战役才刚刚开始。 5月26日，某知名VC投资人在朋友圈这样写道。 时隔一天，电商新闻版块的首页上，白橙两色的吉祥物开始频繁的并排出现在同一张桌前，这张桌子的背后，同一时刻，借助于双方供应链端和流量端的优势互补，京东的兄弟们和数亿快手老铁的双手，就此紧紧相握。 不知不觉间，京东618，这一京东的生日party、源自电商“战国时代”的盛事，已然跨越了漫长的时间周期，成为全民购物的盛宴，并在这个全民直播的时代里，激起了浓郁的硝烟。 短视频和电商之间的森严壁垒轰然倒塌，战火将燃之际，连躁动不安的行业也出现了片刻的宁静。 身处这片宁静之中，局内人正忙着厉兵秣马，合纵连横；而旁观者的思绪，却已纷飞到了十年之前。 跨越十年的“供应链”之思 不让我投3亿美元，要不我一分钱都不投。 说出这句话的人，是时任高瓴资本CEO的张磊，他的对面，日后那个在B2C电商领域叱诧风云的京东总裁，似乎还没有从这个出人意料的喜讯中缓过神来。 经历了线上和线下业务的艰难求索之后，彼时的刘强东，带来的融资需求只有7500万美元。 对于那一刻的京东来说，这笔钱意味着未来全新物流和供应链体系的萌芽，尽管对梭哈的决定已经深信不疑，但能否顺利完成融资，集团高层或多或少仍有一些忐忑。 他们的身后，奔涌而过的2010里，电商领域的战事正愈发趋近白热化，老牌零售巨头苏宁、国美纷纷寻壳入场，新生代力量唯品会、聚划算也在虎视眈眈。 另一边，遍地的机遇背后，市场整体的态度仍然呈现出惊人的谨慎和保守。 恐惧于图书市场频繁的价格补贴，相关部门一度下令限制当当“打折”，同一时间，清华毕业、创业数载的王兴向人们解释美团商业模式时，还需要拉上凡客做为参照。 而正是在那一年，走出国美和苏宁夹击的刘强东深刻领悟到了一点： 电商的本质不是轻资产，而是供应链。 尽管这与当时“进军线上”的主流声浪，几乎是格格不入。 尤瓦尔·赫拉利在《人类简史》中写道，所谓想象的现实，指的是某件事被人们所深深相信，只要这一信念存在，它的力量就足以影响世界。 高瓴资本随之成为了第一个被京东影响的关键角色。 许多年后，回忆起那场投资的细节，张磊仍然难掩兴奋：“我们真的相信京东做的这件事在改变中国。”他把京东比作亚洲市场的亚马逊，“我有朋友问贝索斯一生里最遗憾的是什么，他回答说亚马逊成立的时候UPS已经很大了，他没有机会再重新整合供应链。” 而京东不一样，它在这方面没有对手。 后续的故事也验证了这一判断，2016年的时候，京东包括大件送货仓、生鲜仓配一体化网络、仓配一体化B2C网络在内的三大供应链网络已经基本构建完毕，并在此基础上延展出了智能化、数字化、和供应链金融等诸多玩法。 此前的疫情之中，京东就曾借助数字化供应链的强劲实力，为企业快速、安全、高效复工复产提供了保障。 数据显示，截至2019年末，京东在供应链端同时运营着超过730个仓库，有530万+个SKU，日库存金额500亿元。 即使是在全球的电商品牌里，这样复杂且精密的“血管神经系统”也是绝无仅有，依托于供应链端的高效协同，京东库存平均周转天数一度被压缩至35天，现货率更是达到95%以上。 日益完善的供应链体系之下，京东也随之开始了崛起之旅。 而在这一过程中，尽管中途难免磕碰，但借助于此前苦功夫打造的坚实“基础设施”，短暂迷茫之后，京东仍然可以借助于同头部风口的联合，重新展示身处第一赛道的出色竞争力。 直播时代，流量补全“内功” 回过头来，也就不难理解此次战略合作协议之中，快手为何独独青睐京东。 这背后，正如现代供应链之父、美国国家工程学院院士李效良教授所阐述的那样： 对于任何渴望成为走向世界的企业来说，最好的供应链都应当成为标配。 