据美国广播公司网站17日报道，俄克拉荷马州一名9岁的孤儿乔丹上周在当地的一个新闻节目中谈到了自己渴望家庭的小小愿望，视频传播开后，寄养处收到了数千份收养申请。 “我想拥有一个家庭，有爸爸、妈妈，就算只有妈妈或者只有爸爸，那也是好的，我不会再孤独。”乔丹说道。目前，他在一个寄养处已经生活了6年之久。“希望你们给我一个家，”他补充道。 在乔丹的这则视频发布后的12小时内，他接到了成千上万来自全国各地的收养询问。俄克拉荷马州公共服务部儿童福利专家克里斯托弗·马洛说：“上周我刚得知，乔丹的这则视频已经拥有日均1200次、共计数百万次的点击量。” 马洛还说到，除了获得一个家庭，乔丹还希望与他的亲生兄弟重新取得联系，“他去年被收养了，留下了乔丹一个人，我们最近在联系这个家庭，看是否有可能让他们重聚。”
“童年的味道”是萦绕一生的味道，这也是餐饮业地域特色明显的一大标志。如果非要找一个门槛较低的行业，餐饮业绝对是其中之一，包括细分赛道的调味品行业。但这里，却出现了现象级的海天味业。 资本市场有无数的疑问，“卖房子的为什么不如卖酱油的？”既是其中知名的一个。这瓶酱油的护城河到底在哪里？它又如何一步步打破味道的地域限制冲击全国？不乏文章从技术、销售、成本等各个角度进行分析。近日 深入海天，可谓带着疑问慕名而来。曾有幸参观过茅台、可口可乐等知名企业，深入之前对海天内心挥之不去的标签仍是“一个做酱油的”。但从进入厂区，“震惊”便与之相伴。快消品工序最为繁琐的包装环节，海天偌大的车间竟然寥寥数人，他们真的只是给机器“打打下手”，就连把箱子摞成剁并运出车间这样的工序也是由机器流水线完成。 继续深入，数以百计的巨无霸圆筒，考虑到海天的体量，这个在预料之中，但整个酿酱油的工厂，居然像公园一样郁郁葱葱、干净整洁，只在晒场上空才能闻到些许“酱油味”。海天的晒场是出名的，但也只有置身其中才知其震撼。偌大的玻璃房晒场，像极了海洋牧场，旁边还配有晒不同天数后酱油的变化对比。海天所宣扬的“充满阳光”在这里才能真正领略其味，而时间的味道是不少优质产品的保证。 仅仅是看到的海天已经足够震撼，但这些就能构筑大众消费品的护城河吗？显然不能，太多的企业能够做到。在采访交流中，记者了解到海天“看不见”的那部分。一个酱油厂居然七分之一是技术人员，而且大学生的引进，甚至发端于上个世纪，并一以贯之；身在快消品行业，但却没有行业的浮躁气质，推出新品非要慢慢来。这大概是“看不见的海天”的精气神。 基因又在哪里？在与海天味业董秘张欣深入交流中，记者了解到，“毕业到退休都在海天”这是多数海天员工的真实写照，在这个人情社会，交际成本必须是生产成本重要组成部分，但张欣口中，“零成本交际”成为形容海天企业内部以及与供应商之间关系时的高频词。 一如看得见的海天“快速、高效、无缝对接”的机器轮转，海天的成功也许藏在酱油生产、销售链条的每一个环节，都在“快速、高效”运转，而且“磨损”极少。不得不承认，在越是单品价格低的领域，任何细微环节的贡献乘以庞大基数后，整体贡献都会被几何级放大。
如果没有疫情，梁建章应该不会走进那间他一辈子也没有预料到的直播间，他也不可能发现另外一个如此陌生而有趣的自己。 “你是什么时候决定把自己玩坏的？”见面，这是我问梁建章的第一句话。 8月中旬的杭州闷热如锅，梁建章来做他的第二十二场直播带货。这一次，他把自己打扮成了“贾宝玉”，还长袖荡漾，唱了一段越剧：“天上掉下个好酒店，似一个宝物来人间……”我看回放，他与“林黛玉”眉目互动，还真的很入戏。 那一晚，他卖出了500多份马尔代夫的度假套餐，每一份两万多元。 2020年，我最佩服的人是梁建章。 1、 我很早就知道携程的梁建章，但一直不熟。2011年，他辗转托人寄来两本新出版的书，一本给我，一本让我再转给吴敬琏老师，书名是《中国人太多了吗？》。这时候，我才知道他在研究人口经济学。 他是一个上海人，从小被视为“天才少年”，13岁在第一届全国中学生计算机竞赛上获奖，15岁进入复旦“少年班”，20岁获得佐治亚理工学院计算机硕士学位。1999年，30岁那年，与沈南鹏、季琦和范敏创办携程旅行网，他出任首席执行官兼董事长。2003年12月，携程在纳斯达克上市，成为百亿市值的公司。2007年，梁建章“百战归来再读书”，卸去全部职务，远赴斯坦福大学读经济学博士。 也就在求学时期，他关注到了人口问题，“分析了许多国家的数据后，我发现，创新、创业与人口结构有很大关系”。20世纪90年代，中国每年还有大约2000万新生人口，到21世纪，这个数字已经降到了1500万，“如此剧烈的人口结构变化，是世界历史上绝无仅有的”。按他的推算，如果现行政策不变，到21世纪末，中国人口将减少三分之二，剩下4.6亿。再过一百年，到2200年，只剩下6800万人。 梁建章变得非常焦虑，他写了一本专著，还自费拍摄了一部介绍中国人口问题的纪录片。在回国后，他与茅于轼等人联名发起了一份题为“停止计划生育政策的紧急呼吁”的建议函，向全国人大提交了“尽快启动《人口与计划生育法》全面修改的公民建议书”。 