外贸出口行业回暖，海运集装箱一箱难求…… 如此背景下，作为世界领先的海运代理服务商之一，中国外运正在加快战略布局。 日前，中国外运表示，公司已完成收购欧洲企业KLG七家下属公司100%股权，有效补充了中国外运在欧洲的落地服务环节，提升海外运营能力。 “从目前看，中国到欧洲、中国到美国的整体贸易量处于稳定健康状态，近期海运、空运运价均在上涨。”记者在上交所“沪市公司质量行”的带领下走进中国外运，中国外运董事会秘书李世础对记者表示，“物流业一定是围绕贸易流向、货物流向配置资源。” 拟继续加码海外布局 当下，或许是加码海外布局，提升国际市场能力的较佳时机。 疫情期间，中国制造业整体恢复较快，带动中国出口货量第三季度快速增长，推高物流服务需求，海运、空运运价持续上涨，暴露短期内物流供应链的海运运力、空运运力和陆地运输方面出现短板。 这并非中国外运首次加码海外布局。2019年，中国外运成立了海外公司，明确了其作为中国外运海外运营统一平台的地位；2020年上半年，公司完成了收购欧洲KLG集团100%股权的交易，是中国外运践行海外战略、拓展海外能力的重要举措。 “作为中国最大的国际货代企业，中国外运一贯重视培育和构建国际竞争力，近年来致力于构建海外通道，提升海外操作能力，不断向海外延伸服务链条。”李世础表示，同时，在欧洲地区公司主要精力放在推进与欧洲KLG集团的全面协同，依托其在欧洲的操作能力和销售能力拓展欧洲市场。 李世础表示，公司重点将在跨境电商物流、海运等业务往来比较多的国家地区，围绕清关、提派、海外仓等海外端能力建设、全球网络体系完善、业务链条协同和战略资源布局等目标择机进行兼并收购。 谈及未来规划，李世础表示中国外运将重点链接跨境电商、“外运E拼”、买方集运等业务的海外需求，加强东南亚、中东、南亚、欧洲和“一带一路”等重点区域的业务拓展。 布局跨境电商物流版图 “跨境电商是中国的一种新型贸易方式，顺应了物流未来碎片化的发展趋势。”李世础谈到，公司将把握跨境电商物流发展机遇，加快电商业务向平台化和生态圈转型，协同开拓电商平台、大卖家客户，运营跨境电商全链路产品，不断延伸服务与价值链条。 具体来看，李世础表示，一方面，中国外运和大的跨境电商包括电商平台公司和垂直电商公司建立战略合作关系，特别是疫情期间通过运力保障与核心电商客户建立战略合作关系；另一方面，得益于掌控核心电商客户的需求，公司与国内国际多家航空公司签订了长期合同，包机业务已扩展至美国、欧洲、中亚、东南亚等国家和地区。 “公司与多家航空公司建立了长期良好的合作关系，能够很好地满足客户的发运需求，具有丰富的跨境物流服务经验及资源整合能力。”李世础如是说。 疫情期间，为了充分满足国际物流需求，中国外运进行了很多新的尝试。 “由于疫情影响下客户对物流服务的确定性更加敏感，需要同时保障运力和时效。中国外运在国际班列、空运方面通过包机的形式、班列平台的运营，控制干线端的运力，满足客户的运力和时效要求。”李世础举例介绍，面对国际航空市场运力供给严重不足，运价飞涨，公司凭借与航空公司长期合作基础以及业务运营能力，率先复飞中欧列日-杭州包机。 此外，据李世础介绍，受疫情影响，很多客户不能到现场实现交付，公司数字化、信息平台、线上交易平台在疫情期间得到快速增长。 数据显示，2020年上半年，中国外运共组织完成国际定期及临时包机共计348架次，开行国际班列670列；承运“灾急送”汽运防疫物资约4，000吨；累计承运抗疫物资2.06万吨，驰援全球70余个国家和地区。 物流企业加速运营模式变革 疫情正在加快行业变革的速度。 李世础告诉记者，一方面，物流企业的订单量在缓慢复苏中，有实力的头部企业将占据市场优势，并迎来长期战略布局的机遇，行业集中度有望持续提升；另一方面，物流边界日趋模糊，除原有的互联网企业、港航企业跨界进入物流外，此次疫情发生后，部分掌握商流的企业开始重塑供应链物流体系。 “从目前看，中国进出口在第三季度保持正向增长，中国到欧洲、中国到美国的整体贸易量处于稳定健康状态，近期海运、空运运价均在上涨。” 谈及三季度中国进出口贸易迅速恢复的原因，李世础表示，中国制造业韧性强劲，海外制造业生产恢复很慢。通过这次疫情可以看到中国制造业在国际市场的竞争能力很强。 在此期间，中国外运也在积极寻找机会。一方面，中国外运深挖存量客户供应链上下游的机会，拓展新的业务领域；另一方面，中国外运在全球产业链、供应链的重构中通过“补链、固链、强链”，进一步加速拓展新的增长点；此外，中国外运今年全面启动数字化转型，设立数字化转型办公室，以智慧物流助力质效提升。 中国外运的战略愿景是“打造世界一流的智慧物流平台企业”。李世础表示，中国外运以此为战略目标，加快数字化供应链服务能力的构建，持续开展质效提升和流程优化。下一步，中国外运将继续加大海外能力建设，通过资源配置进一步提升海外公司的运营能力，更好地为客户提供全程供应链物流服务。
