金地集团董事长 凌克 王向南 发自深圳 虽然房地产行业的规模还在增长，但由于调控持续加码，整个行业的增速放缓，利润空间收缩，部分中小房企，甚至部分百强房企都出现了各种各样的发展困难。叠加此次新冠疫情的冲击，很多房企及行业从业人员变得茫然——行业还有没有未来？在行业出现了边际效益递减的情况下，如何找到新的增长曲线？ 在6月12日中城联盟的直播上，金地集团董事长凌克分享了他对未来市场的判断。 凌克认为，国内房地产行业真正起步实际上是1998年，一直到2008年，整个市场取得了高速发展，不管是销量还是房价都获得了跨越式增长。这是因为地产商采用了高周转的发展思想，快速拿地、快速销售、快速建设、快速结转，整体以快周转为基调。所以过去10年间，中国房地产市场发展速度非常快。 步入2020年这样一个时点，中国房地产市场会在今后呈现出什么样的情形？ “2030年新房销量或将回落至2008年水平”，凌克分析，从2020年到2030年国内房地产市场的销量将会在顶部徘徊一段时间后呈现逐步下降趋势，也就是说到2030年，新房销量预计在7亿平方米左右，回到2008年状态；未来10年房地产市场价格则会根据不同经济发展情况和国民收入增长情况呈波段型上升。 与此同时，国内房地产市场已从原来的“同起同落”演变为现在的“城市分化”，这是国家正在推行的“一城一策”调整方法所致。 目前大家已普遍总结出中国房地产市场开始步入一个较平稳、较低发展速度年代。在这样一个时代提高房企的投资能力、融资能力、产品能力、营销能力和运营能力很重要。 这些能力为什么需要提高？凌克认为，国内房地产市场已经进入了一个“柯布-道格拉斯函数”增长曲线年代，一个依靠以科技进步的时代，一个地产智能化的时代。也就是说，在劳动力投入和资本投入达到在一定数值的情况下，生产产出的增长取决于科技应用的进步。 过去十年间推行了很多快周转经营思模式，在生产方式上通过铝膜、爬架等新工艺，将高层住宅的建造进度从7至8天一层升级为5.5至6天一层，但这已经达到了生产进度的极限，即便再投入更多劳动力生产速度也只能这么快。 快周转的另一个核心思想还有资本投入，过去几年不断加杠杆，表内的负债做到一定程度后表外的负载做得也高，加上前期的土地融资整体负债率很高。在住宅开发的毛利率和净利率不断下降的情况下，如果一味采用推高负债率方法企业很难有利可图。 “所以，在建设周期和资本投入都达到一个极限点后，房地产行业想要获得一些新增长需要依靠的是技术进步”，凌克总结。 那么，如何依靠科技进步取得新的增长？ 在凌克看来，未来5到10年，新的增长需要应用到这些新技术能力： 一是经营管理方面全面信息化能力。“全面信息”主要是考察房企是否将所有经营管理系统都用信息化方式管理起来了，以及在此基础上管理的颗粒度管理数据是否精准。如果你应用的水平够高，就可以做到智能化决策。但目前国内房企整体智能化决策水平都不够高，这是需要继续努力的。 要做好全面的信息化，关键是要建立一套全面的硬件和软件网络，包括最底层的基础架构，中间的数据交互系统，还有顶层的SaaS系统等。涉及这些技术应用还需要建立一些信息化管理架构平台，把各种应用全面管理起来；在开发、营销、财务等方面也要建立这类管理系统，使它们之间全部能够交互。 全面信息化管理系统的建立需要方方面面的能力，在项目层面上要对信息档案管理做到数字化，即能够实时提取各种静态和动态数据，灵活地模拟各种经营活动；进而是公司层面可以去做产能分析和经营敏感性分析，获得相应的报表。 二是要有基于移动互联的客户交互能力。这需要在三方面去做创新和变革。首先是去做洞察变革。过去大家也经常做客户分析，但更多是依靠经验在对客户做总结判断，今天不一样，很多活跃的移动互联网公司可以做支撑，容易做C端数据分析，精确地采集客户行为，做客户描摹。比如可以跟进客户在不同售楼处网页上的浏览时间，通过家庭智能化网关统计客户行为；从统计意义上讲，PC端、APP等越来越多的工具，都能对客户成交做更加细致的分析，帮助我们做产品定位，进行精准的广告投放。延伸开来这些大数据应用可以帮助我们做更好的房地产公司数据分析和城市级数据分析，进行舆情跟踪。 其次是交易变革。事实上，过去几个月交易变革一直发生在地产公司中间，大家努力在做的一件事情就是网上销售系统。随着互联网技术的推广，相信今后会促成更多线上房源的信息推广，有一些数字化的开盘。如果今后各种软件和工具都能够配合得上，我们还将会出现线上签约，实现整个互联网交易闭环。 最后是体验变革，借助新技术让客户体验变得更好。