1983年，世界上首款重大疾病保险在南非问世。 同年，我国国内保险复业后的第一笔健康保险业务落地。 1995年，重大疾病保险进入中国市场。 …… 一直到2008年之前，商业健康保险一路蜿蜒曲折，慢速前行。 最幽暗时刻，综合性保险公司一度试图撤销健康保险业务部门。 2008年后，新医改启动，鼓励商业健康保险发展成为了国家战略。 随后健康险市场如雨后初春，遍地发芽。 萌芽期之后，健康险市场亟待一股破土而出的力量。 2016年8月，一款名为‘尊享e生’的产品打破了沉寂已久的健康险市场，成为推动破局的一股强劲的力量。 “超低保费、超高保额”的吸引力，这款医疗险迅速成为“国民医疗险”，一众模仿者跟风而至，随后健康险进入遍地成花的年代，保费增速更是喷涌向前。 在业界流传的2019年保险业统计数据中，2019年寿险公司健康险保费收入实现6226亿元，同比增长27.60%；而财险公司的健康险保费收入840亿元，全险种保费占比已达10.25%，同比增长却高达47.68%，更是高于车险增速43.16个百分点。值得关注的是，840亿元中至少有一半为百万医疗贡献的保费。 今年上半年，财产险公司实现健康险保费收入756亿元，同比增速高达40.41%，俨然财险公司最重要的非车险种之一，大量险企看好中国市场健康险发展，纷纷调整业务重心。 众安保险8月26日刚刚披露的半年报中有组数据值得关注，作为众安保险最核心的生态之一，健康生态表现亮眼，实现总保费人民币30.492亿元，较去年同期增长115.6%，总保费占比上升至45.1%。 时间进入2020年，一切开始变得不同。生命回归至最本源的状态，人心回归到最基本的关注。 百花齐放的百万医疗险，作为健康险的一大分支，越来越占据目光的C位。过去几年，“保险姓保”，典型的保障型产品商业健康险更受瞩目，重疾险、百万医疗险、税优健康险渐成行业热点。商业健康险保费增幅连续数年远远高于寿险、意外险。 四年行进路径、保险围场内外，时代已大不同，百万医疗险的底层逻辑正在生变，谁能戴上百万医疗险的王冠？ 欲戴皇冠、必承其重。 这主要取决于谁能最迅速的适应时代，做出最符合消费者需求的蜕变。近日，众安的“国民医保”王牌产品——“尊享e生”系列推出了“尊享e生”2020（门急诊版），有效衔接了门诊医保和商业保险之间的空白地带，打通了“线上医疗+保障”健康生态闭环。 这也意味着，百万医疗险再次踏上进击之路，科技助阵演绎王者之战。 缘起：四年，走过没有路标的花园 2016年8月，众安保险推出了行业首款百万医疗险“尊享e生”，彻底引爆了行业中端医疗险销售的高潮，成为保险圈出圈的网红。 2016年的互联网保险，已告别初生之美，走进竞争的细分领域。 三年之后，众安保险的2019年财报显示，众安的健康生态业务板块表现优异，保费收入较2018年同比大幅增长67.6%，至48.06亿元。王牌产品尊享e生系列百万医疗险的保费总收入达到43.11亿元，同比增长146.6%；被保用户人数超过1100万，同比增长177%。 在百万医疗险这一细分品类中，众安成为毋庸置疑的王者。 当然，首吃螃蟹者必然会面临诸多质疑和围攻，众安亦不例外，免赔额和保证续保的争议接踵而来。 “尊享e生”之所以走红的原因亦可循迹。 追根溯源，百万医疗产品的走红最深层次的原因当是目前并不完善的医疗保障体系造成的。所谓的“高不起，低无用”的医疗紧缺性催生了这样一款“网红”医疗产品。 放大来看，城镇职工基本医疗保险不足明显，城镇居民医疗保险、农村合作医疗不完善、报销比例较低、高端医疗保险保费太贵等等现实问题都是“网红”走红的宏观原因。 中观原因是产品本身，“尊享E生”的特别之处在于，用低端医疗险的价格（一般年轻人仅需数百元）撬动中端医疗险的保障。保障范围涵盖特需门诊以及医保目录外用药，且保额最高可达数百万元。 微观原因是，众安所具备的互联网基因催生了“网红”，可以说众安是“网红”背后的制作人。 为什么是众安？ 众安从始一出生就挂上了首家的光圈，注定一路都无经验可循。 从机制、模式到产品分类，众安重新搭建了一套自己的路基，整个行业也对众安模式的运营和效果拭目以待。 此前，在场景化保险中找到突破口后，众安又拿下了退运险。而百万医疗则成为众安的另外一大突破。 从真正的保障产品，到销售的渠道铺开，再到切中痛点、点燃市场，不断的迭代升级，“尊享e生”无疑也成为众安自己的代表性产品。 从某种意义上而言，这才是众安自己真正意义上的产品。 “尊享e生”也没让众安失望，亦开启了众安在健康险板块的腾飞之路。 已经4岁的众安保险达成了平均每分钟卖出12.9单的成绩，从年纪最小的出生30天的小宝宝到年纪最大的90岁耄耋老人，“国民医保”成为了名副其实的“国民医保”。 最新的2020年中期业绩报告显示，尊享系列总保费达人民币27.378亿元，同比增速达138.2%，占健康生态总保费89.8%，上半年被保用户逾870万人，同比增加约209%，用户平均年龄约35岁。 也就是说，在健康生态业务板块中，“尊享e生”的贡献度达到了接近90%，成为毋庸置疑的王者。 渡劫：在大雾中奔跑还是领跑？ 《徒手攀岩》里说，“谁都能活得舒服快活，但如果人人如此，世界就无法进步”。 百万医疗险，自2016年众安掀起一波热潮之后，成为保险圈人人竞逐的品类。 《百万医疗险发展与监管》曾分析，百万医疗险产品能做到低保费、高保额的关键在于引入了两次杠杆放大机制。基本医保和普通的商业医疗保险只有一次杠杆放大，即缴费人（投保人）和实际理赔人数（生病发生可报销医疗费用的人数）的比值；百万医疗险在此基础上，通过较高免赔额，再次减少进入理赔范围的人数，将资金集中精准用于大额医疗费用患者赔付，形成二次杠杆放大，大幅提高赔偿额度。 