岁月更迭之下，属于这个时代的竞争，已经不再是企业和企业的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。 而对于直播带货来说，经历了长达数月的风口，这一游戏的规则已经被各大平台所熟练掌握，模式的护城河已然不复存在。与此同时，伴随着玩法的逐渐深入，直播电商在供应链端的弱势也开始逐步暴露。 短视频平台不是零售企业，普遍以流量起家，而在销售端扎根不深，对于品控和售后的规范缺乏经验，即使是诸如罗永浩、李佳琦之类的头部KOL，翻车事故仍然难以避免。 反观京东，起步于3C，后来强势切入家电市场，据此前的数字，基于C2M模式开发的京品家电产品数量已经超过1000款，丰富的产品资源，对于此前筹划“超级品牌日”，打造“好物”品牌的快手来说，无异于雪中送炭。 其次，京东供应链的优势，还体现在其已构筑了强大的数字化供应链体系，或者说京东数字化供应链具备深厚的“内功”。 618巨幅的优惠之下，直播的庞大流量，势必将使订单总体数量呈现出峰谷态势。陡增的多线压力下，短视频平台孱弱的宏观调配能力往往难以承受。 从这个角度来说，快手同样需要借助于同京东这一综合电商平台的海量销售行为分析和智能供应链网络的协同，来保障整体流程的顺利进行。 最后，京东供应链的优势，更在物流方面体现的淋漓尽致，目前京东在全国拥有7个一级物流中心，29个二级物流中心，730多个仓库，领先的物流网络也保障了服务的质量。 而借助于同京东的这一场合作，快手也得以从繁琐的零售环节之中解脱出来，专注于流量的扩展。 各取所需之下，零售正在逐渐回归本质，并在供应链这一“内功”的加持之下，创造更多的可能。 重构之下的零售新“边界” 与此同时，借由快手与京东的这一次合作，零售领域的边界，也将不断被重新定义。 两年前，当京东振臂高呼：“第四次革命已经在零售降临，而‘无界’正是它的实质”的时候，没有多少人相信，各行业森严的壁垒之间，能够擦出如此夺目的火花。 事实胜于雄辩，短视频平台与电商供应链结合之下的革命，改变的并不是零售这一业态，而是其背后亟待专业化升级的基础设施。 而在这一过程中，与其说是“线下”的供应链和“线上”直播的有机结合，不如说是零售活动借助于直播这一场景，直接融入了生活本身。 伴随着这一融入的进行，零售场景中，时间和空间的边界将会被最大限度的消除，购物可以发生在任何地方、任何时间，逛街、乘车、浏览信息……任何碎片化的时间里，只要一部手机，零售就无处不在。 一年前的文章里，京东集团董事局主席刘强东曾经这样阐释“无界零售”的“境界”：“所谓无界零售之‘境’，不仅仅是交易场景的碎片化，更是重新定义产业的边界、重新定义人和企业的关系，并更进一步，对零售业态的跃迁与生态重构。” 在此基础上，如果说过去的的京东是以相对封闭的一体化模式来留存用户，那么未来，京东的战略重点将进一步向开放靠拢，在继续为消费者带来极致体验的同时，不断开放自身的能力，赋能伙伴，降低行业成本，提升社会效率。 可以说，面对电商领域“闭环战略”下的内卷博弈，这一次，选择开放、合作、多元的京东，再一次得以站在历史正确的维度，重新审视属于这一行业的未来。 5月19日的那封内部信里，刘强东梳理了企业17年的风雨历程，并对“京东是谁”这一哲学和商业领域的终极思考做出了回答： 京东是逐梦者，是坚守者，是众行者。无论外部的环境、我们自己的业务发生什么样的变化，这都是在我们骨子里不变的底色。” 而纵观市场，此次“握手”快手，或许同样也是上述不变底色的彰显。 拥抱风口，是为逐梦；执着零售，是为坚守；破壁变革，是为众行。