在那几年，梁建章的行动挺危险的，因为开始于1980年的计划生育，一直被视为“基本国策”。学界对之的议论，大多为“优化”，如此决绝地提出“终止”，很容易被扣上各种帽子。 梁建章的倔强、鲁莽和理想主义，让人看到他个性中不易察觉的一面。 2 后来记不得什么机缘，就跟他有了一些接触。前年拍《十年二十人》，我列出的第一批企业家名单里就有他。 2013年2月，携程发生严重的经营性危机，梁建章临危归国，重掌帅印。有一位旅游界的朋友告诉我，你别看James温文尔雅的，其实是一只会咬人的兔子。 他举了一个例子，有竞争对手跟携程争夺一个景区的门票代理权，提出了比携程低三成的包销条件，梁建章派人去谈，说：“这样吧，我每张门票不提成，再补贴你五块钱。” 不过有意思的是，每一次跟梁建章见面，很少听他说携程的事情，最多我问一句，他敷衍地答半句。更多的时候，他喜欢讨论人口问题和宏观经济政策。 有一次，他很高兴地对我说，他想出了一个让妈妈们多生孩子的好办法。“那就是，第二个孩子跟妈妈姓！”我问他：“你的第二个孩子姓梁还是姓妈妈的？”他悻悻地白了我一眼。 “话不投机半句多”，描述的就是这样的场景。 3 梁建章的第一场带货直播是3月23日。帮他打理这一摊事情的携程副总裁天旭告诉我，就是死到临头被逼上去的。 去年下半年，谁也没有料到会有这么一场大疫情。在国庆期间，梁建章把自己关了几天，憋出了一本四万多字的寓言小说《永生之后》。这是一个特别有意思的话题，人活得太久，老而不死也许是一个更可怕的挑战。 就当梁建章一边在欧洲旅行，一边跟编辑讨论封面的时候，巨石崩裂。疫情突如其来，首当其冲的就是携程所在的旅游产业。1月27日，文旅部宣布暂停境内外跟团游和“机票+酒店”半自助旅游产品。 到2月初，携程各业务线累计取消订单数百万单，这几乎就是一次灾难。为了避免业务线的大崩盘，携程还要承担更大的压力，梁建章宣布对旗下8000家携程旅行社加盟店，减免三个月管理费。3月18日，携程的股价从38美元/股跌到21.6美元/股，两个月间跌幅达44%。 在这样的时候，写公开信、求援或喊口号，都可能没有任何效果了。在离毁灭一步之遥的时候，将军必须拼刺刀。 3月23日晚8点，携程官方抖音号做了一场梁建章的直播首秀，刚刚回国、结束14天隔离的他，坐镇三亚亚特兰蒂斯酒店的尼普顿水底套房，像模像样地戴了一副墨镜。那一晚，他吸引了51万人次的场观，卖出6710个订单，交易额达1025万元。 2019年，携程的全年总交易额（GMV）是8650亿元，相比较，1000多万实在是一个渺小的数字。但是，它对于携程，乃至整个旅游产业的意义却可能是非凡的。它意味着向死而生的企业家精神，意味着信心复苏的可能性，同时，也意味着携程业务模式的极端性创新。 在梁建章坐到直播镜头前之前的二十一年里，携程的品牌是没有人格的，是不生动的，很多人是不知道梁建章的。而从此之后，梁建章把自己的脸变成了携程的logo。 4 我做直播，梁建章给了我很大的勇气。 6月底有几个晚上，我打开手机，看这位骄傲的经济学博士把自己打扮成唐伯虎、日本武士、苗王、海神——他在直播中自称是“梁塞冬”，甚至是嘴角有一颗痣的“媒婆”，真是又开心，又减压。 他玩变脸、唱Rap、跳摇滚和海草舞、耍少林棍法，还装模作样地展示“劈砖”绝技。在杭州见面时，天旭建议他招募一批“James的妹妹们”，帮他一起分身卖货，我看他笑眯眯的，好像还特别乐意。 我问他，“你喜欢直播吗？”他摇头晃脑地不知道嘀咕了一句什么。我突然意识到，问了一个愚蠢的问题。成年人大概都会干一些身不由己的事情，却能享受其中的乐趣，这到底是怎么回事，连自己也说不清、道不明。 携程把梁建章直播固定成了每周一次的“BOSS直播”，每一场都会优选出不同的旅游产品，在携程站内、开放平台和品牌平台矩阵推出，同时驱动线下的加盟店全员私域流量运营。它意外地成为了携程新营销的核心节点。到8月份，通过携程小程序产生的订单已占到全部订单的一成多。 在几个月的时间里，梁建章跑了三十多个城市，他的直播带动了一些地方的旅游复苏。正是因为他的到来，不少景区和酒店开始推动自己的复工计划。 “千万不要浪费了一场危机”，这句话在疫情期间被一再地引用。不过，有多少人真正为抵抗危机，走出了习惯的舒适区？多少人真正在自己的身上克服了这场危机？ 如果疫情可以坐在办公室里、戴着口罩就战胜或躲避过去，梁建章应该不会走进那间他一辈子也没有预料到的直播间，他也不可能发现另外一个如此陌生而有趣的自己。 那天告别梁建章，我突然有一种劫后余生逢故人的感慨。 到今年的12月30日，我应该还会举办我的年终秀，此时此刻，我还不知道它是一个数千人的现场，还是一次线上直播。不过，到那个时候，我会请所有的同学静思一分钟，回想即将过去的、让人诅咒的2020年—— 你有没有做过一件令自己感到不舒服的、不适应的甚至有点倒霉丢脸的事情？你有没有翻过车、试过错，有没有在绝望挣扎中头破血流？ 如果没有，2020年，你算是白过了。