跑马圈地，越来越多的保险公司将目光瞄准了百万医疗险。 高保额、低保费、免赔额、增值服务的升级演进中，百万医疗险成为国内真正意义上的第一款“网红”保险产品。 至2018年，市场上已经有近40家公司开发了百万医疗险。 传统大中型险企如中国平安、中国太保、中国人寿，中小险企如华夏人寿，复星保德信人寿，合资险企如同方全球人寿、中英人寿，互联网保险公司如众安在线、泰康在线、安心保险等均有自己的百万医疗险产品。 而随着互联网巨头腾讯、支付宝的入局，百万医疗险更成为保险圈最热闹的所在。 百万医疗险市场的特点是，产险、寿险、健康险公司均可参与。 中再寿险的一组数据显示：2018年，百万医疗险全年的新单保费规模达到了170亿元；预计2019年全年新单保费规模能达到300亿元，新单规模增长率高达76%；到2021年，中端医疗险可累计覆盖超2.9亿人。 百万医疗险不但链接着一个至少千亿级的纯保障类市场，还更深层次的联动着整个大健康保险市场。 诸侯征战，即是竞争红海，百万医疗险市场亦如是。 在链接着大健康险保险市场的同时，百万医疗险还承载着近年来健康险转型的焦虑。 随着各家公司挤进市场，本身并不具备太多技术含量的百万医疗产品很快就效仿，各家比拼更多成为保费、保额。 直面挑战。 2019年12月1日施行的新版《健康管理办法》中明确规定，短期健康险不得含有保证续保条款。这和此前百万医疗险的投诉量激增相关。 “百万医疗”类产品，一方面，它是保险公司对现行产品格局的一种突破，是创新，另一方面由于件均保费较低，虽然投保者众，但仍仅是市场“敲门砖”。 各种因素复杂交织之下，针对百万医疗险的变革也在不断进行。 应对困境，鼻祖众安选择的是迭代升级之路。 据统计，尊享e生5年进行了16次迭代，尊享e生已经变身，不仅仅只是百万医疗险。 变身后的尊享e生是从由内而外进行的迭代，比如91.4%的案件实现了线上申请理赔，比如平均每1.4分钟理赔结案1件，比如平均1分钟理赔直连服务结案等等。 最近的一次的迭代意义深远。此次上线的尊享e生2020（门急诊版），除了在投保门槛、保障范围、增值服务、续保优惠四方面继续提升产品“性价比”之外，此次升级最大的亮点是公司打通“保险保障+医疗服务”，为用户提供在线问诊、在线购药、健康管理、药品配送等一系列医疗健康服务。 还有竞争者开始寻求其他机会，市场涌现出险企着手开发15年期医疗险的新苗头，以及佛山惠民保等创新产品的推出。 不破不立。 激情燃尽之后，如何构建属于自己的壁垒，护城河才是王道。 纵横：理想是蓄势待发的海浪 如同，无数 不足轻重的细节构成为历史 市场至上，理想仍在燃烧。 不断打破禁锢，寻求更多需求，触摸真正符合用户的痛点，并在此基础上快速迭代升级，才是前路。 简单的产品或可模仿。 一旦先行者构筑起数据、技术、服务乃至生态壁垒，模仿就不再是一件简单的事情。 过去几年，为了吸引用户，保险公司在降低百万医疗险保费的同时提升保障，主要手段是扩大保障覆盖面和增加保障细节。随着公司之间价格战的持续，保费价格向下的同时又要提升保障，对可持续性提出了挑战。 花哨的如赔付多少次，保额从百万到几百万，这其实都不是从最核心的保障原点出发。百万医疗险产品的破局之路首要因素，即回到原点。 经过四年的探索，百万医疗险的痛点和产品所存在的问题一一暴露，而修复bug，重新出发才能符合消费者真正的需求，解决消费者真正的痛点。 对症下药之后，又如何在存量市场争抢客户，同时吸引增量？ 答案在百万医疗险的链条中。 百万医疗险是入口级的健康险产品，是切口。 如何潜入下去？ 众安给出了自己的答案：一站式打通“保险保障+医疗服务”，把更好的医疗资源和医疗服务带给客户。 众安在四年的探索和打拼中，逐渐意识到，未来百万医疗险市场的破局点在于产品的精细化，通过构建“保险+医疗服务+健康科技”的健康管理闭环搭建起自身的护城河。从产业链来看，健康险经营涉及“医、药、保、健”多个环节，每个环节都存在着无数变革和创新的机会。 医疗健康方面，垂直式医疗管理，不仅要考虑消费者的刚性需求，更要形成产品+服务的搭配组合。目前，在百万医疗险中附加互联网医疗服务，已经成为越来越多保险公司的共同选择。 随着医保支付制度的改革，以医保补充为核心的商业健康险将持续改革，未来长期发展仍有赖于精细化运营。2019年12月，众安互联网医院上线，公司以保险业务为支点，摸索出了一条“互联网医院+保险”的新路。 具体而言，众安从互联网保险领域入手，打通互联网保险和医疗的连接，实现网络诊疗、商保支付、流量共享等功能，同时将医生集团、药品供应商、第三方机构囊括其中，形成连接医院、药店、保险公司的服务闭环。 此外，相较于健康管理公司，保险公司本身作为医疗支付方，更容易建立起就医服务闭环，从而将线上问诊扩展为全流程的服务。长远来看，构建“保险+医疗服务+健康科技”的健康管理闭环将成为保险公司未来发展的重要方向。 目前来看，众安的“互联网医院+保险”尚处于初期阶段，还有待进一步解决“医、患、药、保”四方的需求，而互联网医院在其中扮演着整合四方资源的作用。 更新。迭代。 百万医疗险从出生之日，就担当着行业创新急先锋的角色。 众安是百万医疗险的首创者，也是创新的引领者。以国民医保尊享系列为例，5年迭代16次。这也不难解释平均每分钟卖出12.9单。 盛世之下，冷思考。 百万医疗险的进击之路仍需寻找新力量——从单款产品到背后产业链条、生态圈搭建的考验，是从产品设计到销售运营，一环扣一环的流程之下的挑战，是从保险到医疗资源、医疗服务的搭建布局。 细节决定成败，谁能掌握先机，步步稳扎稳打，谁就将赢得未来。 王者已经上路。