有了移动互联网，现在家庭智能化已经在地产公司中间广泛运用；而AR、VR、物联网IOT等新技术，会让我们的客户感受发生变化，以前是看实体样板房，现在可以看VR样板房和虚拟生活场景，客户设计装修的时候还能做到定制化。 三是建筑数字化、工业化和定制化能力。谈到建筑的数字化时离不开BIM技术，这是一个协同开发商、设计师、施工单位和规划执行公司的数字化管理平台。依靠BIM技术进行房屋设计不是简单的平面图纸设计，而是立体可视的、覆盖建设工程全生命周期的设计，相信很多地产公司都在应用。如果能在数字化设计的基础上加一些物联网应用，未来可以为家庭提供更多智能服务。 建筑工业化是提高地产公司效益最重要的新技术应用。现在常见的建筑形式有灌浆套筒结构、SPCS结构等多种形式，如果我们应用了新的工业化建筑方式，施工速度将会更快，这其中可以涉及机器人，包括砌砖、焊钢筋、做pc构件、搬运等各类机器人，机器人应该是越简单才能越高效，复杂机器人造价很贵，而且实际运用并不好。再比如云端的建模，可以用直升机去扫描建立楼盘三维模型、测量土方，还可以用更多互联网技术做到施工自动化监督，用更多人工智能做到施工安全管理。 另外一项是建筑定制化，凌克认为这一定会成为行业未来发展方向。实际上现在越来越多的开发商尝试提供不同的定制化产品给客户，同样面积的房子根据家里人口组成，设计出来不同户型；也可以在室内装修方面下功夫，地板选择、柜子的延伸、颜色搭配等，可以去做定制化工作。以厨房为例，对女主人来说这是很重要的一个生活场景，我们为什么不能为她们提供合心意的工作环境呢？有的女主人喜欢现代派的浅灰色调，有的女主人喜欢温暖的米黄色调。过去要完成这样的定制化设计工程管理上比较复杂，今天物联网技术制作和生产的定制化能力都能提高。 四是服务的智能化、AI化能力。目前很多行业具备了智能化场景，比如无人驾驶、人脸识别和语音识别。相信在房地产行业也能开展更多应用，例如机器人安保、清洁机器人、智能教育等，已经成为行业内重要的应用场景。
6月12日，在中城联盟举办的直播论坛上，金地集团董事长凌克预测，2030年中国房地产市场的销量将会从顶部逐渐下降，2030年中国的新房销量预估在7亿平方米左右，回落至2008年的市场水平。 至于房价问题，凌克则认为，未来10年，房价会根据不同的经济发展情况和居民收入增长情况，呈现波段性的上升。 过去10年，由于众多房企“高周转”的运营模式，中国房地产市场迎来高速增长的阶段。而凌克指出，2019年开始，中国房地产市场已进入“平稳低增速时代”，对房企的综合投资经营、合作并购、融资、产品、营销、运营等能力都提出了更高要求。 “目前高层住宅最快的施工速度，大概是5.5-6天建好一层，而在毛利率和净利率下滑的行业趋势下，提高表内外负债和融资成本已很难大幅提高房企收益，”凌克介绍称。 基于此，凌克提出，在建设周期、资本投入都达到某个“极限”后，房地产行业想获得增长，需要靠技术进步。 那么地产公司未来的技术进步将体现在哪些能力上？ 凌克提到四个重点：一是经营管理的全面信息化能力，也就是erp系统（企业管理系统）；二是基于移动互联网的客户交互能力，比如AR、VR等技术的应用；三是建筑的数字化、工业化和定制化能力，四是服务的智能化、AI化能力。
中国证券业协会成立于1991年8月28日，是依据《中华人民共和国证券法》和《社会团体登记管理条例》，经国务院批准，在国家民政部登记的社会团体法人，是证券行业的自律性组织，接受中国证监会和国家民政部的业务指导和监督管理。20多年来，在中国证监会的监督指导下，协会认真贯彻《中国证券业协会章程》，团结和依靠广大会员，切实履行“自律、服务、传导”职能，在加强行业自律管理、推动行业提升服务国家战略和实体经济能力、反映行业意见建议、改善行业发展环境等方面，积极发挥行业自律组织的应有作用。为了适应资本市场发展的需要，进一步加强协会自身建设，现面向国内外知名院校2020年度应届毕业生，诚聘相关专业人才。 一、招聘人员的基本条件 （一）政治素质高，坚决拥护中国共产党的领导，拥护中国特色社会主义制度； （二）遵纪守法，诚实守信，具有良好的个人品质和职业操守，无不良从业记录； （三）2020年国内外知名院校全日制大学本科及以上应届毕业生，其中留学归国人员应取得教育部留学服务中心的学历学位认证； （四）具备应聘岗位所需的专业背景和能力，具有相关实习经验或通过证券从业人员资格考试、法律职业资格考试、CPA、CFA等相关资格考试者优先； （五）热爱证券事业，事业心、责任感强，具有良好的合作意识和团队精神； （六）有良好的语言表达能力、文字组织能力和沟通协调能力，身心健康; （七）不要求解决北京户口。 