日前，南方航空全资子公司南航物流增资扩股，引入8家投资者，预计共增资33.55亿元。增资后南方航空持有南航物流55%股权，仍为其控股股东。至此，继东航物流混改、国航货运混改之后，三大央企航司的货运混改相继落地。 近年来，从集团到子公司，从货运到通航板块，央企航司的混改工作全面开花，并且加速落地。在混改路径方面三管齐下——增资扩股、引入战略投资者、实施员工持股，已成为央企航司混改的“标配”。 货运混改落地 民航业是央企混改的重要领域之一。作为特殊功能性央企，航空央企一直走在混改前列。2016年9月，国家明确了首批混合所有制改革“6+1”试点名单。其中东航集团旗下的东航物流即在首批混改试点企业之列。 “航空业是一个典型的高负债、重资产的行业，运营波动会对整个债务危机产生很大的影响。整个混改的最核心原因还是顺应中央的要求，降低负债率水平。”长期研究航空领域的专业人士告诉记者。 2017年6月，东航物流引入联想控股、普洛斯投资、德邦物流等在内的非国有资本进行增资扩股，并实施了员工持股。由此，东航集团持股比例降至45%，成为央企混改中首家放弃绝对控股权的国有企业。国航则于2018年表示正在推进旗下航空货运物流的混合所有制改革，当年，国货航从上市公司中国国航体系中置出。2019年7月，南航集团层面宣布实施股权多元化改革，合计增资300亿元用于公司航空主业。 进入2020年，在新冠肺炎疫情的催化下，央企航司的混改进程明显提速。继东航物流之后，国航与南航也主要选择以货运板块作为混改工作的突破口。今年8月、9月，国货航、南航物流相继披露拟增资扩股、引入战略投资者。 而在此次南航物流混改落地前，国货航刚于今年11月宣告混改完成，菜鸟网络、深圳国际、国改双百发展基金和国货航员工持股平台等在内的投资者，向国货航增资48.52亿元。 “为什么会选择货运板块为切入口，其实是有比较深的考虑，货运板块作为试点非常合适。首先它的体量不算特别大，相对客运来说体量比较小，其次货运的经营都不太好，业务长期在盈亏线挣扎，不太赚钱，不改不行，寄希望于改革能够提升整个板块的效益。再次，存在上市的通道，因为三大航的客运已经上市了，那么只有货运业务可以把它剥离出来上市，那么这就是一个特别明确的发展预期。”民航专家林智杰向证券时报·e公司记者表示。 值得关注的是，央企航司混改还从货运物流板块扩大至其他板块。今年3月，南航拟对旗下通航业务板块的南航通航进行混改，11月，南航通航完成了混改，引入南网产业投资集团、双百一号、南航资本控股等投资主体，并开放员工持股。 混改路径类似 梳理央企航司的混改路径，三大航司均一致选择了增资扩股、引入战略投资者、实施员工持股的类似路径。 “改革路径比较相似是因为这确实是一味良药。首先增资能够增强货运业务的资本实力，多给钱多买飞机。第二，引进战略投资者能够实行战略的协同。比如说像物流地产的，仓储的，地面运输的等等，有希望形成‘天地合一’的一个门到门的物流能力。第三，员工持股能够激发国有企业员工的积极性，把大家的钱袋子和企业的效益挂钩。对国有企业的经营效益应该是有特别大的一个提升。”林智杰向记者表示。 在引资方案的差异性方面，东航物流是混改后原股东持股比例最低的，且并未保留控股权。另外，国货航在今年混改前早已从国航的上市公司体系中剥离，因此，目前仅有南航物流还在央企航司的上市公司体系中。 方案显示，混改完成后，南航物流的注册资本由10亿元增至18.18亿元，南航、普洛斯隐山资本、钟鼎资本、国改双百基金、君联逸格、中国外运、中金启辰、中金浦成、珠海员祺（员工持股平台）分别持有55%、10%、10%、10%、5%、3%、1.9%、0.6%、4.5%的股权，南航股份仍保持控股地位。 