疫情后餐饮行业的恢复在许多人看来都是餐饮业的又一次发展，前段时间的“紫燕百味鸡”可以说是受到了许多人的关注。不单单是休闲零食类，餐饮行业继海底捞上市后，大品牌上市的消息越来越多，近日首家靠馒头发家的“早餐店”也要正式上市了。 1、靠“馒头”发家早餐店上市，加盟门店近3000家年营收近10亿 中饮巴比主要从事中式面点速冻食品的研发、生产与销售，是一家以连锁门店销售为主的中式面点速冻食品制造企业，产品主要为包子、馒头、粗粮点心 以及粥品饮品等，可以说是一家“早餐店”了。截至2019年底，中饮巴比一共拥有15家直营店、2784家加盟门店。 根据招股书显示，2016-2018年，公司营业收入分别为71,975.43万元、86,659.18万元、99,021.09万元；净利润分别为3,719.07万元、11,260.11万元、14,289.27万元，营业收入绝大部分都为销售商品收入，从这方面来看，中饮巴比的增长十分稳定。 2、一年卖10亿“包子大王”出身农村，初中毕业学习面点手艺只身前往上海圆梦 公司的创始人名为刘会平，在大多数人看来，创业是一条艰难险阻的路，有很多创业者在数次碰壁后选择了放弃，而“包子大王”刘会平经历了连续的失败后始终没有走回头路，如今，他的包子一年狂卖10亿，成为食品行业的传奇人物。 刘会平是来自安徽怀宁江镇的一名普通人，他初中毕业后随着一位油漆工师傅离开家乡去外地谋生。年仅17岁的他在外地吃了不少苦，过了一年多吃了上顿没下顿的生活之后，刘会平决定去学习面点进行创业。 在接触面点后，他至少可以填饱肚子了，但是面点工的高强度作息让刘会平有些吃不消，好在他喜欢这门手艺，也从中学到了不少专业性的知识。学了一年之后，他开始尝试创业，跑了全国的很多地方去开店，但是都以失败告终。1998年，21岁的他不服输，又来到上海完成自己的创业梦。 3、租6000元店铺艰苦创业，多次碰壁终有起色 起初，他以6000元租下了一间小店铺，由于初次来到上海，不了解当地居民的口味，他的包子店生意萧条，只能以失败告终。在这里碰了一鼻子灰的刘会平打起了退堂鼓，他的姐姐听说之后专程来到上海，在他姐姐的鼓励下，他重新振作起来，重新开始研究自己的创业路。所谓“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能”，所以，他坚信自己必将成功。 他做了一系列其他尝试并失败后，决定回到包子上，在生煎店火爆一时的情况下，刘会平的包子店渐渐好转，但是后来的“猪肉五号病”事件使得他再次碰壁。但是生煎店的盈利给他积累了一定的资金，他开始研究自己家包子的口味问题。为此，他吃遍了江浙沪一带的包子、馒头，拜访了很多知名点心师。在开店前，他对上海的小吃市场进行了一番研究，功夫不负有心人，在2001年，“刘师傅大包”成功在诸多包子店中脱颖而出，以“价格低、味道好”风靡上海。 4、物美价廉“大包”风靡上海，效仿肯德基欲成“中式面点大王” 在稍有成就后，刘会平并没有停下前进的步伐，他开始效仿国外肯德基和麦当劳的经营模式，对店铺进行了升级，正式更名为“巴比馒头”，开始在全国各地开设连锁店，并对每个店铺的包子进行标准化生产，统一发放，做到了“千店一味”，成为了名副其实的“包子大王”。 现在的巴比馒头有着丰富的产品线和渠道线，大量拓展了流量空间和人均消费空间，刘会平的目光不止停留在包子上，他想要做中国的“面点大王”，为此，巴比的形象建设已经离开了馒头这个具有局限性的食物，变成了一个和肯德基、麦当劳一样的品牌。刘会平的成功是他不断摸索而逐渐成长的结果，是他在无数个夜里点起的长灯汇聚而成的光束，是他不忘初心潜心研究的成就。 5、行业发展迅速未来增长稳定，速冻食品健康品质或成中饮新增长点 中饮巴比作为中式面点速冻食品行业上市的领军人，无疑在行业中做到了前列位置。速冻食品行业在我国起步较晚，大约从上世纪末，才开始有速冻肉制品出现。但是在我国经济不断发展的过程中，食品制造业不断发展，人们的食品也日益丰富。根据数据显示，到2017年，我国食品制造业规模以上工业企业主营业务收入达到了22,140.85亿元，年复合增长率15.93%，行业增长十分迅速。人均食品消费支出的不断增加，保证了我国食品制造业未来仍将保持较快的增长态势。 同时，随着城市生活节奏的加快，中式速冻食品越来越受到年轻人的欢迎，也逐渐变成了日常性消费的一部分。销量的增加推动了行业的发展，也给行业带来了新的挑战。速冻食品作为日常消费的一部分，在“即食”需求的同时，食品的健康问题也受到越来越多人选择的关键。按照现在的情况来看，因为中式面点食品制造业的集中度较低，中饮巴比的市场占有率无法统计，但中饮巴比已经在多年的发展中具备了不错的品牌优势。 口碑往往是获得消费者选择的重要因素之一，更让消费者耳目一新的产品也是。根据招股书来看，中饮巴比一直十分重视产品的研发，随着消费者饮食习惯的口味的变化，中饮巴比也不断推出了许许多多的产品。无论是行业还是企业本身，中饮巴比的发展态势都十分不错，在未来，中饮巴比对中式面点速冻食品健康品质的提升或许将会成为企业新的发展方向。