二、招聘岗位 （一）会员服务岗 岗位职责：收集整理证券信息，为会员提供服务；接待会员来访，开展行业调研，了解、收集和反映会员诉求；对口联系和服务相关专业委员会；对会员之间、会员与客户之间发生的证券业务纠纷进行调解；协助参与行业培训课程设计，协助组织行业会议和业务交流；进行投资者教育服务与保护；联系行业机构，指导执业登记工作等。 应聘要求：经济、金融、法律相关专业；通过证券从业人员资格考试；通过法律职业资格考试、CPA、CFA等专业考试者优先。熟悉资本市场的发展运作，了解证券行业相关法律法规、自律规则，具备扎实的专业功底、较好的沟通协调能力和文字写作能力。 （二）信息技术岗 岗位职责：负责协会基础系统的规划、建设、运维；负责信息系统相关设备的采购、技术支持和保障，日常办公技术支持等工作。 应聘要求：计算机相关专业，研究生学历；熟悉Oracle/Mysql数据库运维；熟悉UNIX/Linux操作系统下的应用开发和部署；熟悉虚拟化技术；熟悉主流网络设备的使用；具有较强的学习能力，良好的沟通能力、团队合作精神。 （三）综合管理岗 岗位职责：负责协会境外事务工作管理，与有关国际组织和境外相关机构的日常联络和沟通；负责出访来访的接待、翻译；培训资源库管理；负责协会中英文网站内容管理；组织协会行业宣传、媒体应对，维护行业形象、舆情监测等。 应聘要求：英语、新闻传媒相关专业；具备较好的专业素质、较为优秀的沟通协调能力和文字写作能力；具备财经新闻实习经验优先；具备口、笔译证书优先。 三、报名办法 （一）报名时间 2020年6月8日—6月14日。 （二）报名方式 应聘者请登录中国证券业协会网站（www.sac.net.cn），下载并填写《应聘人员报名表》，并将《应聘人员报名表》以附件形式发送至以下邮箱，报名表及邮件标题均为“姓名+学历+专业+应聘岗位”，例：《张三+硕士+金融学+会员服务岗》，请勿更改报名表格式。 《应聘人员报名表》投递邮箱：zhaopin@sac.net.cn （三）资格审查 我会将对应聘人员进行资格审查，对符合招聘条件的人员，将以电话或短信形式告知笔试/面试时间。不符合本次招聘条件的人员，不另行通知。一个月内未收到通知者视为未通过初选。 四、招聘流程 本次招聘工作采用校园招聘的方式，坚持“公开、公平、公正”的原则，严格考试、择优录取，按照初选、笔试、面试、政审、体检、正式录用的程序进行。凡有弄虚作假行为，一经发现不予录用。各种测试重在考查应聘者的基本素质和专业素养，不指定复习材料。我会将对应聘人员资料保密，应聘人员资料恕不退还。
来源：前瞻网 每周一雷打不动的例会上，boss和蔼可亲地对我说：“周五下班前整理出一份《中国医疗信息化行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》。” 面对“突如其来”的工作，我早已能泰然处之，尽管这周还有熔喷布的市场需求前景要分析，一份工业互联网产业的报告没有写完... 作为产业研究员，自身能力圈时时刻刻都在接受挑战。不仅要分析行业市场规模，还要预估行业需求天花板，更要熟知行业面临市场竞争的对策。万一“有幸”接到从未了解过的行业case，更加感到力不从心! 鉴于此，前瞻经济学人APP问答频道邀请到前瞻产业研究院资深产业研究员朱琳慧，深度解答如何成为优秀的产业研究员，将前瞻产业研究院二十年纵横行研江湖的秘诀通通带给你! 总体来说，优秀的研究员需要具备的三大特质：第一，个人现有的综合能力;第二，公司可提供的资源;第三，个人的发展方向和态度。 图表1：研究员全面发展指标体系 资料来源：前瞻产业研究院整理 一、个人现有的综合能力 从个人现有的综合能力来看，又可以划分为三个部分：专业背景、研究能力和综合素质。 图表2：综合能力结构图 资料来源：前瞻产业研究院整理 1、专业背景 一般来说，从事产业研究/咨询工作的人专业背景主要分为两类，即具备经济学研究背景或者是具备专业行业背景(如计算机、自动化、生物医药等)。 有经济学背景的人员：掌握了基本的产业研究理论、具备一定财务、经济分析能力，对产业结构、产业关联、产业组织和产业政策等方面知识有一定了解，对基本的产业研究理论有一定理解。专业行业背景的人员：对某个行业有深入了解，可以在相关的行业研究中发挥优势。公司对这两类专业背景的人员在培养上也会有所侧重，一方面，扬长避短；另一方面，查漏补缺。 