本刊特约 张景舒 5月22日，阿里巴巴发布2020财年第四季度及全年业绩，同日，拼多多也发布2020年度一季度业绩报告。从阿里财报数据来看，依旧“惊艳”： 截至3月31日，阿里年度活跃消费者为7.26亿，环比上升2.1%；移动端月活用户8.46亿，环比上升2.66%。非一般公认会计准则季度净利1.30美元/股，远超86美分的预期，同比上升7%。第四季度营收161亿美元，超过153亿美元的预期，同比增加22%。阿里云年收入400亿元，比上年度的247亿元同比上升62%。四季度阿里云营收122亿，环比大幅增长，单季收入连续第二个季度突破百亿大关，对比2015年首次披露的阿里云的营收，五年间增加30倍。一个月前，阿里也宣布，未来三年将投入2000亿元用于云操作系统、服务器、芯片、网络等重大核心技术的研发和数据中心的建设。 乍一看去，一片欣欣向荣的景象。然而，财报发布的当日阿里股价却下跌了5.87%，而拼多多的股价则上涨了14.5%。也许部分投资者会认为资本市场的反应似乎有一些反常。阿里的业绩明明看似不错，但为什么市值会下跌呢？这里的预期差到底是什么？对此，笔者将在本文进行详细探讨。 阿里股价的预期差： “现金奶牛”业务线上零售同比增幅微弱 如果细看阿里的这份财报，在这份“艳丽”财报的背后，其实存在部分隐忧，是藏在一些细致的名目中的。 在去年11月，阿里回港上市时，笔者曾在红周刊发表题为《阿里折价回港上市 美投资者吃亏 港投资者捡便宜》的文章，讨论了阿里商业模式的几大护城河。其中有一大护城河，是阿里的“平行扫描”商业模式。这种模式取法于自然生态。举例来说，当一个蚂蚁群外出觅食，大多数蚂蚁会聚集在食物最多的地方搬运，而有小部分蚂蚁则担负起去其他食物出现概率较小的各处寻找食物源。这么做的好处是，大部队保证足够的食物高确定性地被搬回巢中，而小部分被派遣出去的蚂蚁则可能给整个蚂蚁群带来意外之喜。如果这小部分蚂蚁有幸发现了新食物源，大部队就可以调整运行方向，把更多的社群资源投入到新的食物源上。 对于阿里，提供源源不断的可靠的粮食的是其天猫平台。阿里的电商业务依托垄断势力、规模经济和网络效应，EBITDA(税息折旧及摊销前利润)率高达60%。过去一个财年，阿里的平均EBITDA率为32%。可以看出，阿里的EBITDA率基本是靠这个轻资产线上电商平台拉起来的。阿里系的其他分部，如阿里云、高德地图、菜鸟物流、饿了么和口碑等都需要大量的资本投入，而这部分投入的现金来源，来自于高度可靠且竞争能力极强的电商平台。即便是目前看来最具潜能的阿里云，在过去一年营收62%的增幅下，调整后EBITDA率仍是负4%。云计算高资本开支，需要长期投入大量资金，才能形成收租规模，提供相对稳定的现金流。这些板块是否能够茁壮成长，取决于阿里的电商平台是否能可靠地产生足够的现金流去反哺这些板块。 看清楚这一点，我们可以对阿里占总营收比例62%的零售板块营收进行一个细分： 表1：阿里各项零售业务收入、占比及同比增幅(数据来源：阿里巴巴财报) 从表1中可见，阿里过去一年，之所以零售板块总体增幅达到21%，是因为“其他”项(此处“其他”项包括阿里的新零售和直销板块，即盒马鲜生、天猫超市和银泰城等。)同比大增88%。如果剔除这个“线下”板块，那么阿里的线上零售同比增幅仅为1.1%！ 新零售看上去是一个不错的概念，但对于阿里这样规模的企业，市场买单的，已不仅是概念了。即便高效且强大如沃尔玛，其2019年的EBITDA率也仅有6.5%。这比起阿里的线上零售业务，盈利能力实在相差甚远。