华发物业华东区域总经理虞飞 吴文婷 8月26日13时，以“浪奔”为主题的2020（第三届）年度论坛在上海国际会展中心洲际酒店举办，200余位地产业界精英齐聚一堂，共论后疫情时代的企业战略和布局。华发物业华东区域总经理虞飞出席论坛，在现场接受了专访。 谈及基础服务与增值服务之间的关系，虞飞认为，基础服务与增值服务是相辅相成的关系，是良性互动的结果。华发物业还是要坚持把基础服务做好，从而增加客户的满意度，增加客户的粘性，有了这个基础和条件才能去开展增值服务。 2020年新冠疫情肆虐,物业的潜在价值重新得到重视。在这次抗疫过程中，华发物业为了满足业主的需求，提供了多种多样的增值服务，包括为业主购买生活用品等。 实际上，华发物业在增值服务方面有着更为全面的布局。据虞飞介绍，华发将发力的重点瞄准业主生活方面，包括家居软装服务、租售等。以“华发优生活”APP为例，现绑定人数超15万人次，实现了通过手机进行智能家居控制，手机开门、物业报修、缴费，以及购物、家政保姆等服务，并可供业主查看二手房源信息。 在虞飞看来，正好借这次疫情的契机，以及在港交所上市，将这些增值服务作为常态向全国推广。 去年年底，在物业公司纷纷上市的背景之下，珠海华发集团也不甘寂寞，采用“借壳”的方式，将旗下的物业业务推向资本市场。 “这次上市其实对我们整个物业公司内部变革是一个很大的推动。”虞飞指出，众所周知，华发物业原来隶属于华发集团，国资体系的管理按照国家的政策会相对比较严一些，现在我们上市之后按照上市体系的去管理，会更接近市场或更拥抱市场。 按照其说法，通过上市，也推动内部的改革速度加快。华发物业原来是二级管控架构，通过上市会逐步从二级转为二级半，到今年年底会转为三级架构，也就是从总部到区域到城市各个项目公司。
恒邦天府集团副总裁孙科 徐酒眠 8月26日， 以“浪奔”为主题的2020（第三届）年度论坛在上海国际会展中心洲际酒店举办，200余位地产业界精英齐聚一堂，共论后疫情时代的企业战略和布局。 恒邦天府集团副总裁孙科出席论坛，在接受专访时表示，随着近年来一系列挑战因素，尤其是“疫情”带来新的不确定性，困惑和焦虑是行业在这个阶段的客观存在。但直面挑战，越开放，越能从变化中赢得更大的发展空间；越协同，从行业内外整合资源，越能在未来把握新的增长机遇。开放共生必将成为地产经理人新的共识。 行业在经历了近几年调控的喜忧参半，孙科表示，中国地产经理人变得更加理性。过去“一山望着一山高”，在行业快速发展的阶段，地产企业和经理人都享受发展红利期待快速变现。而现在的经理人，逐渐开始厌倦职业赌博，变得沉稳和理性，在积极的思考如何在职场马拉松中不掉队。“夯实基础、苦炼内功”，把自己的专业做扎实比过去任何时候更有必要。“德才兼备、行稳致远”，阳光正向的职业形象，多元复合的能力结构，快速高效的学习更新，开放进取的心态格局也尤为重要。 后疫情时代，对于企业的人才发展策略，孙科也介绍了他的两点见解。首先，企业要结合自身的文化特点和经营战略，提出更加明确的用人理念和标准。在人才尺子的度量下，与企业“气味相投”的人才会纷至沓来，使公司举贤任能人才辈出。其次，不管企业大小，内部人才培养将会提到前所未有的战略高度。过往用人单位更愿意直接从市场采购人才，但现在行业发展放缓，对中高端用人的心态和节奏都有了更科学的认知。人才内部培养、内部流动、内部提拔，对年轻干部员工辅导带教使其快速成长，构建支撑企业持续发展的人才供应链，将是人力资源管理者最重要的战略性任务。
编者按 8月22日，亚洲金融合作联盟新品牌战略发布会暨第二届理事会2020年度工作会议召开，亚联蒙格斯智库学术委员会主席朱小黄博士受邀到会，并发表题为《疫后银行业的发展与转型》的主旨演讲。演讲内容经整理如下刊出。 一、全球化趋势与中国经济向何处去 对全球化的认识不会发生根本性变化，仍是由经济利益决定。全球化本质上是产品使用价值的交换、市场不断扩张的过程，也是市场分工不断增进的过程，引导和决定这个过程形态的是市场主体的经济利益。短期内，全球化趋势受到发达国家民粹主义的影响而有所放缓，但从长远来看，全球化为全球经济带来的利益依然大于维系全球化的成本，内在的经济利益将推动全球化向着继续深入的方向迈进。 世界全球化程度还未达到最优状态。在全球化指数达到84之前，全球化程度的提升将促进全球人均GDP的增长，全球化程度的加深带来的经济利益要大于成本。截止2017年全球化指数只有62.1，中国全球化指数为65.1，无论是中国还是世界全球化指数均小于84这个最优点。这意味着无论是站在中国视角，还是站在全球视角，都有足够的经济动因去推动全球化程度的进一步加深。 全球化的未来发展趋势可能会是区域一体化，双边合作主导，而非多边贸易，小WTO会逐渐取代WTO，需要重新制定规则，寻找新的经济增长点。 中国需要保持低端产业链的参与度，因为中国必须首先解决国内温饱问题，保证粮食价格长期处于可负担价位。在高端产业方面，中国由于科技创新落后于美国导致指数低于美国，但若中国可以保持目前的增长态势，那么中国会越来越接近美国。 同时发展上游和下游产业。在上游产业在保持对科技研发投入的同时继续引入外国先进技术，提高产品附加值。在低端产业需要继续保证现有的拓张速度，维持低端以及中端产品的贸易出口量是保证中国产业升级的基石。在科技创新和中低端产业继续拓张一段时间后，可以利用自身独有的全产业链优势制造更加富有科技含量的产品，在保证生产成本低的同时提升产品质量从而真正做到“物美价廉”。 二、疫情对银行业的影响 图2 疫情后商业银行资产负债规模及其增速均有所上升 疫情发生后，为了支持实体经济，商业银行积极扩表。6月末，商业银行总资产规模为249.98万亿，同比增加11%；6月末，商业银行总负债规模为229.89万亿，同比增加10.8%。 从效益和资本充足指标来看，截至6月末，我国商业银行净息差2.09%，与年初相比减少0.11个百分点；资本充足率14.21%，与年初相比减少0.43个百分点，变化不大。从风险指标来看，截至6月末，我国商业银行不良贷款余额2.74万亿，较年初增加3229亿元；不良贷款率1.94%，较年初上升0.08个百分点；拨备覆盖率182.4%，比年初下降3.68个百分点，整体风险可控。 但这些数据给人们带来了误判，这一方面是由于上半年人民币贷款增加了12.09万亿元，同比多增加2.42万亿元，贷款规模膨胀对不良率产生了“稀释”作用；另一方面银保监会采取了临时延期还款、借新还旧、展期、修改贷款合同等宏观短期对冲政策措施，缓解了疫情对银行资产质量的影响，但也在一定程度上掩盖了真实情况。 