2、研究能力 图表3：研究能力结构图 资料来源：前瞻产业研究院整理 (1)文字表达能力 产业研究与写作有一定的区别，产业研究有自己的语言特色，出色的产业研究员、分析师能用准确精炼的文字表达对行业的看法，对某个问题的见解。 (2)逻辑思维能力 一个优秀的研究员还必须具备逻辑思维能力，即对事物进行观察、比较、分析、综合、抽象、概括、判断、推理的能力，采用科学的逻辑方法，准确而有条理地表达自己思维过程的能力。比如一个刚刚兴起的行业，或者很小很小的细分市场，又或者处于萌芽起步阶段的产品，研究这一块的人很少，就需要研究员熟练运用系统分析法、逻辑框架法、综合评价法等，通过系统研究、设计、量化、评价、协调等工作，对行业进行分析和判断。 (3)敏锐的洞察力 产业研究还需要敏锐的洞察力，能通过千罗万象的信息中发现一些端倪和动向，比如国家发布一个政策，会对哪些行业产生效应，例如《新环保法》会对环保设备行业产生什么影响，一个企业公布新的产能计划，会对这个行业的市场格局产生何种影响等。 (4)数据分析能力 作为一名研究员，最重要的是要清晰而深刻地认识到数据分析是为业务服务的。没有业务支撑的数据分析好比失去灵魂，毫无意义。业务促使数据分析的产生和发展，数据分析推动业务的扩张和转向。所以，一份好的研究报告一定是基于深刻剖析业务的基础之上产出的。其次，研究员/分析师虽然不必要从数据的产出到数据的输出整个环节面面俱到，但是一定要对其有足够的了解，具体包括数据采集、数据挖掘、数据分析、数据展现和数据应用。只有对数据有清晰深刻地认识，才能更好地处理数据、分析数据。 当然，作为一名数据分析师需要掌握相关的职业技能——理论+工具。理论即数据分析的方法，主要基于统计学方面的知识。工具即将理论运用于实际问题的途径，如EXCEL、Tableau、python等。 3、综合素质 如同一句俗语，"上得厅堂，下得厨房";除了在专业研究领域上有过硬的本事以外，要成为一个优秀的研究员还需具备以下素质： 图表4：综合素质结构图 资料来源：前瞻产业研究院整理 (1)“客户第一”的意识 在做产业研究的过程中，面对产业内多样性的需求，研究员需要有"以客户为中心"的服务意识，包括准确理解客户需求，能在客户沟通中提出一些有建设性、专业性的建议，对于客户的反馈及时作出回应，更好地超客户预期完成合作。 (2)较强的沟通能力 随着各行各业的需求多元化、差异化的发展，产业问题也层出不穷。研究问题的导向也从"产业多维度画像"的全面观向"如何解决行业痛点"定制化发展，越来越多的企业开始提出个性化的需求，公司也相应地为不同的客户提供"个性化"的服务方案。那么，在这一背景下，研究员必须具备较强的客户沟通能力。 (3)演讲能力 演讲能力也是综合素质的重要内容之一，应用场景较多，如项目方案分享、中期成果汇报、结题汇报以及各类峰会演讲等等。这一能力是一个长期培养的过程，同一份报告面对不同的听众展示方式也不同，需要从容的心态、好的语言表达能力、灵活的临场应对能力、快速的思考能力和演讲技巧等。 (4)"站在巨人肩膀"上的想象力 做研究不仅仅需要严谨的思维能力，有时候还需要发挥想象力，比如刚刚上市的一种新药物，客户想了解这个药物的市场前景，因为还处于研发状态，市场对这方面的研究几乎为零的情况下，研究员就需要通过类似产品的市场情况进行一些对比分析和判断，或者根据研究员的经验，专家的访谈，对这个新市场进行一些预判，给客户提出一些建议。不凭空现象，用已有的事实基础对新兴事物做出一个预判。 另外，产业研究员还应该具备的能力包括：较强的抗压能力、团队协作能力、出色的行动力等等，在此不一一展开，总之产业研究是一项综合技能。 二、公司可提供的资源 首先，"人怕入错行"是大家的共识，个人的发展成长是绝对离不开整个行业的发展的;其次，很重要的一点也是离不开公司的培养。 1、公司的资源和平台 当研究员具备了基本的综合素质后，要有用武之地必须得是在一个有资源的公司和平台，包括客户资源、业务资源、专家资源，数据资源。好的公司就是即要公司成长也关心你的个人职业发展，不关心短期成绩而关心未来的空间，并且创造一个良性的竞争环境和优质的职业晋升渠道。 2、部门的培训 当研究员具备了基本的综合素质后，要快速高效地进入岗位工作，离不开公司的业务培训。因此，好的老师可以加速释放研究员的价值。 三、个人的发展方向和态度 从个人的发展方向和态度来看，研究员还需具备以下素质： 1、清晰的职业发展路径 研究员需具备清晰的职业发展路径，在这一驱动下，才会在该领域里不断探索和求知。 2、Stay Hungry, Stay Foolish 在态度上要Stay Hungry, Stay Foolish。三人行，必有我师;要积极地探索各个领域，增长见闻和眼界。 在此推荐一些学习的网站和平台，具体如下： 图表5：可供学习的网站和平台 资料来源：前瞻产业研究院整理 研究员所要求的全方位能力，造成行业中真正的研究大咖无比稀缺，也让很多人感慨想当个产业研究员为什么这么难。 其实，只要掌握了以上行研能力和技巧，写报告也没那么艰难。你和顶级研究员就差这几步，一起来修炼，爆发小宇宙吧! 财来财旺