【编者按】2020年8月26日，中国上海虹桥，由中国房地产业协会指导、主办的“2020（第三届）年度论坛”即将举行，主题为“浪奔”。 在后疫情时代全球经贸格局与秩序重构背景下，中国房地产业能否继续“乘风破浪”？重温2018和2019两届年度论坛重量级嘉宾专访或会有部分答案。 在第三届年度论坛举办前，我们特别推出《年度论坛·对话重温》系列。本次推出的是，2018年论坛嘉宾、中国房地产业协会商业文化旅游地产专业委员会秘书长蔡云。对话时间2018年12月。 以下是与蔡云的对话（精选版） 记者：一二线城市商业地产有没有泡沫？ 蔡云：一二线城市前些年供应量非常大，同时市场属于新旧动能转换期间，产品结构调整期间，确实现在它的投资量也不是很大了，受到市场调控的影响。三四线城市的人口占到咱们国家人口比例50%以上，它的购物中心比例不到20%，所以说一二线进入了存量市场调整阶段，三四线市场还需要更长的发展过程。它需要把先进的销售理念，先进的产品，好的产品提供给三四线的百姓，所以在三四线城市仍有很大发展空间。人口在那儿。 记者：商业地产出现哪些新趋势？ 蔡云：第一是我们购物中心的发展适销对路，也就是说从供给侧方面来谈我们的商业地产，肯定要拿最好的产品，最适合市场发展的东西去迎合市场，更多的包括体验式消费，包括互联网的消费，包括场景化的消费。 你看我们现在购物中心几大特别明显的产品线的改善，一个是餐饮、亲子、娱乐、休闲、康养等等。现在无论是商业地产还是旅游地产，还是人们消费的热点，都将来的发展方向，单纯的购物未必是它的最大诉求。 记者：商业与文旅将如何融合？ 蔡云：今后购物中心的发展方向肯定是商旅文三个复合在一体的一个发展方向，因为光有商，没有体验式消费，没有文化内涵的发扬，整个购物中心当中或者商业综合体当中没有魂，所以必须在输出你的特点，彰显你的个性当中下工夫，怎么下工夫？就是商业、文化、旅游三者的结合才能是购物中心商业综合体发展最明确的方向。 记者：商业地产这个盒子，在产品设计上应如何适应新消费时代？ 蔡云：开发企业在做购物中心的时候一定要以定制为要求，从定制反推自己的规划、设计，包括我们将来运营的整个过程，都要受到这个影响的，这个很重要。 比如说我们在电影院，我们的层高，我们的电力动力供应肯定要有标准，再一个，随着现在新兴产业的导入，我想现在很多购物中心有很多VR，有很多电竞，像这些东西也需要大量的带宽，包括3G、4G、5G技术的应用，这些东西都要提前想到。这可能是我们购物中心将来面临的最大问题，在设计之初就要预留出更新改造的空间才可以。 商业内容迭代很快。所以要预留空间。可变性要强一些。 记者：怎样才算一个好的购物中心？ 蔡云：一个好的购物中心首先从选址看，有规模以上的人口，再一个从规划设计和整个的体量，要达到一定的体量，一个活动的空间，再一个节能、环保，我们说的四节一环保的要求要同时达到，这才是好购物中心的标准。 记者：你怎么看商业地产的标准化？ 蔡云：现在有很多品牌在进驻购物中心当中有标准化，连锁企业都有，很明显。比如说刚才我说的那几个大的品牌，基本上在一个城市购物中心要能进全进了，同时购物中心的运营者在选择市场的时候也愿意选网红的或者受追捧的产品进来，所以它有它的标准化，它对它的层高、店面的距离都有研究，所以这标准化也很重要，但是不能依赖于标准化。你想想如果一个城市，一个品牌复制了十个以上了，那还有什么特色？那这个购物中心本身就不具备特色了。 记者：所以其实标准化对商业地产的意义不大？ 蔡云：意义不大，但是从建设标准来看是要有的，我们早期谈的问题，规划设计、市场布局，这些标准化很重要，但在后期运营当中应该是各显其能了。
上帝嘲笑每一个自以为是的人，但是，如果没有那些人，也许人间不值得。 1990年大学毕业。离开上海前，我最后一次去外滩，那里的东风饭店被改造成了沪上的第一家肯德基店。我们几个同学从五角场骑着自行车去，排了一个小时的队，花1.2元买了一根冰淇淋。 这是我平生第一次吃到冰淇淋，以至于到今天，我都认为全世界最好吃的冰淇淋是肯德基的。 那时的外滩边，都是一对对的小情侣在看风景，号称“情人墙”。我们像小流氓一样地吹口哨，赶走了两对情侣，然后，东倒西歪地挤在一起看江上的水泥船。对岸的那个地方叫烂泥渡，据说要被开发成一个浦东新区。 2019年，我拍摄《地标七十年》，特地叫上老同学秦朔回到了我们当年吹口哨的地方。身后的肯德基不见了，变成了华尔道夫酒店，眼前的浦东，高楼如林。 江风应识旧少年，无非青丝暮成雪。 01 进新华社，领到的第一个任务是做一个大型调研“百家大中型企业自主权落实现状”，两个月里要跑七个省份、一百家工厂。师傅付上伦临行前只交代了我一句话：“当记者的腰板要直，记住，见官大半级。” 跑到沈阳的时候，已经发现国有企业体系如泥潭巨人，举步维艰。我们请沈阳体改委推荐一家典型工厂。拨通厂长的电话，那头是一个咆哮的声音：“你们还来个屁，工资都发不出了。” 我写的第一篇有全国性影响的报道是《百日兼并》。