银保监会也表示当前不良贷款并未充分暴露，存在反弹压力。一些受疫情影响严重的行业和企业经营压力巨大，还款能力下降，虽然采取了宏观对冲政策措施，但经营不善的企业自身问题并未根本解决，依然存在较大违约风险。一些银行、企业、地方政府不主动暴露不良，有的甚至故意粉饰和隐瞒。因此应做好不良贷款可能大幅反弹的应对准备，做实资产分类，加大不良处置，补充资本。 在这种情景下，中小银行应该怎么办？可以从以下三方面入手。 三、从规模银行向价值银行转型 银行的规模扩张不能没有上限，规模银行的道路终有尽头。推动规模扩张的外部动力逐步减弱，疫情发生前，GDP增速从2019年一季度的6.4%下降到四季度的6%；经济下行，社会融资需求响应减少，推动银行规模扩张的外部动力也将随之减弱。净息差空间不断缩小，利率市场化改革进程加速叠加疫情之后支持实体经济的需要。资产质量压力大，经济下行趋势中，银行资产质量压力日益增大。 中国银行(行情601988,诊股)业必须脱离“规模银行”的旧辙，走向“价值银行”。要实现从“规模银行”到“价值银行”的根本性跨越，必须依赖于“价值管理”的实施。市场对于银行有一套成熟的评价体系，涵盖了盈利能力、风险状况、管理水平等各方面指标，但其中最重要的还是ROA和ROE，这两个指标全面反映了银行的综合经营管理能力，体现了股东的投资回报水平。从这个意义上说，资本的价格就是银行的价值，能否给资本带来足够的回报，决定了银行是否有价值。 传统型银行应转型为公众银行（上市），健全法人治理结构，建立良好的内控体系，完善风险管理制度，以解决委托代理机制下的行为扭曲问题。在转型过程中，银行应建立全面风险管理模式，结合定性风险分析和定量风险计量，涵盖全员和全业务流程，以更好应对经济下行环境。 四、中小银行的发展与两个平衡器 两个平衡器是指同地方政府的关系和治理结构。 中小银行应挣脱地方政府，走入市场。在风险不断积累的背景下，中小银行应该抛弃纳入体制的价值取向，采取自己进入市场的价值取向，进行重组升级改造，尝试引进战略投资者、谋求资本上市、完善法人治理。 在以资本为枢纽的前提下，在摈弃大股东模式的条件下，中小银行应该脱离地方政府怀抱，形成完全的市场地位。当然，加强党的领导仍然是中小银行的要义，但是归属地方组织体系的党委与银行董事会的治理平衡是并非矛盾的安排。 资本结构决定了治理结构。合理的股权结构有助于建立完善的治理结构。合理的股权结构既要避免一股独大情况下大股东对银行经营管理的过多干预，又要解决股权过度分散可能导致的“内部控制人”问题。透明合理的股权结构和规范的股东行为是银行内部治理结构的基础，适度多元化的股权结构和优质的股东背景会为银行带来市场化的内部治理机制。 我国很多城商行的大股东是当地的财政局或国资委，通过自己的控股地位来左右银行的信贷行为，形成了关联贷款，导致信贷资金流向过于集中，加大了银行经营风险。股权集中度较高的民营背景城商行和农商行，股权制衡薄弱，控股股东干涉董事会和高管层，做出损害银行及中小股东利益的行为。 因此监管上需要确立股权结构穿透管理原则，全面准确掌握银行股东信息，对股东准入进行严格限定。其次进行股权结构改革，引入多方资本，增加股东背景的多元性，提高对大股东的制衡度。 五、中小银行未来发展的方向：同盟化 传统观念认为大银行的客户主要为大企业，而区域性银行等中小银行则应该服务于中小企业，这造成了目前我国中小银行客户以中小企业为主的现实情况。但是区域银行与中小企业没有天然关系，而是由经济环境决定的，中小银行应从自身风险考量根据对贷款对象分析结果决定放款给哪些企业。 其实，市场环境下的中小银行应当根据自己的市场地位、资金实力、市场环境、客户结构和服务能力来自己决定自己的风险偏好和战略规划，避免雷同，适应市场。城商行在其发展过程中，很大程度上依附于当地城市经济的发展。当地城市的经济向繁荣方向发展时，该城市商业银行的资产随之增加；当地城市的经济停步不前甚至出现低迷态势时，该城市商业银行的资产随之减少。 因此中小银行应立足于区域经济环境，深耕区域，深剖场景需求，精准挖掘客户痛点，真正服务好一方人民赢得一片天。 世界上所有的同盟都是同类主体抱团取暖的产物。事物的不确定性越高，波动性越大，越符合结盟的历史条件；经济环境好的时候，结盟有利于竞争；经济环境不好的时候，结盟有利于抗风险能力的组合。 中小银行可以借助同盟化实现五大目标： 增加抗风险方面的共享共担，尤其是流动性风险； 在金融科技创新时代，高投入和高运营成本需要通过共同构建平台来共担； 一些新产品开发和研究成果可以通过共同平台分享； 多样化的经验交流、一家银行经验的复制可能更有价值； 甚至可以建立共同的投资平台、资产管理平台，共同持有证券、租赁、保险等金融牌照，实现小银行无法自行完成的大银行功能。 中小银行可以借助同盟化抱团取暖与共享资源，深化流动性风险互助合作，在市场风险、“多头授信”治理、风险管理技术和场景应用研发等一些具有共同紧迫需求的领域，互通有无、携手共进，探索各种形式的合作。 通过借助联盟实现资源共享，可使得中小银行抗风险能力得到几何级别的提升。建立技术后台，“抱团取暖”构建合作生态圈驱动数字化转型。建立风控后台，在联盟内共建信用联邦，会员可以实时查询更新灰名单，有效防范欺诈；借助联盟促进会员建立新信贷风控模型。建立人才培训体系，切中需求，精准定制；联盟搭台，引八方资源，互学互帮，共同成长。与项目经验丰富、专注风险研究、资源整合能力强的智库合作；借助外部力量全面梳理内部风险因素，排查风险点。