意见领袖丨分子实验室 保险泡沫破裂，源于脱离实际。 此次危机，前所未有。 “侥幸”似乎成为了这个最该了解风险，对风险最负责的行业的一种常态。 保险本来是解决“不确定性”，而现在却陷入了“不确定”的焦虑之中。 疫情让空气集聚压缩，原本阳光下美丽的“泡沫”也随着破裂。 在我看来，“泡沫”大体分为三类： 1．超出支付能力的消费 并非是这些保险公司的产品、经营或投资能力存在问题，甚至一些保险公司的产品长期收益和信用等级超过了一般国债，问题的核心是一些产品卖给了不匹配的人群。 如同很多人透支消费，收不抵支时出现大量信用卡或还款逾期，类似问题也在保险行业出现和发酵着。“退保黑产”的多点爆发，背后是保险业长期超支付能力消费的必然结果。大规模增员、自保件和缘故保单，销售员和其亲友实际购买了超出实际消费能力的产品，而在“特殊”的基本法制度下，问题进一步加剧。 这很像2008年全球金融危机的缘起，银行和放贷机构向根本没有支付能力的人群发放房贷。疫情导致业务活动和用户新增收入双双陷入停滞，而一场支付能力“危机”必然随之爆发。 支付能力危机正从销售人员影响到普通用户，问题在于多年来隐患已广泛根植于业内，风险在业绩压力、保单贷款、加保的循环下不断累积；业务的断崖式下滑和焦虑强化了一些公司在增员和产品上的投放，从业者的生存压力和即将失效的保单逼迫其中一些人追求极短期收入，“偷梁换柱”，“另起炉灶”无疑是最有效率的方式，而“销售误导”的“铁证”则成为了压倒骆驼的最后一根稻草。 我不知道这场集中爆发的“现金流危机”有多大规模，会持续多久，但我知道风暴终将过去，面对下一次危机，谁做了改变，谁还在走老路呢？ 2、脱实向虚，无视风险 当保险开始向“无中生有”提供保障时，反噬只是时间问题。 2020年1-4月，保证保险和信用保险的亏损达到创纪录的75亿。 同样是2008年全球金融危机，AIG为垃圾债券提供担保经营亏损达992.89亿美元，反观近年来中国保险业保证保险的持续暴雷，大多是为不实的资产交易或为不具备偿债能力的群体提供担保所致，当然充当中间人的是P2P、助贷等平台。 如今保证保险的风险还在持续发酵，除了显现或者隐藏的现金流风险，群体信访风险也已经由一些暴雷平台转向提供保险的承保公司，对承保公司商誉造成巨大负面影响。 另一个深刻的教训或者是本不应该犯的错误是：永远不要为自己没有风控能力的领域提供保障，侥幸会演变为灾难。 保险建立在客观风险的评估、概率和有效的风险管理之上，它不是赌博，在很多暴雷的案件中，保险公司不仅成为了赌桌上的赌徒，而且还不是庄家，那不就是待宰的羔羊么。 原则对于保证险如此，未来的健康险也如此，不可不慎。 3． 价值偏离 故事弄不好要变成“事故”。 疫情之下，保险创业公司的日子也不好过。比起业务下滑，更严重的问题是如何填补高估值的巨大缺口。这里有三个问题：第一、业务是否真实；第二、业务是否可持续；第三、业务的长期实际价值是否和估值匹配。 现实给所有创业公司上了一课，虽然保险业红利长期存在，但市场不会永远增长，长期价格偏离价值的情况不可持续。 在资本的助推下，很多创业公司的估值（价格）已经偏离了实际价值，突发的疫情和其长期深远影响，让估值突然被动修复，甚至是“过度”修复。面对危机，不同的公司采取着大相径庭的策略。那些不能认清形势，不主动修复估值，降低成本同时谋求现金流转型的公司会最先倒下；一些企业面对危机放弃底线，不惜采取“竞劣”的方式破坏市场，把自身的成功建立在牺牲行业和用户利益之上，以图生存，怕是躲得过初一，躲不过十五；只有那些在“至暗时刻”，痛定思痛，降本增效，诚信务实的企业，才能在危机中脚踏实地的发现机遇，只有那些在危机中雪中送炭的朋友才能在雪融时获得丰厚的回报。天道苍苍、因果循环，不可不察。 未来十年是中国保险业发展的黄金时代。 危机中的机遇必将造就伟大企业， 风暴过后，谁将破茧成蝶、屹立潮头？ 保险以诚信立业。 信任建立需要数十年，倒塌只需要一瞬间。 无论顺境逆境，成功失败，诚实永远是最重要的品质，是最难坚持也是最值得坚守的品质。 (本文作者介绍：分子实验室是保险创业、创新专业咨询服务机构，致力于研究互联网保险、保险科技和保险行业前沿问题。)