这也意味着，南航物流的混改工作，不会导致南航上市公司合并报表范围发生变化，对南航当期经营业绩也不会产生重大影响。 实际上，在今年疫情冲击的特殊背景下，各大航司的货运业务板块反而成为亮点。疫情对客运航司的影响是全面的，人员流动减少后，客运航司整体收入停滞，但相对来讲，航空货运的业务在整个周期里的影响相对更小。 从业绩表现看，南方航空已于今年第三季度扭亏为盈，期间实现营业收入263.86亿元，净利润7.11亿元。在三大航中唯一实现单季度扭亏，之所以南方航空率先实现单季度盈利，据业内分析，其中一个重要因素就是货运业务对其业绩的贡献。 “今年三大航的货运都很赚钱，但今年是疫情下的一个特殊时期，今年赚钱不代表明年能赚钱，不代表后年能赚钱。从大的形势上看，目前航空货运的经营状况也不是太好，特别是面临着快递物流商的竞争，顺丰、圆通，以及国外的联邦快递等等都有很强的竞争力。”林智杰表示。 值得一提的是，东航物流在混改进程方面已更进一步，目前公司已经披露招股说明书，正在冲刺上市阶段。而东航物流示范效应在前，南航物流、国货航是否筹划上市亦值得关注。
12月22日，货拉拉宣布完成E轮融资，本轮融资由红杉资本中国基金领投，高瓴资本、顺为资本等老股东跟投，融资额度为5.15亿美元。 货拉拉对记者表示，此轮融资将用于下沉市场的业务拓展，并在多元业务布局和物流数智化方面持续发力。 头部机构持续加投 天眼查APP显示，货拉拉创立于2013年，已经完成7轮融资，成长于粤港澳大湾区，是一家从事同城/跨城货运、企业版物流服务、搬家、零担、汽车租售及车后市场服务的互联网物流商城。货拉拉通过共享模式整合社会运力资源，完成海量运力储备，并依托移动互联、大数据和人工智能技术，搭建“方便、科技、可靠”的货运平台，实现多种车型的即时智能调度，为个人、商户及企业提供高效的物流解决方案。 货拉拉称，截至2020年11月，其业务范围已覆盖352座中国大陆城市，平台月活司机48万，月活用户达720万。 本轮融资的投资机构均来自货拉拉老股东。顺为资本为货拉拉C轮融资领投方；高瓴资本领投了货拉拉D1轮融资；红杉资本中国基金领投了D2轮，本轮为持续领投。 红杉资本全球执行合伙人沈南鹏表示：“移动互联网的全面普及，人工智能、大数据和云服务的快速发展，加快了物流数字化和智能化的进程，也将整个行业的变革推进深水区。我们很高兴看到，货拉拉通过持续创新和精细化运营，构建了数字化整合社会零散运力的核心竞争力，并发展成为物流新技术落地和效率提升的范本。” 红杉中国合伙人郭山汕表示：作为发轫于粤港澳大湾区的优秀企业代表，相信公司在周胜馥（Shing）的带领下，货拉拉可以在“互联网+物流”的赛道上一路领跑，为多层次的市场需求提供更加高效、便捷和令用户满意的服务。 高瓴资本合伙人黄立明表示：新技术的红利已转向蓬勃发展的产业互联网，传统的物流行业因为出现了货拉拉这样充满技术创新力、和坚定执行力的团队而发生了本质性改变。以数字化、智能化为驱动，以卓越的用户体验为追求，货拉拉整合了原本零散的社会运力，提升了行业的整体效能。高瓴在过去3年已经连续多轮投资货拉拉，见证了公司从国内领先者到全球物流科技领导者的过程。我们看到在创始人周胜馥的带领下，货拉拉的组织能力持续提升、同时聚焦让货主和优秀司机拥有更好也更具效率的体验。高瓴相信，周胜馥将带领货拉拉继续领跑这一古老行业的变革，持续不断为用户和社会创造价值。 渗透下沉市场 对于本次融资的用途，货拉拉创始人兼CEO周胜馥介绍说，“市场扩张，尤其是向四五线城市的业务下沉会继续加速，我们深信移动互联网对中国货运行业改造还远未结束；同时，货拉拉也会坚持在物流链条上探索创新，支持多业务品类的纵深发展，并在物流数智化上持续投入。” 在2018年基本完成一、二、三线城市的全覆盖后，货拉拉2019年逐步向四五线城市渗透，并通过一系列市场活动，加速货运市场的移动互联网化。作为每年2次货运高峰期的重头戏，2020年9月的货拉拉金秋拉货节狂撒1亿元补贴，总参与人数突破350万，单日订单量和月订单量均达历史峰值；在2021年1月的"新春拉货节"上，货拉拉将再拿出1个亿补贴供需双端，以满足春节前货运高峰需求。 货拉拉一直坚持"科技改变物流"，而近年来AI技术的成熟让科技对物流行业的改造拥有了更多可能，货拉拉自研的智能决策系统"智慧大脑"解决了海量订单的资源优化配置问题，而依据AR技术和深度识别技术研发的"AR识货"、"安心拉"等智能解决方案也在今年正式公布。技术能力的持续提升，得益于货拉拉持续从头部互联网公司引入大量高端人才，并在技术、研发、运营上持续投入。 周胜馥表示："对物流行业而言，科技的改造就是全方位提升人、车、货、路的数智化水平，我们会在这四个维度持续加码投入。"