1991年夏天，杭州一家叫娃哈哈的儿童保健品公司并购了全国第七大的国营罐头企业杭州罐头厂，仅仅用了一百多天时间就扭亏为盈。这个长篇报道发在《解放日报》的头版，还配了评论员文章。两个多月后，邓小平南巡，国势为之一变。 1991年，我和报道组同事 十年后的2001年，娃哈哈发展成全国最大的饮料企业，我写了一本《非常营销》，成当年度最畅销的企业类书籍。又过了六年，娃哈哈与达能因股权发生激烈纠纷，宗庆后以“群众运动”的方式鼓动民意，我颇不以为然，在FT中文网写了一篇《“受害者”宗庆后》。宗先生有好多年不理睬我。 后来发现，要当一个好记者，不得罪人恐怕是做不到的，但只要秉性纯正，时间久了，人心自见。我还写过一篇《“病人”王石》，揣测王石有桑塔格所谓的“病人情结”，据说王先生刚一读到时也不太爽，几年后万科创业二十年，王石辗转找到我，一起出版了那本发行将近一百万册的《道路与梦想：我与万科二十年》。 写《大败局》，是一次没有预谋的创作。1998年，东亚金融危机爆发，我发现很多风云一时的企业相继爆发危机，这是改革开放以来，第一次民营企业的集体危机期。 当时，电影院里正在放映《泰坦尼克号》，小李子貌美如花，在冰冷的海水里为爱情挣扎。我写了一篇《中国企业界的泰坦尼克现象》，全国报刊纷纷转载。浙江人民出版社的杨社长见到后，约我把它写成一本书。 经过一年多的调研，书稿既成。我问责任编辑，会打官司吗？她盯着我想了一下说，也许会吧，你怕吗？我说，怕的。在当年，名誉损害官司最高赔50万元。我准备了50万元，然后请了一个律师当《大败局》的法律顾问。 《大败局》发行几年后，我见到瀛海威的张树新，她有点抱怨我在悬崖边的时候又推了她一把。我不知道怎么安慰这个骄傲的女生，只好强词夺理：“你看，如果没有《大败局》，很多年后谁还会记得瀛海威呢？”树新猛地莞尔一笑：“那今天的茶看来还得我请了。” 02 相比《大败局》的偶得，《激荡三十年》就是有预谋的了。 2003年，我离开新华社，一时间无所事事，就受邀去哈佛大学的肯尼迪政府学院当访问学者。在那里，我明显地意识到美国学者对迅猛发展中的中国的好奇和陌生——其实，这一事实到今天仍未改观。于是，我动了写作一本当代企业变革史的念头。 写到一半的时候，王石来杭州看我，突然提出了一个问题：“我父亲是官员，我母亲是锡伯族农民，那么我，以及我们一代人的企业家基因是从哪里来的？” 我当时正接触到南通张謇、无锡荣家的一些资料，转念一想，索性再往前写吧。就这样，我跑去招商局的档案室待了一星期，然后去北碚查卢作孚，赴天津访范旭东，往福州看船政局，从哥伦比亚大学的网站调张公权和陈光甫，再七手八脚地去历史书里扒拉古代商业的蛛丝马迹，相继写成了《跌荡一百年》《浩荡两千年》和《历代经济变革得失》。 从2003年动念写“激荡”，到2013年“历代”出版，这十年冷板凳坐得我好辛苦，也很快乐。在大学的时候，立志的理想就是当一个像李普曼那样的记者，访名人、开专栏、写书，用文字与世界打交道。专注商业世界后，觉得当一个德鲁克或小钱德勒也挺好的，站在岸边不湿鞋，做一个“介入的旁观者”。 再然后，到了2014年，我停掉所有的专栏，开出了吴晓波频道。 03 很多反对我办频道的，都是我的亲密朋友们，有师友、读者和学生。 他们最看重的是“清誉”两字，金钱是个“阿堵物”，说出来都嫌脏，何况亲身下海去博取。 第一次隐约意识到，我与原来那个圈子里的人们发生了很难弥合的裂痕，是王五四写了一篇《吴晓波老师，你的情趣内衣露出来了》。他说，“吴晓波拼命想兜住精英们的底裤，没想到自己的情趣内衣却露了出来，我只能说在救赎社会的道路上，中国的精英们得先完成自我救赎，你们曼妙的身姿，或许在给乡镇企业家上课时才会有发挥的空间。” 在字里行间，我读出了他对商业的鄙视和对企业家群体的嘲讽。中国这一代文人面对商业时的“耻感”很神奇，好像一块跷跷板，高的一头对别人，低的一头对自己。 五四的这一姿态在知识界并非孤例。我很尊敬的资中筠先生也曾认为：“我原来寄希望于民营企业家，在上世纪三四十年代，许多民族资本家都是有理念的，而且他们以实际行动推动中国前进，可是现在我发现情况令我失望。他们要生存，非得跟权力勾结不可。那些勾结不上的，就没有安全感。” 这样的论断在我看来，是不能认同的。因为，当代企业家群体的“软弱”并不是一个经济现象，而是公共治理现实下的扭曲性投影。进而言之，正是对中国商业进步的漠视和不了解，造成了社会精英阶层的自我撕裂和彼此失望。 汉娜·阿伦特认为，“在二十世纪的大环境中，所谓的知识分子——作家、思想家、艺术家等——只有在革命时期才能进入公共领域”。在当代中国，唯一具备了“革命”特征的，正是商业世界的突变，知识阶层对之的隔膜和拒绝深入研究，是一个非常不幸的事实。或许，你认为我的这个论断很“犬儒”，但是，我并不试图改变。 在创办频道之初，我拟定了我们的价值主张——“认可商业之美、崇尚自我奋斗、乐意奉献共享、拒绝屌丝文化”。这几年来，风雨飘摇，我们一直在这里，乐此不疲。 我们思考一些力所能及的问题，并参与问题的解答和试验。最终给我们以结论的，竟不是我们的朋友或敌人，而是时间。 