全国人大代表、圣湘生物董事长戴立忠接受中国证券报记者采访时表示，传染病医院是我国医疗体系不可或缺的部分，在突发疫情防控面前发挥着关键的作用。传染病防控医疗资源储备不足是此次新冠肺炎疫情早期防控压力较大的重要原因之一，建议强化应急基础设施建设，增强医疗机构应急救治能力。 发挥应急救治功能 戴立忠表示，相关数据显示，我国现有164家传染病医院。其中，公立医院160家；达到三级医院规模、大于500张床位的医院只有19家；绝大多数传染病医院床位数在50-300张之间，大约占164家传染病医院的60%。 戴立忠建议，加强传染病医院能力建设，在参照现有综合医院人员编制配比的标准上适当提高传染病医院人员编制配比，并在经费支持、设备投入、硬件建设、科研课题申报等方面向传染病医院适当倾斜，让传染病医院这支独特的医疗力量在传染病防控工作中发挥更加重要的作用。 同时，建议按照“平战结合、战备应急”原则，强化应急基础设施建设，每个地市至少建设一家传染病医院，在人口较多的县（市）指定一家医院作为传染病医院，并根据传染病防控要求适当配置相关资源。在模式选择上，可以采取“现有医院+小汤山医院”结合的平战结合应急模式，疫情期间发挥应急救治功能，疫情后用于重大感染性疾病临床医学研究。医院的选择方面，可以指定综合性医院、老年病专科医院或康复医院作为传染病医院，并根据传染病救治要求适当配置改造相应设施，适当预留一定的场地予以临时改造，日常作为综合性医院或专科医院使用，疫情期间快速改造为传染病救治医院。 加强核酸检测能力建设 戴立忠表示，新冠肺炎疫情的发生是对我国公共卫生体系的一次大考。虽然我国较快速地控制住了疫情，但暴露出我国突发疫情防控体制机制存在一些薄弱环节，特别是在核酸检测能力、应急基础设施建设等方面有待进一步加强。 戴立忠说，核酸检测是突发疫情确诊的关键手段，但开展核酸检测，通常需要专业的分子实验室及配套的检测设备。加强疾控机构和医疗机构，特别是基层疫情防控机构核酸检测能力建设，将大幅提升新冠病毒核酸检测能力，同时对于提升基层医疗机构传染病、癌症等重大疾病防控能力，加强分级诊疗体系建设具有深远意义。 戴立忠建议，在医疗基础条件相对薄弱且暂不具备新冠病毒核酸检测能力的二级医院和县（市、区）级疾控机构、大型医院发热门诊，配置无须专业实验室的便携、快速核酸检测POCT（现场即时检测）设备，建设简易分子实验室，助力我国医疗机构、公共卫生服务机构，特别是基层地区机构快速实现新冠病毒核酸检测能力。 同时，戴立忠建议，以三级医院、传染病医院为重点，按照突发传染病防控要求的标准，每家医院新建或改造一个生物安全防护更高的分子实验室，日常可作为精准医学能力建设的重要基础设施，突发疫情时可作为专用的分子检测实验室使用。 相关专题：聚焦2020年全国两会财经报道
©深响原创 · 作者｜吴鸿键 核 心 要 点 疫情加速了企业的数字化转型进程，To B业务的实用性、可落地化将成为接下来业界比拼的重点。 To B能力要实现落地，需要服务商在两方面有深厚积累：对客户需求的洞察和技术实力。 京东在To B领域布局已久，其“新动能计划”整合打包内部的To B能力，在强调落地的同时实现竞争优势最大化。 To B不是新鲜事，但在疫情之下，它的价值被迅速放大。 随着疫情防控取得成效，目前企业逐步完成复工复产，曾被按下紧急暂停键的社会经济生活也获得了恢复，但许多变化也在悄悄推进。 疫情期间，线下活动停摆，各行各业往昔的经验都不再适用于眼前的变化，如何提升抗风险能力成为萦绕在企业经营者心头的首要难题，而诸多困境的解法都有共同指向——企业数字化转型。 对于企业端的数字化需求，行业早有察觉，近年To B业务的火热便是明证。过去几年，无论是创投领域还是巨头，都纷纷投入重金加码To B赛道。各家公司的切入点和打法也各不相同，以至于一时间涌现出不少备受关注的玩家。 不过，相比舆论的热烈，互联网To B业务的落地程度却不如预期的深入。 疫情出现后，各行各业数字化转型的进程加速，To B业务如今也该进入到实质性的落地阶段。在接下来的一段时间里，To B业务的实用性、可落地化将成为业界比拼的重点。换句话讲，供需两端都来到了关键时刻。 那么，问题也随之产生：喧嚷了三年的To B赛道在落地层面究竟走到哪了？谁又能在新的竞争阶段中获得领先优势？ 巨头齐聚难解落地题 谈论To B赛道，首先绕不开的是盘踞在产业顶端的互联网巨头。近几年，移动互联网红利见顶，竞争转入“下半场”已经是行业共识。