微金融服务方面，从2010年到2013年，富国银行成为美国最大的小企业贷款发放行，它以信用评分技术和交叉检验技术为基础，其中，交叉检验又以交叉销售进行开展。也正是基于此，富国银行创下大型银行密集开发小微贷款业务的先河。 交叉销售战略的成功令富国银行登上了王座——从2013年到2015年，在富国银行连续三年蝉联全美银行市值第一。 但很快，一场丑闻事件不仅令王座易主，更使其长期笼罩在阴影之下。 3 富国银行犯了三个错误……真的把我气坏了。 ——巴菲特 2016年，CFPB（美国消费者金融保护局）称，从2011年起，富国银行有员工未经客户容许私自替客户开立虚假账户（主要是信用卡账户），向客户发送虚假邮件注册网上业务，以及迫使用户为不知情的账户支付费用等。 在经历了长达4年的调查之后，美国众议院金融服务委员会披露了一份长达135页的调查报告。 报告显示，从2011年1月1日至2016年9月8日，数千名富国银行员工在不知情或未经其同意的情况下，通过伪造客户签名注册了数百万客户。直到2017年，已有350万个账户未经授权被开设，并因此产生了610万美元手续费。 此外，富国银行还涉及抵押贷款费用、强制推销汽车保险、贷款歧视（对特定群体收取高昂利率）以及向老年人兜售高风险理财等违规行为。 在CFPB开出的天价罚单之下，自2016年来，富国银行已支付了高达40多亿美元的各种罚金。加上此次30亿美元和解金以及3500万美元罚金，富国银行支付的罚金已经高达70亿美元，这也直接侵蚀掉了近几年富国银行的很大一部分利润。 持续近5年、涉及数千员工的账户造假令许多人对富国银行的战略产生了质疑——交叉销售本身已经走入瓶颈。 尽管，富国银行研究分析认为，美国家庭平均持有15-16个金融产品，但是「伟大的8」似乎仍然是个遥不可及的目标，事实上在零售客户平均持有产品数量超过5个的时候，富国银行就已经必须要通过「铤而走险」的违规行为才能完成。 在2016年之后，富国银行业在财报中便不再提及cross-sell（交叉销售）以及相关指标了。外界的质疑声也由此变得多了起来，因为大家担心的是，交叉销售再难创造业绩神话的背后，是富国银行的零售战略进入到了一个瓶颈期。 一个重要的指标变化是：过去15年里，富国银行作为依赖的社区银行营收与净利润占比明显下降。 从2006年到2016年，社区银行净利润占比从66.1%下降至56.7%，在2016年的丑闻事件之后则进一步降至37.9%。与此同时，批发银行（对公业务）板块净利润贡献则已经大幅超越社区银行。 尤其是在金融危机前富国银行重点布局的消费贷方面，在2008年之后逐渐陷入疲软、增长乏力。 数据显示，富国银行的消费贷款规模在过去十年里基本持平，甚至在丑闻之后出现了小幅下滑。这种趋势也与美国金融危机之后，美国美国金融部门、企业以及家庭的降杠杆趋势相吻合，换言之，零售信贷市场的整体萎缩趋势难以抵挡。 而在丑闻事件爆发之后，由于品牌和口碑受到重创，各州也收紧了与富国银行的合作，交叉销售战略难以为继，富国银行不得不通过提高成本来吸收存款，这也就意味着其负债端成本优势被逐渐瓦解。 再加上此次疫情冲击，以及所有在美上市公司都在2020年一季度适用新的会计准则（传送门：《新会计准则之下，金融科技公司的「真相」》），对预计的坏账加速摊销，要求上市企业对于未来可能发生的风险和损失要在当期有所准备，并要将信息及时披露给投资人，这也是富国银行在二季度再次产生巨额计提的原因，而市场利率的显著降低也使得净利息收入进一步下降。 此外，这些年美国一些「挑战者银行」、新兴金融科技公司的兴起或许也加剧了对其零售业务的冲击。 在2018年举行的朗迪金融峰会上，富国银行相关负责人也提到，以亚马逊为代表的互联网巨头给富国银行带来了极大压力，他们可以轻而易举地获取年轻客户的青睐。 这或许也为中国银行业的零售转型大潮敲醒了警钟，战略总是因时而变的，它终归要与时代和市场同步。 2020年2月，富国银行进行了组织架构调整，将原先三个业务板块细分为5条业务线：社区银行业务被拆分为「消费和小企业银行业务」以及「消费贷款业务」，批发银行业务则被拆分为「商业银行业务」和「公司和投资银行」业务，财富与投资管理板块保持不变。 