线下零售受到当地经济和居民活动半径的影响，其规模经济和网络效应比起线上零售要弱得多。 线上零售同比增幅几乎停滞及线下零售占比的大幅攀升，或许会让资本市场有两个顾虑：第一，阿里的线上零售是不是已经见顶了？如若这般，那么阿里的自由现金流增速是不是后继无人？第二，阿里的线下零售业务增幅如此之快但盈利能力又差，会不会拉低阿里总体的盈利能力？ 这两个顾虑都似乎被数据证实了。阿里一季度的调整后EBITDA下滑了4%，包括新零售概念的总体零售EBITDA则同比下滑了2%。需注意的是，这个总体零售EBITDA的数字如果按照年度来计算的话，是同比上升了19%，而调整后EBITDA上升了28%，因此阿里的EBITDA环比下滑趋势非常明显。另外，非一般公认会计准则下的自由现金流全年计算为1310亿美元，而一季度即使调掉重组等一次性费用，自由现金流也仅有20亿美元，占去年全年总自由现金流比例的1.5%。如果没有自由现金流，那么阿里正在发芽的其他业务，又要用什么去灌溉呢？ 上述分析又引出一个很自然的问题——阿里的在线零售业务大幅放缓，除了基数确实很大之外，是否也受到了某种外生的挑战呢？ 阿里不能小觑拼多多“颠覆式创新”的威力 要想明白阿里电商板块面临的挑战，就不得不提到另外两家阿里的竞争对手——京东和拼多多。我们可以首先看一下过去18个月中阿里、京东和拼多多的股价表现，并从中去揣摩市场对这三家公司的看法。(见图1) 图1：阿里巴巴、拼多多、京东归一化股价表现(数据来源：雅虎金融) 从图中可见，自从2018年12月以来，京东和拼多多股价分别上涨148%和161%，而与此同时，阿里巴巴的股价上涨“仅”为32%。阿里逊色的表现，从某个侧面体现了市场对阿里巴巴相对悲观的观点。事实上，市场上目前广为流传的一种观点认为，腾讯系(京东和拼多多都广义地属于腾讯系)已经完成了对阿里巴巴的“围剿”。在中国生活的人(比如笔者自己)，可以完全不用阿里系的产品，但却一天都离不开腾讯系的产品(如微信)。除此之外，半路杀出的拼多多对阿里来说，更是有些出其不意。事实上，阿里对拼多多的崛起自2017年便开始应对。然而，阿里当时主要的经历还是花在对付京东上。阿里铁军也用事实证明了其卓越的战斗能力，通过“二选一”实现了用户数量一骑绝尘式的增长，并借助菜鸟物流实现了对京东物流的有效抵抗。但是，阿里与京东的鏖战，尤其是在应对京东自营板块时所做的品类升级，却扎扎实实地为拼多多的崛起提供了一个教科书式的“颠覆式创新”(Disruptive Innovation)。 “颠覆式创新”是哈佛教授克雷顿克里斯坦森(Clayton Christensen)在《创新者悖论》(Innovator’s Dilemma)一书中提出。市场当下的领导者由于已经占领了市场的绝大部分，因此必须在既有基础上满足市场对其期望的更快的增长；而新进入的玩家没有这个压力，她可以通过发现既有市场领导者未完全覆盖到的某个细分的市场，以之为立身之地。而这个市场往往盈利能力很弱，领导者作为重视盈利的上市公司，没有兴趣和动力去占领。于是，新进入的玩家便可以在这个细分领域内生根发芽，逐渐扩大其市场份额，并向上延伸其触角，直至侵吞既有市场领导者的领土。 自从2016年以后，“淘系”电商和京东的核心成长逻辑都是“消费升级”。消费者愿意为高端品牌，更好的体验支付溢价。在过去的四年中，“淘系电商”向上移动，天猫(原淘宝商城)被赋予更高的地位。如此，中低端商家便不得不受到挤压，销量和盈利能力双双下滑。此时，拼多多横空出世，对他们张开了怀抱。