为此，腾讯、阿里巴巴等皆已大举投入、押注未来： 2018年，腾讯发起了“930变革”，成立“云与智慧产业事业群”(CSIG)，以云业务为核心冲入To B赛道。去年前三季度，腾讯云的收入已超100亿元； 阿里巴巴旗下的阿里云市场份额已是第一，财报显示，2019年四季度阿里云单季收入突破100亿元，但依然处于亏损状态； 另一科技巨头华为也在加码包括云业务在内的To B业务，比如疫情期间持续加码的华为云Welink便是华为对外输出数字化转型经验的典型载体。 疫情期间，腾讯和阿里巴巴的To B能力皆得到展示，如健康码的上线，钉钉、企业微信以及相关协同办公工具加速渗透市场等。巨头释放的信号明确：B端市场是尚待挖掘的沃土。 与此同时，创投领域的玩家和资本也都看到了蓝海的机会。 2019年是名副其实的“资本寒冬”，新经济领域一级市场的投资情况延续了2018年的低迷态势，但即使是资本下行期，企业服务领域的热度依然不减。无论从融资项目数还是融资金额看，企业服务都是全年最火热的行业。 对于To B市场，腾讯、阿里巴巴、华为等的路径都是以云服务作为主阵地，进行行业渗透。不过，云服务投入大，周期长。目前腾讯云、阿里云等均在跑马圈地，以亏损换规模，商业模式仍处于探索阶段，尚未出现稳定、成规模的变现成果。 由于占据资金和资源优势，腾讯和阿里巴巴等巨头在B端的尝试具有典型意义，由之带来一个需要接受的现实是：虽然已经经过几年，但To B赛道仍处于探索期，市场认知、商业模式、行业打法都在前期试水阶段。 简单来说，To B业务变现难，落地难。 而从需求端来看，随着数字化转型愈加迫切，To B市场的痛点也正在变得突出。随着企业数字化转型进程的不断深入，以及疫情的加速作用，To B赛道接下来将进入竞争的深水区，各家To B服务商的实际落地能力将受到更多考验。 对于To B业务的目标客户们而言，在经历了疫情期间线下人流物流几近停摆的困境后，走向线上和数字化的需求迅速爆发。数字化已经不是可选项，而是在短时间内迅速成为必选项，因此市场对To B服务的需求会更偏重落地和实用，相对应的，承接需求的能力决定着哪个To B服务商能更先跑出来。 不只是中小微企业，“家底”更厚的大型企业的数字化转型需求会更加迫切，但由于该类企业体量大、业务繁杂、管理流程完善，其数字化转型将面临着更加复杂的局面。对于供给端——To B服务商来说，要想打开局面，获得大企业、大机构的认可是关键：拿下大客户不仅能在行业获得声誉，自身的To B服务能力的实用性和竞争力也会得到凸显。 前景很美好，但难度听上去就很高。To B能力要实现落地，需要服务商在两方面有深厚积累——对客户需求的洞察和技术实力。 B端客户的需求是降本提效，而大型企业的效率问题往往集中在内部，如审批和管理流程繁杂，“大公司”病拖累企业活力等。对服务商来说，只有真正了解企业需求和数字化痛点，才能对症提供可靠服务，否则解决方案就会沦为“空中楼阁”。 了解问题是第一步，下一步是解决问题，这一阶段考验的是服务商的技术实力。数字化是一个系统庞大的工作，要提供稳定、安全、高效的整体解决方案，强大的技术实力是基础，这也是为什么有能力承接B端大客户需求的往往也同样是行业龙头。 既要和客户走得近，又要有“硬核”技术，能够兼而有之的企业才能成为To B赛道的种子选手，这也是腾讯、阿里巴巴、华为在疫情期间为何要主推协同办公等产品的意图所在——因为这些产品能迅速落地，在短时间内展示企业的To B实力。 除了大力推行协同办公等产品，也有玩家选择结合企业痛点推出落地性强的组合拳解决方案，比如近期发布“新动能计划”的京东便是值得关注的对象。 据官方披露的信息，“京东新动能计划” 是京东集团以云计算、AI、IoT、大数据、区块链等技术为基础，整合输出技术能力为企业数字化转型提供基础设施的系列行动计划——转成大白话就是这个计划集合了京东内部的To B能力。 从实际执行情况看，该计划一期聚焦在为智能协同管理、智能采购、智能中台三大场景提供技术产品和解决方案，其关键目标是解决企业市场先进技术落地难问题。 To B赛道巨头盘踞，落地难又是当前的核心痛点。京东在此时选择集集团之力发力To B赛道，在To B整体面临变现难、落地难的背景下，能另辟蹊径吗？ 厚积薄发的诠释 解答上述问题，需要回到京东自身。 京东是最早布局To B业务的互联网公司之一，其布局可以追溯到3年前。早在2017年初，京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东就宣布了京东未来十二年的发展战略：全面向技术转型。