这次调整也被外界视为是其反思之后的结果。 4 富国银行正在纠正错误，你们如果要问谁可能是未来10年最好的银行，我还会说是富国银行。 ——巴菲特 富国银行在近几年业绩滑坡是不争的事实，但从一些核心数据来看，它依然是全美最领先的零售银行。 目前，富国银行拥有有3110万数字活跃客户，其中包括2520万移动活跃客户，运营着超过5300家线下分支机构，是美国借记卡交易和购买量排名第一的银行。 尤其，在近几年的金融科技发展大潮中，富国银行一直关注客户向数字渠道的迁移，包括移动支付、针对年轻人的账户与信贷管理服务，以及区块链、加密货币等。 而在在刚刚过去的2019年，富国银行更换了掌舵人，其组织架构也从分散模式转为集中模式，一些新的业务也开始重新进入增长阶段。 从另一个角度来看，零售之王的成功经验固然值得借鉴，但它如何走出发展的低谷、突破增长的瓶颈，似乎更值得关注。 参考资料： 《富国银行——零售标杆银行的高光与平凡》，天风证券 《富国之本：全球标杆银行的得失之道》，王礼
新零售时代进入新阶段，国美、阿里、京东等众多巨头都在扩张版图，抢先本土生活的市场，采用快零售模式，调整和扩建网络。 受今年疫情影响，即时配送需求量暴增，解决“最后一公里”的即时配送问题，成为零售业探索的方向。 从最早“便利店”承担这个角色，到现在的“前置仓”、“快递收货店”、“社区物业”，零售巨头都在搭建零售网点和基础设施，实现消费场景的链接，从而更好地满足用户需求。 今年2月份，国美开始探索小件商品即时物流配送，以门店为核心，为3-5公里用户提供送货上门服务。一直以来，国美的中大件物流服务具有明显优势，如今将“前置仓”功能赋予门店，实现了小件商品的即时配送服务。由此，国美的大家电“送装同步”+小家电、3C“闪店送”，形成了覆盖全国的完善的物流配送服务体系。 据国美相关负责人透露，未来，“闪店送”也将向更多第三方企业开放，为其提供即时物流配送服务，范围也将从小家电、3C产品拓展到更多消费领域。目前，在中大件物流方面，国美已为多家第三方提供物流配送服务，2019年国美为小米、容声、美菱等提供物流服务的业务占比达32%。 疫情不仅改变了消费者行为，也加速了本地零售经济的发展。无论是从用户端还是从供给侧，本地零售价值的重要性都在不断地被深化认识。随着数字经济的发展，本地即时配送也逐渐成为刚需，渗透到人们生活的各个方面。 国美内部人士表示，国美聚焦消费者购物全过程，通过2600多个门店实现了3公里-5公里网格化运营，打造覆盖全国社区的前置仓购物驿站，链接超17万个社群。依托原有实体门店优势和社群优势，国美APP新上线的“门店”频道可以全面承载会员体系、收银台、货架、即时通讯四大功能，从而进一步延伸了用户的购物场景，使用户随时随地享受和到店一样的咨询、演示等真人即时在线服务。 数据显示，今年7月份国美APP“门店”频道上线后，通过该频道产生的销售收入已占国美整体销售收入的50%以上，未来这一比例还将不断扩大。国美“闪店送”构建起覆盖全国的即时物流配送服务体系，为用户提供“既快且优”的专业配送服务，真正“让配送更有温度”。 产业经济观察家梁振鹏认为，配送效率和配送精准度越来越成为电商竞争的关键一环，国美“闪店送”服务，依托门店3公里-5公里服务优势和社群优势，将本地零售“最后一公里”的配送网格化，这或许才是真正的线上线下融合发展之路，也是未来零售服务模式转变的方向之一。未来电商和零售巨头之间围绕快零售的竞争将更加激烈。