于是，聚焦于标品和白牌的淘系五级以下的“低端”商家便成为了拼多多的主力。同时，拼多多比京东更好地利用了腾讯小程序进行引流，于是，拼多多的时代开启了。这也是为什么拼多多刚上市时，段永平便预言性地说道，“几年之后，你们就会看到拼多多的威力”。在图2中，我们可以清晰地看到，尽管起始基数很小，但拼多多的崛起确实是爆发力惊人。 图2：阿里巴巴、京东和拼多多的归一化营收增幅(数据来源：各公司年报) 阿里护城河依然强大 对外围挑战 阿里要及时作出有效回应 尽管阿里面对拼多多强劲的崛起和咄咄逼人的挑战，笔者在去年11月提到的阿里巴巴和京东的系统性优势，却并没有在过去半年内有丝毫的改变。阿里巴巴和京东都具有强大的支付体系和物流系统，蚂蚁金服的地位更是牢不可破，这些都是拼多多望尘莫及的“先天基因”。 尽管拼多多通过投资国美加速二三线城市进一步下沉非常合理，但拼多多要实现对阿里在高端领域的颠覆，除了品牌和消费者心智因素外，还有很多硬核的“坎”是不可能在短时间内跨过去的。拼多多未来两年的GMV将维持惊人的增速已成定局，但这种高速增长的预期，也多少体现在了极高的市场估值上。 当然，如果阿里不对拼多多作出更有效的回应，那么拼多多的彻底“逆袭”，或许也并非遥不可及。 笔者前阵子听一位软银中国的朋友提到，拼多多的创始人黄峥从创业之初以来，其愿景和思考定位到现在基本没有太大的变化，一直非常一致。这让笔者感到非常钦佩，或许黄峥也在2006年的那顿午饭中悟得了巴菲特和段永平的真传吧。无论如何，拼多多的崛起都是中国电商发展史上一次典型的“创新型颠覆”战例，而未来几年，这场阿里和拼多多之间的鏖战，或许只会愈来愈精彩吧！ (本文作者系多夫曼基金董事总经理，声明：笔者不持有上述任何一家公司的股票。) (注：文中个股仅为举例分析，非买卖建议)
在多种因素的影响下，零售企业度过了一个喜忧参半的一季度，一方面，有商超类企业在一季度斩获了可观的利润，另一方面，百货类企业则普遍业绩遇冷。 不同业态的零售企业，为提振消费信心，让“逛街”行情全面回暖，可谓八仙过海，各显其能。“除线下实体门店外，迪卡侬零售团队通过资源整合，积极开发线上生意经，寻找更多商机，包括线上直播，微信小程序等。”迪卡侬方面回复《证券日报》记者称。 百果园则选择升级战略，“百果园将好吃不贵战略升级，提升商品性价比；同时，借助营销活动提高顾客关注度和购买欲望。目前来看，门店4月份已经恢复到正常水平。” 百果园集团副总裁焦岳对《证券日报》记者说。而便利峰则选择启动了声势浩大的“网红好物种草季”活动。 此外，《证券日报》记者走访北京部分零售线下门店，有销售人员称，5月份销售才正式步入正轨，在想各种办法扩大销售量。 商超业绩整体好于百货 上市公司一季度的业绩情况，从一定程度上反映出零售企业不同业态之间发展的“冷热不均”。同花顺(行情300033,诊股)数据显示，今年一季度归属于母公司股东净利润同比下降的商业企业，共有74家，而归属于母公司股东净利润同比有所增长的，仅有22家。 对于业绩同比下降的原因，多家公司在公告中解释，是受新冠肺炎疫情影响。而从细分领域来看，商超企业的成绩单整体要优于百货企业。 数据显示情况来看，在所有商业企业中，商超企业的经营状况整体要优于百货企业，其中，有个别商超企业在一季度获得了可观的利润。而相比之下，百货企业交出的成绩单则不如人意，例如，翠微股份(行情603123,诊股)的财报显示，今年一季度，公司营业收入同比下降81.44%，约为2.47亿元；归属于上市公司股东的净利润同比下降197.07%，亏损约4336.7万元。