也许在六年前，我不写那篇《骑到新世界的背上》，到今天我仍是一个清誉满满的财经作家，在千岛湖的小岛上隔岸点评。可是，我不会发现那只马桶盖背后的真相，不会推动新国货运动，不会调研数以百计的企业，不会做年终秀，不会走进那间热闹而危险的直播间。 你头上的白发、脸上的皱纹、身上涂抹和溅到的污泥，都不是平白而来的。上帝嘲笑每一个自以为是的人，但是，如果没有那些人，也许人间不值得。 04 商业世界始终贯彻着人的多元性这一基本事实，并带有不容置疑的进步意义。其炫目喧嚣的表层，无法让这个镀金时代增加它的深度和批评力，甚至可能令很多人陷入浅薄的欢愉。但是，它以“纳米”般的细密度，让社会发生肌理层面的衍变。 这不是一个激烈的过程，有时候会让人变得对自己都非常失望。不过，我却相信，每一寸的进步都可能在未来挥发出预料不及的意义。 从在外滩吃到第一支冰淇淋蛋筒，到三十年后的今天，我其实一直是一个记者。出人意料的仅仅是，在我写作的书籍中，我居然为自己独留了一个小小的、连我自己都很好奇的章节。 前日，一位《财经》记者小米采访我，问道：“你最大的理想是什么？” 我答：“我希望三十年、五十年后，人们试图了解我们这代人的中国，在选择图书时，有一本侥幸是我的。” “那么，你对自己的企业有什么期望？” “我希望它健康发展，做出好的知识产品，公司能上市，员工喜欢自己的工作，并因此过上体面的生活。” “你会纠结吗？” “会的会的，一直会的。” 年轻的小米看着我，好像也提不出什么有趣的问题了。她其实挺倒霉的，碰到一个像我这样的老记者。
今天的行情比较无聊，指数是跌的，但个股面上，涨多跌少，所以今天赚钱的应该还是多数，只是也没赚多少，从成交量看，今天大家似乎也无心交易，场内的不想卖，场外的不想买，市场在等方向的确定，成交量大幅萎缩。下午的时候，第一创业跟首创证券合并的消息刺激了一下券商股，中信建投又很鸡贼了一把。 创业板今天最悲催，主要是医疗股，尤其是疫苗跌得多，这几天疫苗股都是断头台。因为创业板指数成分里，医疗的市值比例占了三分之一，医疗把创业板压得死死的。 这一压，创业板指数的形态就变得很丑了，混A股的，没几个不看技术的，哪怕是价投者，也往往会用技术线来找买卖点。而稍微看过技术的，都知道目前的走势像极了M顶，昨天还破位了，虽然下午拉回。今天被医疗股一压，创业板今天收盘创了713以来的新低。 眼前还有两道坎，一个是实实在在的，8月15日中美之间会不会飞出新的幺蛾子，一个可能是我多想了，就是注册制的正式登陆。我为什么会介意这个20%呢？幅度不大的时候看不出，幅度大的时候，就可以看出，亏钱比赚钱容易多了。跌20%，再涨回去，要涨25%，这是一个不公平的游戏，市场会发现这一亏钱效应的，在当前估值下，我倾向于认为市场会更谨慎，而不是更兴奋。 这两个坎会不会让指数的图变得更加难看？且看。 所以，这个位置上，难免有人会弱弱问一句：牛还在不在？ 前天的文章，我本来的标题是《两个中信骗人了，全面牛市正式卒》，有朋友说这个太政治不正确了，所以最后改了标题《今天大跌的原因找到了》。我的答案很明确，全面牛市大概率没有了，放在这里准备后面打脸。 不过这里还要清晰一下，我所说的全面牛市没有了，到底是指什么？ 我们知道，有人运气好，有人运气背，有人格局大，有人格局小，所以即使是还好的经济环境，也会有公司沦为失败者，甚至有行业沦为一波周期里的失败者。所以，逻辑上来讲，本身就不存在全面牛市，失败者们的股价为什么会涨呢？ 只有一种情况下，大放水，流动性泛滥，大家赚的都不是基本面的钱，而是估值的钱，流动性泛滥推动了公司的估值上涨。当然，即使是流动性泛滥，也有涨多涨少的问题，性感的题材更容易受到资金的追捧，像今年的半导体、疫苗就是典型，而不性感的，就涨得要磨叽多了。 现在的情况是，货币政策可能往紧的方向去了，730政治局会议定调了这点（主要体现在两点，一是货币政策定调多了精准导向，二是社融从明显高于变成合理增长），刚刚新鲜出炉的货币数据也在确认这点。其实7月的M2增长了10.7%，仍然是一个不错的数据，但要支撑当前估值下的全面牛市，市场要看到这个数据继续加速。市场对7月的预期是11.2%，比上个月的11.12%还要高些。 一旦落空，杀估值就产生了。 当然，这个杀估值也不是当当当就完成的，而是渐近的，市场还需要更多的数据来验证这点。7月份一个月的数据不能说明拐点就到了，后面的时间观察窗口，下周一会是一个，下周一会有4000亿MLF的到期，央行会不会对冲，以及会不会降息是关注点。MLF利率已经4个月没降了，这也导致每个月20日的LPR也4个月没降了。然后8月份的货币数据也会是一个，这个数据要到9月份才出。 从730政治局会议的定调来讲，我觉得不要有太乐观的期待。 但全面牛市没了，不代表就不能炒股了，而是未来的走势可能更像是2017年，行情是非常分化的，不清楚2017年发生了啥的，就去复盘一下。边际收紧的流动性+边际向好的基本面，有限的资金会去追逐长期看来确定性更高，或者成长性更好的公司，并且公司的成长性、确定性、行业地位可以支撑起它当下的估值。 今天翻到一篇我2月25日写的文章《大逆转！疫情升级，欧美狂泻，神创发威，A股强势翻红！火爆的行情还能走多远？》，结尾最后是这样的，也许侥幸言中。 潮水在退，市梦率要醒醒，这个时候，人要踏实点研究公司，不要再想着画大饼赚估值的钱了。