站在当前时点看，跟踪中国与国际市场的互动方向，可以从FDI增速和出口增速等方面去观察；跟踪国内市场需求的动向，可以从消费增速、民间投资增速和制造业投资增速等指标去观察。当前政府仍有较多的政策空间去改善这些方面，从这个维度看，中国经济的政策牌面依然较好。 外部国际环境走势初判 新冠疫情成为2020年加剧全球政经格局的最大黑天鹅事件。当前疫情仍在全球蔓延（图1），疫情冲击下的大国博弈加剧，逆全球化思潮泛滥，以美国代表的发达国家经济普遍遭遇重创，导致一些权威国际组织多次下调全球经济增速（表1）。 站在当前的时点看，未来全球会出现很多深远的变化，比如，国际分工原则从效率优先原则向兼顾效率和安全可控性原则转变；全球产业格局的重构，未来可能出现东亚东南亚、北美和欧洲三大全球产业集群竞争性并存的格局等等。但短期来看，疫情对全球宏观经济的影响可能将主要体现为如下三个方面： 第一，全球性的空前宽松政策背景下，金融脱离实体经济的特征更为明显。资产泡沫更加膨胀，为逆全球化潮流下的全球经济基本面恶化引发全球性金融危机埋下伏笔。 第二，全球疫情持续且无特效药物或疫苗的情形下，跨境贸易受阻的问题将逐渐凸显。2000年以来的全球商品整体供给充裕的常态将不再，区域性的商品供给收缩可能会快于需求下滑。尤其是在粮食等问题，在缺乏大国间合作协调时，高通胀乃至食物短缺问题将可能在那些严重依靠跨国贸易供给的发展中国家出现。 第三，逆全球化趋势仍会继续，但随着上述负面影响的逐渐凸显，近期各国一些极端的做法将趋于缓和。奉行“美国优先”策略的超级大国主动退出后，全球化进入十字路口阶段。多边治理框架失序，外部环境的短期混乱难以避免。尽管未来3-5年里逆全球化趋势可能还会延续，但2020年里频繁出现的美国极端排斥中国企业等做法，未来不太可能在全球各国之间持续。如果特朗普最终未能实现连任，由其主导的极端逆全球化做法，更可能是全球化趋势下的“小插曲”。 但是，这也并不意味着全球能再次回到疫情前甚至特朗普任美国总统以前的全球化路径。如果说2000-2016年期间是全球化1.0版本，那么，接下来的5-10年里各国将要探索出2.0版本的全球化。这个版本要具备三大基本要素：（1）大国间在相互博弈中摸索出一套能相互顾及对方利益的共处规则；（2）各国之间以及各国内部的民众相对获得感差距有所缩小；（3）有超越当前WTO等机制且可执行的多边协调机制。 再从这个角度看11月的美国总统大选，特朗普明显面临非常大的压力。特朗普要逆转当前的不利选情，需要取决于如下三大事件能否至少发生一个：（1）竞选对手团队在竞选过程中暴露出严重缺陷且被其抓住后不断放大；（2）9月中旬前能在国内大规模推行新冠疫苗接种并证明有效；（3）把国内民众和全球的焦点转移到他一贯热衷的领域尤其是中美矛盾。 外部环境对中国经济的影响分析 对中国而言，2020年以来最初面临的是国内疫情防控压力。随后疫情在国际蔓延时，又持续面临美国频繁不按常理的无理指责而被动跟随应对的压力。但随着近两个月对国内疫情的处置应对日趋熟练（北京、辽宁、新疆等地区域性爆发都较快受控，且各地新增数量迅速迎来拐点后向下）、国内经济逐渐从谷底反弹出来，政府和社会对疫情冲击下国内经济失速的担忧逐渐消失。未来如何应对外部环境的变化，对于中国经济非常重要，未来一段时期的看点可能主要是三个方面： 第一，未来3个月如何应对特朗普政府的挑衅。中美战略博弈会长期持续，且即使拜登在11月击败特朗普，也不太可能扭转大国角力的方向，但可预期的对手方与不可预期的对手方，对于中国而言，应对的难度会有所差异。 第二，经济增速的演变路径如何。全球经济处在持续低迷的阶段，未来如何维持存量的国际商品贸易市场份额的同时挖潜内需市场，这是近期各界热议双循环发展格局的大背景。发达国家的存量市场扩大乃至维持的难度在增大，而其他区域国际市场仍需时间逐渐开拓，这两者之间形成的裂口，国内市场能否及时进行补位？如果国内挖潜能大致补位，则疫情冲击导致的经济增速中枢的下移相对有限。 第三，内外资产价格能否进一步收敛。主要发达国家的财政货币大幅宽松化，相比之下国内的宽松力度和持续时间相对克制，导致内外的资金利差缺口加大（图2），这固然与本国疫情受控与否、存量债务风险上升的可承受性、以及为未来的不确定性预留政策空间等因素相关（图3）。但客观来看，内外的政策力度差是相对缓解国内前期资产泡沫过大的有利窗口期。让国外资产的泡胀速度快一点，有利于缩小内外资产的价格差。同时，要维持内外资产价格持续收敛，有一定难度。一旦美国换届后，大国博弈的烈度有所缓和，外部资金持续涌入抬高其他资产价格，随后仍可能轮动到国内房地产领域。 国内经济走势初判 当前对于国内经济的走势，各方分歧较大，国内经济的客观走势表述是从年初接近停摆的程度往持续复苏反弹的方向走。各界有争论的核心在于，大家的参照基准可能有所不同，导致对当前经济走势的看法差异。如果以全球做参照，受益于国内的疫情受控，中国经济的复苏非常明显，这一点毋庸置疑；但如果以疫情前的趋势外延线来看，疫情造成的总量缺口已经存在。剔除2020年基数效应影响，未来经济进一步反弹的力度应该相对有限，这是由需求端动力不足所导致。三个可以佐证的指标是国内消费和制造业、民间投资增速（图4和图5），其共同特征都是形成了一个左高右低的V型缺口。 如前所述，考虑到外部环境变化，以及政府倾向于维持相对克制的刺激规模，未来较长一段时间影响经济增速反弹的主要约束仍然会来自于需求端。因而，社消零售、制造业和民间投资增速等三个需求端指标更能代表宏观经济走势的自发动力。从上图4和图5的走势看，这些指标目前依然偏弱。与此同时，疫情防控常态化背景下民众跨区域流动受限、城市内部的居民外出意愿也明显下降（图6、图7），导致相关服务业受到的冲击仍然十分明显（图8）。这些行业的就业压力将持续存在。