“三年补课、三年跟上”，这是传化集团董事长徐冠巨对传化提出的要求，目标是向一个优秀的时代企业靠拢。 今年9月24日至26日，传化集团在乌镇开了集团层面的战略务虚会。每年各个业务板块提前两三个月准备，先内部碰撞、形成文本，然后花两三天时间集中起来研讨，最后上升为集团的战略。 今年选择乌镇这样一个既有历史感、又与互联网紧密关连的地方，与传化集团当下的发展态势有关：一家以传统化工产品起家的企业，34年里逐步拓展到物流及其相关产业，面对数字化时代的到来，也在不断调整自己的战略方向。 务虚会的核心是围绕未来三年如何转型升级。得出的结论是：将重点聚焦到科技、资本、组织人才、管理四大战场，主攻物流，强攻化学，发展的逻辑主线始终围绕制造和服务制造。 化工的守土开疆 34年前，萧山普通农民家庭出身的徐家父子，靠着借来的2000元、一口大缸和一辆自行车，创办了生产液体皂的家庭作坊。 如今的传化集团，已经成长为员工近13000人的现代化集团企业，业务布局传化化学、新安化工、传化物流、传化科技城四大产业，2019年销售收入达926亿元。 走进传化集团大江东智能工厂，办公楼里最抢眼的是数据控制中心那块极具科技感的超大数据监控显示屏。通过它，可以看到整个工厂关于原材料供应、产量、仓储、能耗等数据。 记者了解到，整个系统研发是从2017年开始的，有些系统仍在边使用边开发中，预计2021年四五月份，整个系统的数据能完全跑通并应用于产品研发。 传化化学总裁周家海把业务发展线划分为四个节点：在1990年前，传化化学还只是个沿街叫卖的小作坊；1990年后形成规模进入工业化阶段，开始服务印染厂；2004年上市后快速扩大，走向现代企业的治理模式；2016年收购拓纳化学100%股权，迈出全球化步伐。 34年过去了，化工依旧作为传化集团的核心业务在发展。在周家海看来，传化化学之所以还能保持领先优势，除了持续的技术投入、管理投入外，最重要的是集团对自身有较高的要求，并且保持着自我进化的能力。 但这种方式已经打不赢现在这场战争了，更何况是未来。“从技术上来看，我们已经从跟跑变成了并跑。并跑你就会发现一个问题：你没得模仿了，前面没人了。所以这个时候我们得从跟随模仿型技术，进一步向创新型、激励型、购销关系型技术发展，而这方面的投入也在持续加大。”周家海称。 在周家海看来，守住阵地的唯一方式就是进攻，而进攻只有一点，就是能够持续为客户提供服务以及更好的产品。传化现在40%的产品是客户定制，每个客户对产品的需求不同，换言之就是对产品配方和技术提出了更高的要求。 “过去我们以卖产品为主，现在卖的是解决方案。比如一件衣服做出来需要经过多道工序，里面应用到的化学品有上百种，所以你卖它一个产品还是整套产品？”周家海表示，其实变成了工程师和销售员一起为对方服务。 技术还体现在怎么让客户可持续发展上。周家海介绍，传化化学推出的低温前处理工艺，能让行业里的印染厂蒸汽的使用量大幅下降。 抢占海外市场也是传化化学开疆拓土的一个选择。“我们目前在巴基斯坦、印度、越南、孟加拉、印尼等地都设有境外办事处，最大的原则就是贴近客户。”周家海说。 物流的智能改造 在传化集团内部达成的战略方向里，化学属于“强攻”，而物流已经成为“主攻”。 距离大江东基地8.2公里、车程15分钟就能到达杭州传化公路港。整个园区被划分成多个功能区，包括运力中心、仓储配送中心、能源补给中心、冷链中心、车后服务、司机之家等。一期364亩园区已成熟运营。 截至目前，传化物流进入全国100多个城市，已开展业务的公路港有64个，还有12个在建。 以化工起家的传统制造企业去做物流，免不了给外部一种跨界的感觉，但传化进军物流业，的确跟自身业务息息相关。 “为什么发展物流？其实也是因为制造业的需求。