阳光城集团 执行副总裁 吴建斌 疫情之后，经济重启，地产重启。 但自1998年以来，走过20余年的中国房地产市场，正在走向全新的时代。在近日的行业论坛上，地产大佬们一个共识是：房地产行业已经告别高速增长时代，进入平稳增长的新阶段。 面对全新的时代背景和行业环境，旧的高周转模式已经不再适用，那么，房地产还要不要追求规模，房企首要追求的是规模还是利润？稳健发展，方能致远。规模、杠杆、利润三者之间如何做到平衡？ 作为从业20多年实践经验的地产管理者，阳光城集团执行副总裁吴建斌自有他的一套方法论。 他认为，三者之间没有公式可以计算，只能靠自身的经验；同时，三者之间的平衡关系是动态的，企业如此，行业亦然；在相当一段时间，房地产市场的高财务杠杆是降不下来的，因而最核心的是把经营现金流作为第一要务来抓；最后，如果有机会，要努力扩充资本。 以下为吴建斌《熟知杠杆天平原理，财务平衡与规模扩张的模型》主题演讲全文实录： 大家早上好！我演讲的主题是“熟知杠杆天平原理，财务平衡与规模扩张的模型”。 由于我过去一直在财务、金融、战略这个领域从事管理业务，有20多年的经验，我也一直在寻找这中间有没有一个平衡关系，在讲这个平衡关系之前，我特意画了一个天平。 这个天平的左边是负债，右边是规模，中间是利润。做企业的目的其实也就是为这几个指标在奋斗，当负债重的时候，规模这个天平就要向上走，也就是加杠杆的过程，我们的规模就可以做大。当负债减轻，规模必然会下降，中间好像有一个关系，就是加负债、加杠杆，规模就会上升，减负债、降杠杆，规模就要下降，它们之间的支撑点就是利润。 所以我要找一个量化的关系。单这么讲感觉好像是这个意思，但是中间有没有一个可以计算的公式，或者计算的模型把它计算出来，我试图通过这次论坛倒逼一下自己，把这个问题回答清楚。 什么是财务平衡？因为我是管财务出身的，我认为财务平衡一般都是讲资产负债表上的资金来源与资金占用之间的平衡关系，或者是讲经营活动收入与支出的平衡关系，或者用时间的维度来讲是讲资金的来源、资金的占用，以及收入与支出的短期、中期、长期的平衡关系。 所以从发展的角度来讲，我认为是这三个时间节点上的动态平衡，这是我对财务平衡的一个结论。 怎么样做到财务时点的平衡与动态平衡？我想来想去，我认为还是从收与支来解决。作为一家房企，收入一般是经营性的收入，投资性的收入，融资性的收入，作为它的支出，一般往往都是经营性的支出、投资性的支出，或者归还到期贷款的融资性的支出，都会反映在资产负债表上，最后反映在现金流量表上。 所以我给它假设的前提叫收大于支，才能做到一种平衡，就是收入要大于支出，你才能做到平衡，如果收入比支出要少，这个企业可能在流动方面就会出现一个缺口，它就不平衡了。 简言之，财务平衡就是要做到短期、中期、长期的收与支的时点上的平衡，或者是一种动态的弹性平衡。我曾经在公共场合也讲过，一个企业的奋斗目标是很多的，但是归根结底核心的目标是优化和提升资产负债表，终审为优化与提升资产负债表而奋斗，这是干企业的目的。 当然财务平衡与规模扩张之间到底是什么样的关系？我们粗粗听下来感觉是一对矛盾，我想来想去，关键是一个度，这个度怎么样掌握，也就是这个扩张的速度与负债之间到底能不能找到一个平衡点。 当我们了解了财务平衡的概念与要求之后，重点就在于收与支的规划与把控上，收和支是可以规划的，既然可以规划就是量化的管理，当规划出来之后我们怎么把控它，怎么管理它，这是实际操盘的过程。 当前房企规模扩张还是第一需要，几乎在这个方面是不存在争议的，也反映了房地产市场仍然有很大的机会，而且是大有可为的。 为什么要做规模？因为是大有可为，有很大的吸引力，如果把规模做大，其实可以带来很多的红利，所以房地产市场做大规模，在目前我认为还是第一需要。但是在做规模扩张的过程中，一般可能会受到财务杠杆与经营杠杆的驱动，就像刚才的天平一样，当你的负债加得越大，你的规模也就越大。 我们在房企里面往往讲三个杠杆，一个是财务杠杆，一个是经营杠杆，一个是合作杠杆。 这三个杠杆之间反映在资产负债表的右边，就是资金的来源方，它们之间有一个权重关系，这个权重关系其实是受到了很多方面的影响，有外部的因素，也有内部的因素。 我们假设一下，如果房地产市场销售是很火热的，土地市场也是很火热的，那我认为财务杠杆就是应该加，它的比重就应该是加大，而且是越大越好。如果是销售的市场在下行，或者在横盘，土地市场仍然火热，就要减财务杠杆，千万不要把方向搞错了，加的是经营杠杆与合作杠杆，确保公司的安全运行。它们三者之间有这样的逻辑关系。 当前我们是加杠杆还是减杠杆，其实把今年的时间可以划分为两大段，上半年受到疫情的影响，国家在财政政策、货币政策方面采取了比去年同期宽松的政策，土地市场出现火热，实质上我观察下来，家家都在加杠杆。 