未来有可能经由“就业不景气-居民收入增速下滑-居民消费收缩”的路径传导至国内总需求端。 而从价格的角度看，如图9所示，PPI快速收缩的同时，核心CPI增速尽管为正，但也在走弱。这意味着总供给段的收缩速率快于需求端，且当前仍未达到供给紧约束的程度。因而，需要设法提振总需求，经济才能在更高水平下企稳。 未来政策应对的空间分析 从应对外部变局的角度看，近期国内各个层面的反应表明，未来一段时间，政府可能会更加理性地看待特朗普政府近期挑起的各种事端，并对相关发达国家的做法做出更为冷静的反应，同时，可能会转而把更多的精力放在思考如何与新一届美国政府打交道。因而，对于不同的大选结果，可能会有不同侧重点的应对策略。 从年初时的国内政策应对来看，国内的政策刺激相对于欧美主要国家更为克制，原因主要有三：第一，国内疫情受控较早；第二，考虑到国内的金融风险问题，低效率加杠杆的空间相对有限；第三，为未来的不确定性预留一定的政策空间。 如前所述，站在当前时点看，跟踪中国与国际市场的互动方向，可以从FDI增速和出口增速等方面去观察；跟踪国内市场需求的动向，可以从消费增速、民间投资增速和制造业投资增速等指标去观察。当前政府仍有较多的政策空间去改善这些方面，从这个维度看，中国经济的政策牌面依然较好。 从推动双循环发展格局的角度看，内需挖潜是关键。未来国内需求能否有效提振，核心问题是如何提高国内实体经济的回报率、如何让增量财富更多向企业和居民部门倾斜、如何增强居民部门扩大消费的意愿等三个方面的问题，相关政府部门未来需要在如下五个方面发力： 第一，深化国企的市场化改革以扩大市场化企业可进入的领域范围，加快要素市场改革以降低市场化企业的运营成本，以此提高企业投资回报率并为社会贡献更多增量的就业和居民收入增长的机会；第二，改善政府-企业-居民之间的分配结构，让收入分配重心向企业和居民部门倾斜，以扩大总需求的社会基础；第三，严格执行房地产调控以抑制热点城市的房地产泡沫继续扩大，防止资产泡沫过度挤压居民消费；第四，完善国内医疗教育养老等基础公共服务供给，以减少民众扩大消费的顾虑。第五，必要时政府部门仍需要进一步加杠杆，为企业和居民部门减负，以释放出新的消费需求。 本文原发于财新网
张文静 发自上海 中梁正在悄然发生变化。 2020年春节前，“中梁物业”低调改名“中梁现代服务集团”。 几乎同时，拥有丰富的投融资并购经验的蒋牧人加盟中梁现代服务集团，担任联席总裁。 蒋牧人称自己是行业“新兵”。但从过往经历来看，他显然过谦了。蒋牧人曾在国内投行工作多年，之后进入碧桂园资产管理公司担任董事总经理，对地产全产业链有过深入研究。而在物业领域，他也不能算是一个新人。加盟中梁现代服务集团之前，蒋牧人曾任永升生活服务集团投资并购部总经理，从事物业收并购工作近5年，操盘并完成的收购物业项目总金额达20亿元以上。 过往的工作经历让蒋牧人看到了这一行业的发展空间和魅力，“用投行圈的话来讲，这是一个很Sexy的行业。” 如今，履新半年的蒋牧人，正与他所服务的中梁现代服务集团一起，加速前进。布局新业务、拉开组织、引入投资、加快收并购步伐、高管密集考察、合作相继落地……上半年，中梁现代服务集团似乎一直“马不停蹄”。 公开资料显示，中梁现代服务集团是中梁全新的业务板块集团，负责中梁现代服务方向的战略实现和业务发展。 蒋牧人称，中梁地产板块已上市，作为地产后产业链服务平台，中梁整合集团旗下物业、精装、家居、园林等所有地产后端服务业务模块资源，形成了中梁现代服务集团。其业务布局全国24个省市，140余座城市，签约400多个项目，物业签约管理面积超6000万平方米，服务超100万户家庭。 2020年以来，中梁现代服务集团动作频频。 4月，中梁现代服务集团成立梁城科创发展联盟，布局园林景观业务、房屋维保业务、建筑设计业务、资产整合业务。官方称这标志着“中梁现代服务集团开始对地产全产业链服务价值进行深度挖掘”。 5月以来，中梁现代服务集团高管频繁出访、洽谈，引入上下游产业链合作伙伴。仅5月就先后与中国银行浙江省分行、红星美凯龙住建集采等多方达成战略合作协议，在融资、家装、智能家居等各领域广泛布局。 物业板块，中梁现代服务集团除中梁自主开发的地产项目之外，加快了市场开拓脚步。1月，中梁现代服务集团与中杰置业、恒信房地产、上海中优地产集团、德淏置业建立战略合作关系。1-8月，中梁现代服务集团先后签约华盈佳苑、凤凰和院、上沙新城、云龙华府、怡和园天悦城、诗韵康城等物业项目，完成近400万方管理面积的拓展。 而为支撑高端物业服务品牌的落地，其旗下的中铂物业公司也于5月正式成立。中铂物业被定位为“城市生活美学缔造者”，下设针对中高端住宅项目的“铂瑞生活服务”与针对园区及商办项目的“铂睿智慧服务”两大业务品牌。 其另外一个重点发力的板块是收并购。今年上半年，中梁现代服务集团专门设立了并购产业基金，引入社会资本和金融机构。蒋牧人透露，“目前中梁现代服务集团的收并购不只是同行业间的收并购，还有上下游产业的整合，今年下半年会有很多项目陆续落地。” 随着地产存量时代的到来，未来行业竞争力将体现在服务能力上，后端市场的价值发掘将成为行业未来重要的盈利增长点。中梁显然瞄准了这一蓝海市场。 “我们觉得后端拥有很大的市场，希望将交房后涉及后端交付和运营的产业链都整合在一起，这样可以有更好的协同性。”蒋牧人表示，存量时代非常考验产品力和后端服务力。地产企业利润率不断下滑，集中度不断上升，消费者、业主对产品的要求会越来越高，需要的服务也会越来越全面。 不过，蒋牧人同时也指出，“我们虽然说要在后端服务方面发力，但同样重要的是反哺前端，因为前端地产业务给我们带来很多流量、空间。” 尽管物业等后端服务业务迎来新风口，但由于总体行业发展时间不长，房企旗下的物业公司对母公司的依赖会较为严重，这是整个行业当前发展绕不过的瓶颈。