本文来自海创派 HiTrends 投稿，作者 Iris Shen，36氪经授权发布 配图由受访企业提供 《美国零售贸易报告》显示，COVID-19 爆发后，通过对美国零售业的4900家零售商调查，2020年3月美国零售额估算下降了8.7％。根据 Coresight Research 近期报告，为了确保安全，至少有63万家 “非必要业务” 零售商关闭了实体店或减少了营业时间。然而，美国人口普查局的数据显示实体零售在2019年占全行业零售额的90％，2020年会是零售行业变革的转折点吗？ 在过去的几十年中，消费者逐渐趋向于电子商务的购物方式，而今年新冠状病毒的爆发更是加快了这种趋势。 3月份在线零售额大幅增长，去年同期相比增长了74％（ACI Worldwide）。 《哈佛商业评论》显示，73％的消费者使用多种渠道购物，且这类消费者品牌忠诚度更高。虽然电子商务的浪潮似乎对实体零售业构成相当威胁，但是未来的赢家将是把全渠道营销，移动技术，云服务，大数据和远程劳动力与传统门店零售体验结合的企业品牌。 郁金香（Tulip Retail）是一家成立于2013年的 SaaS 公司，经过7年发展，从一支由15名工程师和电商专业人士组成的团队成长为拥有150名员工的企业。 2017年8月，郁金香在由 Kleiner Perkins（凯鹏华盈）领投和其他3个投资机构跟投的 B 轮融资中筹得4000万美元。现在这家加拿大公司已经为全球20多家零售品牌提供基于 SaaS 的移动智能零售技术方案。 为了应对近期 COVID-19 影响下零售门店大规模关闭的状况，该公司最新推出远程付费交易（Remote Pay）产品。 郁金香团队告诉我们，郁金香的远程付费可以让店员可以在实体店外的场景继续进行客户服务。这款产品帮助 VIP 客户远程购买产品，并同时支持付款功能。 这样一来，店员可以为购买者提供全周期、全方位的购物服务，而不仅仅是引导客户去电商网站上自主独立下单。店员可以和客户即时沟通，帮助客户管理完成物流、安全付款等流程。远程付款使销售人员在家办公时可以通过移动设备进行快捷交易来完成客户的购物之旅。 除 Remote Pay 外，郁金香还在实时沟通 App 中添加了网页聊天功能，因此客户可以直接与员工联系并共享产品和视频。此外，他们近期还与数字支付公司 CITCON 建立战略合作，通过在加拿大引入微信支付，支付宝和银联 QR 等，以吸引全球购物者，扩大覆盖范围。 为了满足消费者的需求，零售商全方位致力于打造消费者个性化体验，和消费者的高度互动性，以及为客户提供各种形式的便利。“全渠道零售是未来的趋势，” 郁金香市场营销副总裁 Pouneh Hanafi 告诉我们。 Pouneh 向海创派 HiTrends 表示，郁金香已实现了客户实时通信、产品目录、库存管理、远程付款和消费行为分析等方面的移动解决方案。产品研发团队也会不断从零售商的角度寻找新的诉求，和下一次迭代方向。
随着消费市场的回暖，零售行业经营状况逐步好转。7月13日晚间，苏宁易购发布2020年上半年业绩预告显示，上半年整体归属于上市公司股东的净利润为-1.4亿元至-2.4亿元，但二季度在五一、618等促销活动带动下，苏宁易购线上商品交易规模预计大增27.11%，二季度预计归属于上市公司股东的净利润为3.1亿元至4.1亿元。 疫情期间，零售行业遭受重创。持续深化的互联网转型让苏宁易购在此次危机中赢得了生机。 上半年，苏宁易购加快了线上业务及门店云化的发展节奏，全力推进社群营销、离店销售和到家业务。同时加大开放平台扶持力度，快消、日用百货、个护类商品增长迅速，有效提高了平台的活跃度。而在去年正式纳入苏宁旗下的家乐福随着数字化改造步入正轨，家乐福继续实现经营性盈利，经营性现金流转正。下沉市场“新物种”苏宁零售云以社群营销、门店直播等推动离店销售，二季度销售规模预计同比增长127.57%。 当前市场竞争激烈，企业发展的不确定性增加。在苏宁控股集团董事长张近东看来，零售的竞争，无论形式怎么变，最终一定是商品供应链和服务能力的竞争。7月11日至12日，苏宁召开半年度工作部署会，张近东在这次对集团“下半场”工作进行部署的同时，再次强调了零售价值战，表示要进一步聚焦核心能力，创造长效价值。据悉，针对即将到来的818，苏宁还将推出一系列举措持续升级“价值战”，提升用户口碑。 记者注意到，近日苏宁易购持续受到资金关注，继7月9日股价涨停后，7月13日公司股价再次以涨停价收盘，报收于12.36元/股。东方财富Choice统计显示，进入7月以来公司股价已累计上涨超41%。