下半年，国际形势不确定的，在这种不确定的国际环境下，国内政策又是非常明确的情况下，确保安全运行又排在第一位，很自然我们的财务杠杆是要减，而不是要加。 所以我的结论是，提升经营杠杆占比是一个趋势，降低财务杠杆也是一个趋势，但是把两个杠杆放在资产负债表的来源方，实质上就可以看到财务杠杆的占比是仍然巨大的，经营杠杆跟合作杠杆占比的权重是不可能超过财务杠杆的。 关于房企规模扩张的度到底在哪里，房企继续规模扩张，是一个非常好的选择，我也是非常赞同的，因为有规模才有红利，有规模才有蹲位或者有地位，这是我们大家普遍的共识。 特别是中国房地产才走过二三十年，面对一个百年或者几百年的产业，我们才走了几十年，我一直认为中国的房地产市场目前还处在青春期，既然是青春期，机会就很多。所以在这种情况下，这个度是在讲什么呢？实际上是讲一个安全垫。我们在设定财务安全垫的时候，从我自身的经验来讲，我觉得有三个重要的要点是一定要把握的： 第一个要点，就是要分清市场在当下是上行、横盘还是下行，这一点非常重要，如果房地产市场是上行，安全垫的厚度就不必要在意，也就是杠杆可以放大一些，如果是横盘，安全垫就要适中，如果房地产是下行的，安全垫就要厚。 第二个要点，分清利润的空间到底有多大。其实从2015年开始，房地产的毛利润率或者净利润率是大幅下降的，有的公司可能每年下跌1%，有的公司可能每年下跌几个点，到目前为止项目的利润的空间已经很小，只有百分之五六的利润就可以去招拍挂市场拿地。 从财务的角度来看，这是非常危险的，因为我们的融资成本已经远远超过百分之五六，普遍的融资成本是百分之七八，有的公司到了百分之十几，这是非常危险的事情。 第三个要点，作为一家房企，你有自己的战略，你的战略是一个机会主义者，还是一个长期主义者。如果是机会主义者，你是靠赌、靠炒，按照昨天有专家讲，房地产就是要贪，从这个概念来讲，你怎么做都没关系，那就看你的运气。但如果你是一个长期主义者，我要建议你的长期财务杠杆保持一个均衡的水平，而且是低的水平，这样的安全垫就要厚。 房企的规模继续扩张有这种可能吗？从昨天到今天，听了这么多专家、房地产大佬、董事长、总裁们的很多论述，我想大家跟我得出的结论应该是一致的，就是继续把房地产的规模做大，这个机会是有的，而且是肯定的。 我大概归纳了一下，有5个方面的原因： 一个方面是改善性的需求空间巨大。 第二，城市化率才60%，与发达国家相比，中间还有20%的机会，每年完成1%的提升，起码要10到20年的房地产繁荣期。 第三，城市更新的机会非常大，只有这个城市有百年以上的历史，其实城市更新的需求量是非常大的。 第四，人口迁移带来的都市圈的需求量是巨大的。昨天樊纲教授也阐明了这个观点，我是非常赞同的，就是这个迁移的流动带来了各方面的需求，这个需求量也是很大的。 第五，最近中央提出来内循环经济，这一点被充分的重视。因为出口受到了限制，并不是完全关掉，但是相比原来的比例是下降的，主要靠我们内需的循环来进一步提升中国经济的增长，这个空间也是非常大的。 所以显而易见，未来的房地产市场是巨大的。但是怎么样把你生产的东西可以卖出去，其实昨天我也提到，我比较关注的就是两点，一个是产品，一个是服务，我们生产的产品能不能卖出去，是取决于你的产品的好与坏，取决于你的产品的性价比是不是比较高，取决于老百姓是不是喜欢你的产品，所以这个点我是非常关注的。原来我们可以不重视，但是现在是必须重视。 这次疫情的冲击之后，让我们更加清楚物业管理的服务、房地产公司所提供的各类服务是非常重要的，包括智能化、环保、便捷性、以人为本的社区服务，这些都是非常重要的。如果说房地产公司要把产品做好，把服务做到家，我想未来的10年、20年，房地产公司一定发展得会非常好，这是我的答案。 当然，我们前面提的这5个点，其实是需要量化的，我只是作为一个见证者或者作为一个观察者提出这5个方面的需求。但是作为经济学家，或者是量化研究的机构，是要做这方面数字研究的，我相信做出来的研究结果跟我的观点应该是吻合的。 当然有人在问，万一规模扩张太快，财务没法平衡，而导致了公司安全运行遇到了问题怎么办，我是财务出身的，其实对风险的意识感觉应该是比较强的，但是我还可以大胆地说，因为中国的房地产在青春期，未来的前景是美好的. 在这种情况下，如果说我提到这个问题的事情发生了，我们平常心去对待，万一你成功了呢？成功的例子其实在过去这么多年是不胜枚举，很多企业就是因为赶上了好的时机，踩好了点，加了杠杆，上了台阶，然后完成了他的资本原始积累，完成了全国布局，让他的服务、产品质量更加优秀，有什么不好呢？ 遇到困难之后，可能要进行财务重整，也没什么大不了的事情，财务重整有什么大不了呢？大不了就是你原来持有80%的股份，有可能重组之后只剩40%、50%，这个公司还是你的，只是多了一个投资人，公司还是存在的，当然可能你的预期的收益比原来低，你拥有的家底或者排名比别人低，但是你奋斗了，比你不奋斗的效果总是要好的。 