传化作为一个浙江企业，非常明显的特征就是两头在外：市场在外，原材料在外。”传化集团总裁助理周升学表示，在这个过程中传化产生了大量的物流需求，于是一度组建起上百人的车队用于业务运输。 到了1997年，传化从转换经营体制着手，将“传化车队”改组为“杭州传化储运有限公司”，开始从事第一方物流业务，这是传化在物流领域最初的探索。 传化智联总裁姚巍认为，公路港是在合适的时间点，站在了合适的位置上，“那个时候拉货的大车找不到货运输而乱停在路边，而另一方面，货主企业却找不到合适的车发货。政府想要解决这个问题，董事长比较有社会责任感，就修了个地方把那些大车都聚集起来，把小物流企业也引入进来，随后逐步形成一个人、车、货集聚的整合平台。不仅脏乱差现象没了，还能赚钱，成了很好的生意。” 很多企业把货放在公路港后，港里修了仓，司机来了，物流的信息不对称和缺乏信任的问题解决了，整个商业路径也就跑通了。 如果仅从外观来看，整个公路港就是一个物流交易市场。但在近几年的快速发展过程中，线上线下数字化融合已经成了最大变化。 对于物流这一板块，传化将其命名为“智联”自有深意。姚巍解释：传化智联是服务于产业端的智能物流平台，为货主跟物流企业提供智能公路港服务、网络货运平台服务、仓配运物流业务和支付金融服务。“这件事情只有传化能做，别人还真做不了。” 传化目前最强的是线下，即公路港。港里聚集着很多的车和物流企业，是一个“运”的市场。同时它是联网的，是一张全国的线下运力网。“未来的运力网不能光在线下。我们打造的线上平台基于互联网技术要把运的能力线上跟线下融合，这就是O2O。”姚巍说，公路港还有仓，仓跟运结合在一起，又是全国的一张网。 “物流是什么？就是仓储、运输加配送。通过平台整合，我们的仓储、运输、配送能力全都具备了。然后我服务的一个聚焦点是制造业企业，能把他们对仓储、运输跟配送的需求都做起来了。”姚巍认为，以后纯互联网越来越难，一定是要有线下的大物理平台。 为制造业企业做好仓运配之后还能干什么呢？“中小企业融资难，银行觉得有风险。但是如果他的仓运配都是我做的，货就在我这里，基于他的货和数据，就可以进行精准的客户画像，形成企业的信用评价体系，进而给其分销商和制造业企业融资，所以我们又有了供应链金融。自己的钱融一部分，也可以把银行拉过来，帮助制造业企业去解决他们的问题。” 转型的内在需求 “原来制造业企业天天在围墙里面做事情，缺乏协同。现在我们要做平台的事情，而且是线上线下来做，这对我们的冲击还是比较大的。”周升学在接受采访时说，传化作为一家老牌企业，“不能传统，要变革”。 近年来，传化集团一直在全面推进数字化、平台化转型。数字化转型意味着商业模式会变得更具开放性，客观上要求人才和组织机制迭代更新，还有就是如何兼顾短、中、长期目标，需要容忍失败、鼓励创新的氛围。 周家海透露，近年来传化化学的研发人员比例在不断攀升，销售人员的数量在下降。传化化学科技投入年均复合增长率超过20%，与此同时还跟中外科研院校进行联合开发，其中不乏浙江大学、美国斯坦福这样的知名院校。合作模式是什么样呢？“大部分还是我们出经费，抛出很多项目课题，像招榜一样，然后某个教授说他擅长这个东西，我们的工程师就跟他一起联合研发。” 周家海说，还有一种方式就是跟客户成立联合实验室，“我们把实验室直接搬到客户的工厂里，技术人员跟他们一起面对面，随时对接需求。” 对人才的渴求正成为传化集团新阶段的新课题。已在华为工作了19年的姚巍，今年8月来到传化智联担任总裁，他为什么会选择来到传化？ 姚巍曾在巴西待过5年，担任华为巴西地区部总裁。这里的业务超过整个华为国外业务的三分之一，但早期都亏损，主要原因就是交付成本特别高，最高的近40%，“每一根电缆、每一个螺丝钉都要开发票，当时光开发票的就有600多人”。到了2018年，他不仅把过去亏的钱全挣回来了，交付成本降到了10%多一点，比竞争对手爱立信、诺基亚都低。 取得这样的成效，得益于整体的数字化流程变革。“我们针对客户的需求来定生产、销售、发货，端到端，一次性把事情做对。制造和物流打通了，货在生产阶段是什么样、物流在哪里、货在哪里都清清楚楚。” 姚巍说，梳理好了这件事情之后，2000人的团队降到不到800人，销售额却从6亿多美元上升到10多亿美元。“原来我们有5个大中心仓，每个地市有十几个区域仓。