实地广州常春藤社区，晚归的业主走近“comma”(逗号)智动贩卖机，选购、结账全程自助无接触。“赶上加班晚归便利店关门，家门口的24小时营业，非常贴心。”业主赵小姐说。 疫情影响下，“无接触”服务需求激增，成为零售企业和消费者的共同选择，在后疫情时代，无人智慧零售成为新的消费方式。上海等地更是明确提出，加快发展无接触配送和智慧零售终端。 遭遇疫情影响的地产行业也加快了智慧布局进程。实地集团经过多年深耕，智慧人居生态已在华南、西南、华北等全国各城市全面绽放。接下来，智动贩卖机将投放更多实地楼盘，为业主、社区等创造一个安全、便捷的“驿站”。 无接触服务成到店消费趋势 随着夜经济、新零售等的兴起，疫情常态化防控下如何减少接触和人群聚集，就成为到店消费的一大挑战。 商品识别、智能感应控制……得益于智慧零售体系的赋能，在实地社区配套的智动贩卖机有了黑科技的“助推器”，降低接触的风险，成为消费者欢迎的购物方式。作为定位于服务生活社区、商业场所等多场景的无人零售新成员，智动贩卖机可以解决白领工作期间内的非计划性、临时性购物需求，提供“早餐、零售、下午茶、宵夜”一站式的自助消费服务，填补了线上服务的不足。 为营造一个舒适温馨的环境也颇费心思。无人购买时，机器内部并不是一片漆黑;当走近时，光亮均匀地洒满整个贩卖机内部;完成购买、货斗取货时，柔和的光亮适时发出。整个过程，光亮非常贴心而又不突兀。 一个小小的光线设计，折射出背后的人性化之举。“Comma”即逗号，意味希望成为工作与生活间转换的停顿，让消费者暂时脱离惯性的节奏，在轻松愉悦的购物过程中，探寻不一样的生活体验和方式。 实现“千人千面”个性化运营 不少无接触服务看似“无人”，实则将收银员的工作转嫁到顾客身上，大大影响用户体验，在实地社区引入的智动贩卖机，以计算机视觉、机器学习等AI技术为核心的“即拿即走”新型数字化，有助于通过挖掘线下门店人、货、场的数据价值，实现优化升级。 例如，相比过去“冰箱式”无人零售，智动贩卖机运用AI算法形成数据决策，通过数据中台获取购物过程数据并进行智能分析，判断该区域消费者的口味爱好，不断调整商品品类，打造“千人千面”的个性化选品和差异化运营。 传统商超存在巨大的升级空间。据中商产业研究院数据，到2022年，中国无人交易市场交易额将会达到18000亿以上。 踩准了行业发展的节奏，实地集团进一步坚定了智慧零售以及人工智能创造更好生活品质的信心。目前，智动贩卖机正陆续投放到多地，株洲项目已投入使用，预计7月中旬重庆珞璜与长寿等项目也将落地使用。 科技闭环让智慧人居更有温度 以智动贩卖机切入智慧零售，是实地集团智慧人居生态系统的一个最新应用。事实上，智慧零售是一个整合资金、技术、人力、供应链、精细化运营等多个环节的链条，而实地集团对此早有储备。 从国内首个全场景智慧社区在实地永川·蔷薇国际项目落地，到hachi auto无人驾驶通勤车解决“最后一公里”出行痛点，再到疫情期间借助“种子集市”和“健康码”，实地集团不断打造智慧社区的闭环。 智慧社区已成为科技的集大成者，智能科技的布局，已逐渐成为地产行业各大企业的核心竞争力。过去，按照常规的楼盘交付方式，开发商把房屋交付给用户以后，由于欠缺抓手，往往难以为客户提供更多的增值服务。如今，用科技手段打造更美好生活，成为地产企业场景建设的重要手段;对社区运营来说，包括无人智慧零售、无人摆渡车等等，也同样成为增加用户粘性的增值方式。
近两年，随着中国经济逐渐转向消费和投资「双轮」驱动，以及大众消费和理财需求的迅猛增长，零售金融正逐渐成为银行收入增长的重要引擎。 自2014年以来，中国零售银行业一直保持每年12%的增速，现已成为仅次于美国的全球第二大市场。 麦肯锡预计，2020年中国的零售银行业规模有望达到3万亿元。 但硬币的另一面是，今年，突如其来的疫情打乱了很多行业的发展节奏，其中就包括这几年突飞猛进的零售银行业务。 按理说，零售比对公业务更能够抵御经济周期的波动。但疫情后，消费需求萎缩、还款能力下降、催收难度增大……零售银行的压力上升也是不争的事实。 对于商业银行而言，零售业务是蜜糖还是砒霜？