公司称，“2020年突发新冠疫情对零售行业带来严重冲击，公司一季度经营亏损主要受销售收入大幅下降、成本费用刚性及减免商户租金费用等因素的影响。” 百货行业的状况，从一份行业报告中也可以看出一二。 近日，中国连锁经营协会发布了《加快推进公募REITs出台以充分发挥购物中心保就业费作用并促进长期良性发展的报告》（以下简称报告），报告显示，参与本次调查的15家企业旗下购物中心总数达1100多家，调研涉及的购物中心春节期间开业率约为40%。 报告称，其中一线城市开业率优于二、三线城市开业率，开业率随城市等级依次下降，一线城市开业率约70%，二、三、四线购物中心开业率逐步降至约35%。2月下旬以来，全国购物中心逐步恢复正常营业，但是线下购物中心作为公众场所，消费者对于公众场所持谨慎态度，信心不足，导致客流短期内较难恢复。5月1日，全国购物中心平均客流回暖率达到65.3%。 2020年上半年新筹备中的购物中心招商率、开业率不容乐观。经过此次疫情之后，购物中心和品牌租户可能产生长期乃至永久性分化，经营管理能力较差的购物中心将会面临更大的压力。 鉴于此，各界人士认为，可以引入资本证券化的手段来缓解购物中心的成本压力。 今年4月30日，中国证监会、国家发改委联合发布《关于推进基础设施领域不动产投资信托基金（REITs）试点相关工作的通知》（以下简称《通知》），并出台配套指引。“兼具不动产属性与零售属性的商业地产已经进入存量管理时代，受访购物中心企业、投资机构、行业专家全部认为，购物中心公募REITs已经逐渐具备了推出的时机。”报告提及。 企业花式推广提振消费信心 除了借助资本手段，更多的零售企业选择结合自身优势，提振消费信心。 迪卡侬在回复《证券日报》记者采访时介绍，公司参加了由深圳市消委会推出的“凝聚你我力量 让消费更温暖”系列公益活动之“线下无理由退货承诺”活动。不过，迪卡侬的退换货无限制承诺是面向全国消费者的。“迪卡侬中国大陆任意商场、迪卡侬官网、迪卡侬天猫旗舰店购买的迪卡侬自有品牌商品，都能够享受无时间限制、空间限制的退换货服务。” 此外，迪卡侬还配合深圳市政府推出了一些优惠活动，提振消费信心。五一假期期间，推出了“深圳市体育消费节暨迪卡侬深圳会员日”，以及参与了2020年深圳南山购物节系列优惠活动。而在上海，迪卡侬还参加了上海市“五五购物节”，并在五一期间尝试在中国首发全新产品，吸引消费者。 目前来看，迪卡侬的客流恢复明显，“在五一期间，迪卡侬深圳客流增长超过120%，营业额增长接近100%。在整体增长都非常好的情况下，我们发现家庭购物、非目的性购物的消费情况越来越多。” 参与了“线下无理由退货承诺”的还有百果园等零售企业，百果园集团副总裁焦岳对《证券日报》记者说，“疫情期间百果园承担一线门店员工的在岗补助以及防疫物资的采购、发放，保障加盟商的经营基础。疫情后我们全力保障加盟商的收益”。 便利蜂相关人士则对《证券日报》记者介绍，为了提振消费，更好满足消费者需求，五一小长假刚过，便利蜂就开始给年轻人造了个节。便利蜂近期启动了声势浩大的“网红好物种草季”活动，密集推出了多款网红新品，涉及饮料、零食、冰激凌等多个品类，部分商品还给出了大幅优惠。虽然便利蜂此前就每天都有网红商品上线，但如此集中、大规模的“造节”还是头一次。