到后来整个巴西只需要一个仓库，不到5万平方米，一年交付2万多个基站。那时候我还把5G和一些智能化的技术都用上去了。” 姚巍当时就想：是不是可以做这样一个第三方平台，来服务于同类型的企业。这应该也是一个未来的方向。去年一个偶然的机会他认识了徐冠巨，“董事长说其实传化物流做的就是这样的平台，希望用它来为各个行业的企业服务。” 在姚巍看来，物流是一个几十万亿元的大市场，他内心的追求也是把它做成一个真正的垂直行业巨无霸。“这是我想要做的，又是董事长的追求。我觉得梦想一致，平台也很好，自己还能做成这件事，于是就答应了。” 为了吸引人才，传化集团总部搬到了钱江世纪城高大上的现代化写字楼里。在阿里巴巴、蚂蚁金服、网易等互联网企业云集的浙江，传化集团也不得不与市场接轨，用有竞争力的薪资来抢人。此外，组织里老中青的搭配、原有人员结构的调整、内部转变的压力也是摆在传化集团面前的挑战。 除了技术和人才，回望34年的发展历程，周升学认为传化能有今天的成绩，还有一个重要原因是多年来的战略布局始终非常清晰、非常聚焦。而这种聚焦是自上而下的，从集团到各业务板块。 从最早的液体皂、“901特效去油灵”到现在拥有的3000余款创新产品，传化化学的核心业务——纺织化学品，覆盖纺织印染加工全过程，规模和市场占有率居全国前列，未来培育的业务也是与纺织品有技术同源性的造纸和塑料化学品。 姚巍说，传化智联的服务对象目前聚焦在四个行业：第一个是通信。“这个领域我们懂”；第二个是化工。新安化工和传化化学的整个运输模式，覆盖了化学物流的80%以上的场景；第三个是车后。公路港天生就跟车相连，包括轮胎、润滑油、尿素等，公路港就是它们的直营店或品牌露出店；第四个就是高端快消品，现在主要锁定在酒类。“用物流加区块链技术，能避免调包，在整个的流通端知道它一定是真的、可追溯的。” 周升学介绍，传化目前的供应链金融服务也是围绕生态和业务来产生，无场景无金融。“我们聚焦得很清楚，要做行业的‘信用社’。物流既是劳动密集型行业，又是资金密集型行业。物流企业在我们平台上有大量的信息流和订单，我们把支付系统和物流运输系统、客户管理系统全部打通，能够非常好地刻画出用户画像，打造良好的诚信体系。平台上现在有1000多万家商户，我们梳理出了将近100万家的白名单。” 数字化转型正成为不可逆转的时代趋势。徐冠巨表示：“企业只有拥抱数字化转型才能有未来，变革的时代，制造业需要拥抱信息技术实现转型升级，但不能让制造业孤军奋战，‘智能制造’需要‘智能服务’。” 耐人寻味的是，当传统制造业寻求数字化转型的同时，互联网巨头也在挖掘完C端市场后高调宣布进军产业。周家海说化学业务不用担心，因为他是toB的，“只要抓住三五千家核心客户就够了”；姚巍认为5G时代一定是复杂互联网，既要懂互联网还要懂行业；周升学则认为互联网进军B端很难，但两家需要真正融合起来。 近些年来，传化还没有遇到过重大挫折或生死攸关的时刻，“稳”似乎是这家企业最大的文化特色。 “稳也不是优势，董事长说市场还是要历练，无风无浪可能潜藏着危险。我们要做一些尝试，围绕着主航道去大浪淘沙一下，有时候杀出来就是杀出一个产业来。你没动，反而会在时代赛道中失去了机会。”周升学如是说。
随着南方航空旗下南方航空货运物流（广州）有限公司（下称“南航物流”）和中国国航旗下国货航中国国际货运航空有限公司（下称“国货航”）相继实施混合所有制改革，航空物流业的大发展时代即将开启。 “在新冠肺炎疫情面前，物流支撑生产和消费两大领域的重要作用得以体现，展示出物流作为社会经济活动基础设施的重要性。”全球物流地产巨头普洛斯首席战略官兼隐山资本董事长东方浩在22日举行的南航物流混改签约仪式上表示，航空物流产业在今年迎来了重要发展机遇，普洛斯坚定看好航空物流产业的发展前景。 七家投资主体参与南航物流混改 12月22日，南航物流正式宣布实施混合所有制改革，引入普洛斯隐山资本、钟鼎资本、国改双百基金、君联逸格、中国外运、中金启辰和中金浦成7家投资主体，并实施员工持股。 混改完成后，南航物流的注册资本由10亿元增至18.18亿元，南航、普洛斯隐山资本、钟鼎资本、国改双百基金、君联逸格、中国外运和员工持股平台分别持有55%、10%、10%、10%、5%、3%、4.5%的股权。