下一阶段，零售银行的「第二增长曲线」何在？ 最近参加了一场麦肯锡的线上会，探讨关于零售银行的现状及未来，今天整理了一些会上的观点和我自己近期关注的热点分享给大家。 四大变化 麦肯锡在报告里总结了零售银行面临的四大变化，而这将直接影响零售银行未来的竞争环境和发展方式： 1、以分销渠道为主导的传统增长模式已渐渐失效，网点覆盖率与增长之间的联系被打破。 2007年金融危机爆发前，零售银行的总存款份额与网点规模密切相关。即使互联网使用率在迅速普及，客户仍会去银行网点办理业务、了解和购买新产品，因为实体网点带来一种安全感和信任感。 但从全球范围来看，过去10年，存款增长和网点密度之间的关系已经弱化。美国最大的25家零售银行过去10年的存款规模翻了一番，但网点总量同期下降了15%。 在中国，这样的现状就更明显。根据银保监会披露的数据，今年关停的银行网点已经超过800个，明显多于往年。网点对应的是人力，从六大行2019年年报数据来看，银行人员相较于前一年减少了11537。 而今年的疫情无疑将加速了这一趋势，线下网点「休克」了相当长一段时间。「无接触」银行被推到了变革的第一线，线上化、数字化的重要地位再一次抬升。 2、客户体验成为各大银行的竞争焦点，领先银行在这方面超越对手。 根据麦肯锡的另一份客户体验报告显示，客户体验往往与银行业绩高度相关。从全球范围来看，2009~2019年间客 户净推荐值位于前二分之一的银行获得了高出其余银行55%的股东回报。 该影响首先来自于客户价值的提升。当客户满意度指标提升约20% ，其购买转化率可上升约15%，钱包份额也更高；其次，数字化体验优化也能令服务成本下降20% ~ 50% 。 看着数据可能有些冰冷，试着回想一下我们日常的生活。不得不说，中国的金融科技企业们大大提升了客户体验的门槛。现在，国人可能连支付时卡壳几秒都有些不适应。 尽管客户体验已经说了很多年，但随着科技公司、新型银行参与竞争，用户有了更多的选择。并且，在金融产品本就趋于同质化的大环境下，客户服务、体验的优劣会很直接地影响到机构的发展。 3、规模经济效应再次显现：擅于利用新技术（例如自动化和机器学习）的银行以及更注重数字化渠道组合的银行，将拥有结构化成本优势。 这一点不难理解，中国的银行业应该是过去几年收新技术冲击和影响最为深远的金融机构。直接对比一下几家互联网银行便可以看到，善于利用新技术在降本增效方面的价值。 4、在数字化以及日益严格的监管法规影响下，零售银行各产品线的客户关系正在瓦解，从而威胁到其最大的利润池。 麦肯锡认为，零售银行过去那种一对一紧密的客户关系正在瓦解。如今，40%的美国家庭在多家机构开设存款账户。客户在一家银行办理抵押贷款，在另一家银行办理无担保贷款，同时拥有单独的存款和投资账户，这种情况很常见。 在数字化普及率高的国家，这种紧密客户关系瓦解的速度更快，例如在英国，使用超过两家银行的客户比例过去5年增长20%。客户对于金融机构的忠诚度下降，一方面源于选择更多，另一方面也因为单家机构提供的服务有限。在中国的情况也一样。 我们可以用另一个维度来看，自媒体轻金融梳理了6大国有银行和8家股份行（华夏银行未披露相关数据）2019年年报发现，14家全国性银行个人零售银行客户总数40.5亿人。 按照2020中国总人口14亿人来算，平均一个人是2.89家银行的客户。但如果刨除没有开户的未成年人，80岁以上的老年人等，实际商业银行的客户重合度会更高。 如果算上其它类型的银行、农信社等，中国共有3000多家银行业金融机构。根据央行的统计，截止2018年末，中国人均有7.22个银行账户。而这还没算上，现在中国有很多人通过了新金融企业获得了零售金融服务。 反思零售 除了发布报告本身，在这场线上发布会中还谈及了一些与零售银行相关的热点话题，结合我自己近期的一些思考也抛出来跟大家探讨。 1、发展过速、结构单一。 如果仔细看看各家上市银行的财报就能发现，过去几年，零售银行业务的发展主要聚焦于消费信贷的增长。现实的困扰就是，大家这几年接到银行贷款的推销电话明显增多。 