本报记者 贾丽 直播带货从未像现在这样火爆，根据中国互联网络信息中心（CNNIC）发布《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2020年3月，电商直播用户规模达2.65亿，占网购用户的37.2%，疫情带来了消费形式的改变，直播带货成为了“新型消费”中的重要一环。 国美内部人士表示，国美在线上利用社群蓄客、视频直播引流，线下利用真实的体验场景、丰富的SKU，以及下单后门店立即进行半径三公里的服务和配送，让国美直播带货的转化率取得了较高水平的同时，也探出了一条线上线下融合的新模式。 5月1日20点，央视新闻与中国家电连锁零售巨头国美零售将联合发起一场家电直播盛宴。国美零售总裁王俊洲将带来包括海尔、华为、格力、美的、海信、TCL、方太、老板、荣耀、小天鹅、莱克等知名品牌的生活家电、数码3C等产品。 “加速消费回补，国美一直不遗余力。”王俊洲表示，“国美与央视新闻联合发起的这场直播将是实体零售企业在线上线下充分融合后的一场‘大秀’，这次直播国美将以新型消费的形式与用户互动，充分发挥国美在供应链和规模化采购上的优势，不遗余力地满足被抑制的消费升级需求和对美好生活向往的需求，带动家电消费回暖，助力经济复苏。” 据悉，目前，国美通过社群运营和直播带货的方式，组建超16万个社群、触达近5000万用户，全国2600多家门店白天营业，晚间则变成了“实景直播间”。国美仅“黑色星期伍”328超级直播一场活动便创造了上亿元的销售额。 国美门店已经从过去单一的“到店”销售，进化成了“到店、到家、到网和社群”的四元模型，通过社群营销、直播带货、微信秒杀等新型消费方式满足消费需求。 家电分析师指出，新型消费正在成为当下主流的消费方式之一，直播的背后需要有供应链、物流和服务的后端产业链支撑，方可进一步做大“新型消费”。国美做“新型消费”的优势是2600多家门店和十几万的销售人员，能够以实体店为中心，利用“社群+直播”的新形式向周边3公里-5公里社区进行服务，这是零售巨头在新零售时代的又一新探索。（编辑 孙倩）
3天谈判完成，10天交割完成。 4月28日，国美零售发布公告称，拼多多2亿美元可换股债券战略投资已经完成交割手续，这意味着国美与拼多多正式开启战略联盟新阶段。 “与拼多多合作将加速国美线上线下融合的数字化升级。”国美零售CFO方巍表示，凭借到店、到家、到网和社群优势，国美将与拼多多携手引领零售行业线上线下全融合的新消费模式，全面提升消费活跃度、创新度和满意度，增强新消费的势能和魅力，为促进消费热起来、经济活起来贡献一份力量。 根据公告，初步股份转换价为每股1.215港元，若拼多多全部行权，则拼多多占经配发及发行转换股份扩大后的已发行股本约5.62%。公告称，随着成功向拼多多发行可换股债券，未来国美零售与拼多多将朝着更广阔和深入的合作空间迈进，充分发挥各自的资源优势，加速实现双方在新零售模式上的多元开拓，发挥更大的规模效应，持续提升盈利能力。此外，双方还将共同拓展社群营销和直播带货的新型消费路径，在新型经济高速发展的背景下，加速消费回补，促进经济增长。 4月19日晚间，国美零售发布公告称，该公司引入新电商平台拼多多作为战略投资人。同时，双方达成战略合作协议，国美将“家·生活”供应链、中大件物流网络、服务解决方案等“零售基建”接入拼多多，而拼多多则为国美提供数据和技术支持。 双方实现技术对接后，国美全量商品上架拼多多的同时，大家电接入拼多多“百亿补贴”，拼多多则会向国美零售注入消费趋势性大数据、平台流量等数位零售资源。双方将在联合规模化采购、定制化产品、联合营销、家电下乡、形成线上线下流量联盟等方面展开全面、深入、紧密的合作。 公告发布后，国美零售该项合作被投资人看多，连同拼多多股价双双连日大涨。其中，国美零售股价实现三连涨，共计涨幅超过28个百分点，成交量一度位列港股成交量榜首，自4月20日至28日7个交易日成交额共计超20亿港元。 