据初步估算，南航物流目前估值约为75亿元。 从南航物流此次引入的投资者数量看，7家投资主体为国货航（3家）和东航物流（4家）引入投资者之和。从投资方构成来看，既有专注物流投资的普洛斯隐山资本、中鼎资本，也有联想旗下的君联资本等各路优势资本。 资料显示，南航物流是南航集团货运业务的一体化运营主体，目前共运营14架大型货机，拥有国内最大的B777全货机机队，经营19条货机国际航线，每周60个货运航班。依托母公司南航集团通达全球的飞机腹舱网络，南航物流通过每天3000余个航班，提供覆盖44个国家和地区的243个目的地的货运服务。 据南航物流介绍，混改募集的资金将重点投入到增加航空货运运力、加强地面物流基础设施建设，构建“天地合一”航空物流产业体系。 据记者从南航物流了解，南航今年初编制了南航物流中长期战略规划（2020年-2035年），“十四五”期间，公司将在稳定发展航空货运业务的基础上，重点推动现代仓储、供应链管理及电商贸易板块的发展，初步形成完整的航空物流产业链，实现南航物流高质量发展。 航空物流助力构建新发展格局 受疫情影响，全球客机腹舱货运能力大幅下降，航空货运网络通达性也大幅削弱。在此背景下，发展航空物流行业的重要性尤为凸显。 除了在战“疫”中起到重要作用外，航空运输也将成为构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局过程中不可或缺的关键环节。今年9月，国家发展改革委与民航局共同发布《关于促进航空货运设施发展的意见》（下称《意见》），其中不仅明确了发展航空物流业的重要意义，还提出了到2025年和2035年的发展目标。 《意见》指出，航空货运具有承运货物附加值高、快捷高效等特点，在应急处突、抢险救灾、军事保障等方面具有重要作用。促进航空货运设施发展、提升航空货运企业国际竞争力、促进民航业和物流业持续健康发展具有重要意义，是深化航空业供给侧结构性改革的必然选择。 在航空物流企业的壮大过程中，专业投资机构力量必不可少。综合3家航空物流公司的战投阵容来看，投资方多以综合物流公司加专业投资机构的搭配为主。其中，东航物流的混改引入了物流企业德邦和专业投资机构普洛斯；南航物流引入了以物流和货运代理为核心业务的中国外运，以及包括钟鼎资本、君联资本等专业投资方的组合；国货航则是引入了菜鸟网络和深圳国际等投资方。 混改相继落地后，对标国际物流综合服务商，成为三大航物流公司和所有从业者的共同目标。目前，已于2019年6月披露IPO招股书的东航物流抢得先机。参照东航物流从股权转让到IPO的实践过程来看，若进展顺利，2020年底相继确认混改战投方的国货航和南航物流，有望于2022年之前披露招股书。 谁将率先成为《意见》中提到的“航空货运超级承运人”？我们拭目以待。
尽管蚂蚁集团上市带来的强监管风波尚未平息，互联网巨头们对于金融领域的热情却没有因此削减半分。前有字节跳动拿下“年轻人的第一张支付牌照”；后有滴滴支付业务日订单突破百万，自有支付渠道带来的“完美闭环”愿景，让巨头们个个如痴如醉。 如今，就连自称“不想太早提供金融服务”的拼多多也加入了这场盛宴。 近期，一项名为“多多钱包”的新功能悄然出现在了拼多多的订单界面上，根据APP介绍显示，多多钱包是拼多多官方所推出的支付服务。 笔者试用后发现，与其它APP的支付功能不同，多多钱包并不需要强制用户输入银行卡号，若用户拥有需要绑定的银行APP，多多钱包可以直接关联进入并完成快捷支付签约。目前，拼多多的所有服务都已经支持多多钱包支付，包括时下正热门的多多买菜。 “不想做金融”的拼多多，为何在支付领域一路狂奔？ “……拼多多不想太早做变现，也不想过早地提供金融服务。我们还是希望能够集中精力，关注原本的战略。”在2019年3月举行的财报电话会议上，拼多多创始人黄峥如是说。 嘴上说着不要，身体却很诚实。这句话或许是拼多多对支付业务态度的完美写照。离黄峥发话还不到一年，拼多多就通过砸钱收购将支付牌照纳入囊中。 今年1月23日，上海易翼信息科技有限公司（简称“上海易翼”）认缴出资6283.99万元，获得上海付费通信息服务有限公司（简称“付费通”）50.01%的股权并完成工商变更，正式成为其第一大股东。而上海易翼的法定代表人和实控人，正是拼多多CEO陈磊。 