除了部分银行制定了成体系的零售战略，大部分银行的零售转型，只是增加了在消费贷款上的投放额度。也得益于金融科技和联合贷款模式的发展，让很多中小银行可以「轻松」地参与到这场消费金融的盛世中。 如果不是因为疫情的出现，可能这场消费金融的盛世还会再延续一段时间。而疫情打乱了原本的节奏，一场巨大的压力测试突然降临，前几年高歌猛进的消费贷款哪里扛得住这个急刹车。 一个重要的风向标是信用卡。央行数据显示，截止一季度末，信用卡逾期半年未偿信贷总额高达918.75亿元，相较2019年末大幅增加23.7%，占信用卡应偿信贷余额的1.27%。 值得注意的是，根据此前银保监会披露的数据，一季度信用卡贷款减少3300多亿元。这也对应了前阵子网上传言，银行信用卡在大范围降额封卡。从趋势上看，规模收缩，不良上升，这个信号不太妙。 招行行长田惠宇也在不久前的股东大会会后交流中提到，疫情对资产质量影响最大、最直接的是信用卡。此前他还直言招行在「反思零售」，而那段关于零售的占比、战略、以及内涵的思考也引起了不小的反响。 相比「零售之王」，其它银行的零售业务收入从占比上来看还有很大的空间，但值得警惕的是，这几年零售银行的发展速度和方式。零售银行的发展不能只限于消费信贷的增长，更不能只关注短期利润的上升。 2、谁来抓住「Z世代」 根据美国社会学家威廉.斯特劳斯和尼尔.赫伊的定义，所谓的世代是「因处于同一历史坐标而享有集体人格面具」的人群集体，世代长度大约等于一个生命阶段，世代界限则取决于同时代背景 （经济发展及技术进步）的行为模式和价值观。 参考欧美，通常以15 年为一个世代周期，中国则将1950-1964年间出生的人口称为建国一代，1965 年-1979 年间出生的人口为 X 世代，1980-1994 年间出生的人为Y世代，1995-2009 年间出生的人为Z世代。（注：由于90后与95后成长的环境极为相似，所以本文将90后统称为泛Z时代） 2010年全国人口普查数据显示，中国的90后人口数量约为1.88亿。而根据教育部学校规划建设发展中心的数据，我国90后总量多达2.3亿人，这就意味着平均每6个中国人中就有一个90后。 而这些年轻人正在成长为消费的主力，抓住了他们，才能真正抓住零售银行的未来。 当然，这个挑战着实不小。麦肯锡在会上分享了一个调研结果：从客户年龄上来说，客户越年轻，对银行越挑剔，满意度越低。在进一步分析这些客群的行为偏好后可以看到，他们的使用需求更复杂，更追求令人惊喜的服务。 如果仅从消费信贷这一项来看，z世代群体可能更熟悉于花呗、白条等互联网消费金融产品。不仅使用的效率和体验上更有优势，从品牌上来说，成长于移动互联网时代的他们对于这些互联网巨头的熟悉度和信任感也更高。 对于商业银行来说，如果仅仅是在产品和体验层面的优化，可能很难超越这些科技巨头。能否结合自身的牌照优势和金融能力提供更综合的服务，更颠覆性的产品，可能才是抓住年轻人群的关键。 3、重新定义零售银行 那么如何「解构」与「重组」零售银行业的产品和服务？谈及这个话题时，麦肯锡用音乐行业20年的演变举了个例子。 上世纪90年代以前，音乐行业由唱片公司灌制音乐专辑，门店主导音乐销售。到了21世纪初，银行行业转向数字化销售，尤其是iTunes的出现，大幅降低了分销成本，线下唱片门店几乎消失。 过去几年，音乐行业出现重新集结专辑的趋势，表现为流媒体播放列表。比如，声田(Spotify)、苹果。在中国，也有QQ音乐等。这些平台基于消费者需求和喜好创建高度个性化的专辑，以及拥有出色的界面，减少了购买单曲的麻烦。 麦肯锡认为，领先企业能够利用消费者数据与洞察提供卓越客户体验，从而为客户创造巨大价值，而不仅仅满足于生产底层产品。而这种行业的演进在电商、电视等行业也同样上演过。 「将这一场景放到银行业来看，那些能够利用客户数据提供真正差异化、卓越客户体验（可能超出金融产品与服务的范围）的银行会成为赢家。」 如果按照这个这个描述，新的零售银行似乎还没在中国出现。
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