整个房地产市场其实是一个扩张、洗牌、再扩张、再洗牌的过程，香港也是这样的，我在香港经历了1997年金融危机，很多公司被洗掉了，洗掉就洗掉了，但是房地产市场最后集中在5家大的地产公司手上，中国的房地产市场是不是经过洗牌之后集中在100家之内？也有可能，因为这个市场太大了，集中在100家，这也没什么不好。 所以房地产市场实际上是在竞争中的自我平衡，房企实际上是在竞争过程中的优胜劣汰，这是非常自然的规律，没什么不好的。当下，由于市场不成熟，我还是建议牢牢抓住机会这么一个重要的前提。 房企规模继续做大的关键要素有哪些？我觉得首先是要顺应新时期拓展土地储备的新特点，一定要获得便宜的高额的土地储备。因为市场已经变了，获得土地的机会、渠道跟原来是不一样的，你不能还是延续过去简单粗暴的做法，你应该有很多的渠道，刚才我提到的5大方面都是获得土地的来源，我们只要把其中一种做好，就能获得源源不断的土地，在这方面我们要下工夫。 第二个方面，千万不要一谈高周转，谈虎色变，千万不要回避这个问题，因为现在资金的成本太高了，而且资金都是比较短的资金在长期的使用，这是一个现实的问题。因为作为企业要快速的发展、继续发展、可持续发展，继续要追求高周转，如果高周转追求不了，我们可以继续追求相对高周转，相对高周转追求不了，可以追求快周转，总之这个精神跟打法，我建议是不要变。 因为我是财务出身的，我知道我们的融资成本太贵了，特别是中小企业，你的评级又不高，融资成本就很高，借的钱又是短期的（一年期、两年期），一个房地产项目的周期都不够。所以在这种情况下，一定要坚持高周转、相对高周转、快周转的打法，这个精神是不能变的，而且持续用这个精神来改善我们每个环节，这是非常重要的。 第三个方面，就是要把有限的财务资源用好，我们现在有的时候财务资源本身也不多，而且还有浪费，本身是完全可以集中精力做房地产，又做了很多多元化，因为你的规模还不足以支撑你做多元化，多元化花了很多钱，做了很多尝试。 房地产市场是巨大的，一直可以做下去，10年、20年不要变航道都是做不完的，所以把有限的财务资源一定要用好，积极发挥财务杠杆、经营杠杆、合作杠杆之间的协调关系，这三个之间是有权重的，有的时候可能财务杠杆要加，有的时候财务杠杆要减，当然不管财务杠杆的加与减，经营杠杆与合作杠杆的作用是非常重要的，把这两个杠杆的作用要发挥出来。 第四个方面，要做好财务平衡与规模扩张之间的动态平衡。财务平衡刚才我们讲了一些概念、理论，与规模扩张之间它是有一个逻辑关系，但它是个动态平衡的过程，而不是一个点对点的过程，而不是一个固定不变的过程，怎么样把它做好，其实是要在市场跳舞的，与踩周期是要跳舞的。 最后我要回答我今天提出的命题，就是负债、规模、利润三者是怎么平衡。我大概通过研究之后得出结论： 第一，这三者之间没有公式可以计算，只能靠自身的经验，包括你的管理，包括你对数据的认知，包括你对企业的认知，靠这些经验所得出之间的逻辑关系。 第二，它们三者之间的平衡关系是动态的，不是固定不变的，是随着外在、内在市场的各种变化而跳动，与市场、与各方的跳动在变动的。 第三，动态平衡的过程，它不仅仅是一个自身的情况，还是要看整个行业，别人在变，你也得变，整个市场我们有几万家房地产公司，大的也有几百家，人家在做什么。经常要看我们的竞争对手，或者我们同行们，在这个行业里边，这三个之间的关系到底是什么，把他们的关系时刻摆在自己的桌面上，人家怎么做，你也怎么做就可以了，你不要逆着做，人家已经把这个关系调为他们之间的这么一种逻辑关系，而你还保持过去的逻辑关系，可能就不对。 第四，高财务杠杆是根本降不下来的，这是我的结论，相当一段时间，我们房地产市场的高财务杠杆是降不下来的。一是没有这个条件，二是降也没这个理由，三是它能够推动公司的快速发展，从心理上也不需要。 但是这里面最核心的是把经营现金流作为第一要务来抓。刚才我们讲资金来源有三个方面，经营活动的收入、投资性的收入、融资性的收入。 这里面最核心的就是第一条，经营现金流的收入，这是作为第一要务。企业管理的核心是财务管理，这是我一直强调的，财务管理的核心是现金流的管理，而现金流的管理核心是经营现金流的管理，我们再剥一层皮，经营现金流的管理，核心是可以动用的现金流的管理。 一层层剥下去，你就知道这个事情的最核心在哪里，就是可以动用先进的管理是重中之重。 第五，如果有机会，努力扩充资本。这个方面我相信很多房企做得非常极致，只要有机会，利用资本市场的窗口，可以定增、可以分拆下面的业务上市，来扩充你的资本，这对降低资产负债率、降低净负债率，提升很多的价值、提升公司的安全性都是非常重要的，所以把每次资本的窗口利用好也是非常重要的。 我把三者之间的关系想做一个模型，最后我也做不出来，但是凭经验去做，可能会找到适合企业很好的三角关系，有利企业未来的发展。 谢谢大家。
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