作为与阿里支付宝、腾讯财付通“同辈”的企业，付费通的支付牌照体系相当全面。据公开信息显示，它的业务范围包含了互联网支付、移动电话支付、全国银行卡收单、以及上海本地的预付卡发行与受理。 拼多多在支付领域的加速奔跑，其原因并不难想象。 2017年底，央行明确了对于电商平台“二次清算”（平台或是大商家接入支付机构或商业银行，留存商户结算资金，并自行开展商户资金清分结算）模式的规定，提出要全面检查持证机构为无证机构提供支付清算服务的违规行为。 在此之前，拼多多一直委托平安银行进行全流程资金托管和结算，央行的规定无疑是为它的行为浇下了一盆冷水。此后的三年间，拼多多屡次因为“二次清算”问题被商家举报，再加上其他电商平台纷纷推出自有支付服务，拼多多才不得已加快了脚步。 走出“现金流陷阱”的拼多多，依旧想着省钱 事实上，拼多多也确实急需支付业务，否则它可能会彻底摔进业界所称的“现金流陷阱”中，再也爬不起来——所谓的“现金流陷阱”，指的是拼多多近年来奇怪的财务状况。 据财报数据显示，拼多多2016-2019年间的归母净利润分别为-2.92亿元、-5.25亿元、-102.2亿元和-69.68亿元。现金流方面，分别为8.8亿元，96.86亿元、77.68亿元和148.21亿元。 一般来说，企业净利润和经营活动现金流净额这两项数据，走向应该非常一致，而这就凸显了一个问题——为什么拼多多在连年亏损的情况之下，现金流却始终能保持正数，甚至还能随着平台扩张一路上扬？ 若仔细观察拼多多历年的财报，答案似乎并不难找。2016年-2019年间，拼多多的应付账款和商家保证金占到了其现金流的大头，分别为13.12亿元、102.81亿元、98.47亿元和163.03亿元，若是扣除这些收入，拼多多的现金流就成了负数。 巨额应付账款和商家保证金的来源，正是拼多多此前奉行的“二次清算”模式。靠着这根拐杖，拼多多的财报会被修饰的非常好看，但这也意味着它没有成熟的造血能力。只有及时抛掉不健康的“二次清算”，推出自有支付服务，拼多多才能走出现金流陷阱，成为一家独立而强大的电商平台。 此外，以往微信、支付宝等第三方支付渠道为了覆盖服务成本，会向拼多多这样的合作电商平台收取一笔高额的“通道费”。在这种情况下，拼多多的支付成本一直高企，自有支付服务的出现，无疑可以帮助拼多多省下很大一笔钱，同时也能加速其建设电商闭环的步伐。 拿下支付业务后，拼多多的电商版图还缺点啥？ 如果说拼多多在拥有了支付业务后还缺点什么，那答案一定是物流。 作为电商领域的一匹黑马，拼多多面对的困局和当年的京东类似——没有亲密的物流伙伴。通过多年的烧钱、流血，京东最终通过自营解决了这个问题，而同样在烧钱的拼多多却走上了百亿补贴拉新的道路。等到拼多多回过神来，阿里已经集齐了“通达系五将”、京东则凭借强悍的自营物流体系混得风生水起，而冲进第一梯队的拼多多，在物流领域还仍未起步。 为此，拼多多不得不快速加码赶上。今年4月，拼多多认购了国美零售所发行的2亿美元可转债，期限三年，作为交换，国美向拼多多敞开了它的物流大门。尽管国美旗下安迅物流不算什么头部玩家，但它的运营网络目前已经遍布全国，城市覆盖率超过了92%。 不过，由于长期与主打家电品类的国美合作，安迅物流提供的更多是中大件物流服务，与拼多多的契合度较差（拼多多的订单中，大多数都是面向C端的中小件），未来它能给拼多多的物流版图增添多少色彩，还尚未可知。 除了安迅物流之外，近来新入局的东南亚快递巨头极兔速递（J&T Express）或许也能成为拼多多的有效助力。 和拼多多类似，极兔在快递市场上所扮演的角色也是一匹“黑马”。凭借不计成本的价格战，冲入中国市场的极兔日单量早已突破了800万件，正向着千万大关狂奔不止。为了阻止这只疯狂的兔子，韵达、圆通、申通还曾联手发布针对极兔的“封杀令”，但效果甚微。 由于极兔创始人李杰、拼多多创始人黄峥，以及步步高掌门人段永平三者之间千丝万缕的联系，坊间也盛传极兔是“拼多多系快递”，但实际情况仍是未知数。不过，鉴于其确实和拼多多有合作关系，二者又都有“阿里系”（通达系、菜鸟）这么一个共同敌人，这种情况下，未来两匹黑马真正走到一起也未尝不可能。
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