同年7月，刘强东发表了《第四次零售革命》的署名文章，指出消费和技术是产业变革的驱动力。 强调技术的同时，在集团层面，京东通过京东商城、京东数科和京东云等不同业务线对外输出To B能力。其中，京东数科的前身是京东金融，其在2018年改名不止标志着业务扩大，更关键的是定下了加码技术和发力产业数字化的基调。 今年1月19日，京东将To B业务提升到了更高层级，刘强东在京东全员信中第一次提到重新定义公司：从“零售和零售基础设施”到“以供应链为基础的技术与服务企业”，即技术、服务替代了京东的起家业务“零售”，成为新定义下的核心标签。 从创始人的意志和京东实际业务动作变化来看，三年来京东对于To B业务在不断加码，而随着战略层面转变，京东To B业务的打法也在转，“新动能计划”便是京东思路变化的集中体现。 5月8日，京东正式发布服务企业数字化转型的“新动能计划”，和此前To B业务相比，“整合输出技术能力”是此次计划的特殊之处。 和此前各部门分别做业务不同，这是京东第一次将内部的To B能力进行整合打包对外输出。横向比较的话，“新动能计划”在组织上的变化类似于腾讯2018年成立CSIG，京东试图以跨部门合作实现To B业务上的能力整合，实现竞争优势最大化。 相比各部门进行单项能力的输出，跨业务部门的整合意味着“新动能计划”的能力还会持续丰富。目前，京东在To B领域布局广泛，从金融、零售、采购、营销到智慧城市、农牧养殖等皆有涉足，各部门共同服务于新阶段的To B计划，其在不同领域的能力和特性在碰撞中也将产生新的化学反应。 据了解，“新动能计划”由京东企业业务事务部领头，作为京东内部长期深耕智能采购等To B业务的部门，企业业务事业部的最大特点是落地性强，了解客户特点和需求。从组织安排上，京东对To B业务落地性的重视可见一斑，其“新动能计划”第一期挑选的也是应用最多的场景， 上述安排的更深层的思路是：不另起炉灶，而是进一步发挥传统优势。 作为电商行业的龙头，京东业务同时深入C端和B端。2014年5月，京东企业频道(京东企业业务的前身)上线，定位是企业专属电商采购平台，此后，京东企业业务逐渐拓展到了其他场景，但企业采购服务一直是京东To B业务的核心抓手。 在企业采购服务上，京东通过协同产业链资源打通上中下游，降低信息差和服务差，从而实现平台本身、品牌商、设计商和采购企业等多个角色在流程中的降本提效，相关的经验换来的精准度和高效性同样能应用于京东的新一步To B布局中。 基于电商能力切入企业采购后，京东企业业务延展到了企业活动的各方各面，如福利管理、财务管理、智能办公等。相比专注于企业的具体需求的“插件式”解法，京东的解决方案更全面。在打通企业内部系统后，基于对其整体流程更高的熟悉度，京东作为服务商能更好地帮助企业扫除盲区，把握深层的提效需求和数字化痛点，避免“信息孤岛”和“头痛医头”的困境。 据了解，到2019年，京东已经拥有了超700万活跃企业客户，世界500强企业合作覆盖率也提升至85%。特别是在大中型企业用户服务方面，京东可观的优质客户渗透率、行业渗透率在帮助京东积累B端服务经验的同时，也为其落地“新动能计划”提供了良好的用户土壤和应用场景。 从采购到深入企业的各项业务，诸多布局的关键来自京东的底层能力——多年自营电商管理经验锻造出来的To B核心竞争力。 众所周知，京东以“模式重”著称，在供应链、仓储、配送等环节皆有布局，深入到了从商流到渠道到物流的产业全链条，这意味着京东需要管理数百万的SKU、维持良性的商品库存和周转率。可以直观地感受到，这是一项大工程。 对于自营电商业务来说，如何调配地区资源、及时补货、防止爆仓，在稳定业务的同时实现增长是首要难题，而京东在这方面积累深厚，其在扩张的同时，库存周转天数一直控制在35天左右。稳定营运能力的背后是京东在数字化上的持续投入，而货品高效流转本身也其产业数字化能力提供了有力旁证。 目前，京东正在To B业务上持续推进。“新动能计划”是京东战略转型的重要方向和动作，通过这个计划，京东将旗下To B能力进行规整集合，统一对外输出。 在此过程中，过往的经验成为开启新战略的钥匙。基于京东自身的技术和全链路能力，“新动能计划”从企业亟需的数字化能力入手，迭代和升级已经在实践中获得成效的数字化能力。京东选择兼顾落地性和创新价值的打法，会成为其在To B市场上的独特竞争壁垒。 深响
登录
工商服务
危机公关
金融律师
app开发
财税服务
金融牌照
网站建设
知识产权
企业征信
审计评估