或许这也是中梁现代服务集团加速市场拓展步伐的原因。 今年以来，已有不少房企将旗下物管等服务业务分拆上市。随着巨头纷纷入局物业服务行业，这一赛道越来越火热。 显然，中梁也正在这一赛道上加速。 以下为与蒋牧人对话内容（精选）： 记者：今年1月份，“中梁物业”改名“中梁现代服务集团”，是基于什么样的考虑？ 蒋牧人：中梁地产板块上市后，我们的想法是，把整个地产后产业链相关的业务都整合在一个平台上，这样能形成更好的协同性。 目前，中梁现代服务集团已布局物业、精装、家居、设计、园林、材料贸易等业务，涉及地产后端服务的全产业链，我们也觉得地产后端服务领域有很大的市场空间。 记者：您做投融资并购出身，为什么选择加入中梁现代服务集团？ 蒋牧人：我以前在国内投行工作，在投资过程中也切入过地产相关行业，后来在碧桂园做过一段时间收并购工作，对地产行业有比较深入的了解。后来进入永升生活服务集团担任并购部总经理，专注物业收并购近5年。 我觉得这个行业非常有意思，用我们投行的话说，这是一个非常Sexy的行业，也是一个非常有发展前途的行业，我个人也一直希望加入这个行业，而中梁现代服务集团对我来说是一个很好的机会。 我也很认同中梁现代服务的文化和价值观。中梁是一个很开放的平台，核心价值观是“开放、开拓、开创；共识、共担、共享”，强调“共创价值”，这是很吸引我的地方。人才战略上，中梁推行的多层级合伙人模式，能让大家真正在实现自我价值的同时，与公司共享价值。 加入中梁现代服务集团，让我真正跨界成为了一名物业人。虽然我是一个“新兵”，但也会一直在这个行业与各位大佬学习和交流，希望能与行业、与中梁现代服务集团一起，共同成长和进步。 记者：上半年，中梁现代服务集团似乎动作频频，你们是怎么考虑的？似乎在发力物业、家居等地产后端服务？ 蒋牧人：地产行业现在到了存量时代，第一，非常考验产品力；第二，也考验后端服务力。现在地产企业利润率不断下滑，但集中度在不断上升，消费者、业主对产品力的要求会越来越高，需要的服务也会越来越全面。 我们虽然说要在这方面发力，但同样重要的还是要反哺前端，因为前端地产业务给我们带来很多流量、空间。我们的目的一个是反哺前端，另一个是为业主提供持续性的用心服务。 记者：具体来说，你们做了什么布局？ 蒋牧人：我们做了很多布局和铺排。比如在传统业务和增值服务上与很多合作伙伴建立联系，在非物业板块也建立了很多团队。 物业板块，上半年加速市场开拓，到目前为止完成了超400万方的拓展。同时，也做一些顾问咨询、城市服务、智慧产城方面的业务。 我们还在收并购板块发力，专门设立了并购产业基金，包括引入社会资本和金融机构等，希望我们能一起深挖这个行业，整合行业资源。收并购不只是同行业间的收并购，还有上下游产业链整合，这些项目陆陆续续会在今年下半年落地。 记者：今年物业板块逆势上涨，市场为什么这么看好物业？ 蒋牧人：这是一个必然趋势。 第一，这个行业是现金流非常好的行业，现金流可能是利润的好几倍。现金流反映利润质量，说明这一行业利润质量非常高。 第二，这是一个轻资产行业，不需要很大的资本投入，风险小。另外，它连接衣食住行各个方面，是一个必须消费的行业。所以，抗周期能力特别强。 第三，国内这个行业还处在成长期，并不是一个已经发展得非常成熟的行业。国内最大的物业公司去年也只有100多亿元的收入，与世界第一名相比，至少还有二三十倍的发展空间。现在国内这个行业才刚刚起步，发展空间非常大，这也是被资本市场看好的一个原因。 记者：你们的优势在哪里？ 蒋牧人：我们有几个优势。 第一，服务力上的优势。中梁控股为我们提供了一个特别好的平台，我们的触角很大，能够切入全国这么多城市，深入挖掘并满足高、中、低不同层次消费者更多个性化的需求，提供更多个性化的服务。中国市场非常大，有高、中、低各个层次的人群，每个层次人群都有四五个亿的规模，只要满足一部分人群的需求，这个市场就已经足够大了。 第二，公司对科技化的要求非常高。其实早在中梁物业的时候，我们就投入了大量人力、物力、财力，去铺排信息化、数据化。预计未来三年我们还将投入1.5亿元做科技数字化布局，打造智慧社区，在管理效率提升和数据挖掘上也有一定尝试。 第三，机制上的优势。中梁的机制一直强调开放合作、共创共享，各个层级的业务都是开放的。只有“开放合伙”，才能“开创平台”，这是我们机制上的一个巨大优势。 具体来说，比如推行多层级合伙人机制，目前每个公司管理团队的持股比例都超过了20%。 我们也在积极引进战略合作伙伴、专业团队。我们虽然有这么好的平台，但自己的力量仍然有限，而专业的团队在切入客户需求方面更精准。所以，我们也引入一些投资者，帮助我们扩大规模、引入上下游产业链的合作伙伴，进一步做好增值服务，提高服务水平，实现利润的提升，让公司向更高阶段发展。 记者：你认为疫情之后，物业这个行业会发生什么变化？ 蒋牧人：疫情对整个行业的负面影响几乎没有，反而让大家看到了这一行业的发展空间。 从我们自身来看，上半年收入、利润都没有降低，反而有了一些提升，跟客户的粘性也进一步增强。 社区给了我们一个围墙，让我们导入一些服务，增加客户黏性，但真正能够培养客户黏性，并且能够把围墙用好的企业不多。我们也会进一步铺排布局，以良好的口碑获得进一步提升。 此外，疫情可能会加速行业洗牌的进程。对于好的企业来说，疫情是拓展和提升服务力、口碑的一个好的机会，而以前混日子的物业公司可能会被加速淘汰。我们也会紧抓窗口期机会，不断强化自身核心竞争力，与优秀企业一同共创价值，为客户提供高品质的满意服务。
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