与拼多多的合作，被外界解读为强强联合。“拼多多将通过合作进一步改变用户心智。”方巍表示，覆盖家电和消费电子品类全商品供应链、分布式物流体系、后服务入户优势，以及基于覆盖全国2600多家门店建立的16万个社群，是双方建立深度战略合作的基础。 国美内部人士表示，加大合作联盟的同时，国美联手央视新闻于5月1日共同发起“为美好生活拼了”直播带货活动，央视新闻四大主持人朱广权、撒贝宁、康辉、尼格买提将与国美零售总裁王俊洲一道，走进北京国美门店，共同开启国美央视直播专场，继续以直播带货为突破口，充分发挥供应链优势和规模优势，并提供大品牌高品质商品，助力第二届“双品网购节”，满足用户的消费升级需求，带动家电消费回暖，助力疫后经济复苏。
当零售获客遇上瓶颈，银行激烈争抢代发工资业务为哪般？ 零售获客成本越来越高，代发工资业务作为连接零售和对公业务的桥梁，正成为银行批量获得优质客源的重要抓手。 日前，平安银行发布“平安薪”综合服务平台，以“代发工资”作为基础服务，为企业客户及其员工整合考勤、算薪、培训、差旅、福利、健康等其他关联服务。 “平安薪”主要针对中小企业在薪酬管理上的不足：中小企业普遍一人身兼多岗，日常运营标准化流程缺失，电子化办公能力不足，员工技能培训不到位，薪酬管理体系不完善，员工差旅、员工健康、员工福利等配套也缺乏集中供应平台。 对于平安银行而言，“平安薪”不仅是一个薪酬管理平台，其重要意义在于打通对公和零售两大板块。 平安银行行长特别助理蔡新发向界面新闻表示，“平安薪”是“口袋财务+口袋银行”在系统层面互联互通、企业和员工服务操作无缝衔接的一次大协同。对于在“B及C端高关联场景”整合对公和零售综合服务能力上，具有非常好的示范效应，借此实现了对公与零售两大产品和服务承载平台之间真正的系统级打通。 “综合金融平台和科技能力是平安银行的两大杀手锏。”蔡新发表示，在综合金融方面，银行作为团金业务的主阵地，将进一步做实1+N，推动集团内部各类对公资源融汇贯通；而在促进资源向价值转化的过程中，银行对公业务的各项关键指标，如资产规模、负债结构、非息收入等都会实现跨越式发展。 作为连接零售和对公业务的重要桥梁，代发工资业务已经成为银行竞相争夺的“香饽饽”。 招商银行今年宣布全面升级代发工资业务，推出企业薪酬福利代发数字化服务平台，提供覆盖工资、奖金、报销款、差旅费等38个科目。 中信银行推出“开薪易”代发业务平台，可以为企业定制一个智能发薪系统，个人代发用户可以拿各行银行卡领工资，发薪到账不再限定在中信银行的本行卡。 建行的“薪享通”业务，不仅具有普通借记卡的支付结算、个人理财等基本功能，还提供结算优惠、存款增值、约定转存及自动转账、行业应用等增值功能。 代发工资业务不仅仅是为了深度服务对公客户，银行更多是将其作为批量获取优质客户的途径，这在零售获客成本不断攀升的背景下尤为重要。 “各家银行都在激烈争夺优质企业代发工资业务，比如腾讯、顺丰、华为，对银行来说这些大企业员工大多具有较高且稳定的收入，是各家银行最喜欢的优质零售客群。”华南一家股份行分析人士告诉记者。 另一位银行人士指出，银行拿下代发业务有以下好处，一是企业员工需要在代发行办理工资卡，有助于银行批量获客；二是大部分企业员工收到工资后不会立马转出，有利于银行沉淀存款；三是通过代发工资平台整合零售服务，结合场景嵌入贷款、信用卡、购买理财等服务，可提高企业员工粘性。
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