如何找到创业方向？ 市场永远是问题的解答者，迷茫时，不妨先去调研市场。 如何做好创业企业？ 找到方向后，专注做好它，这种定力对创业者来说至关重要； 事先找到各种不可控因素，尽力消弭不确定性，提供确定性的服务。 “2020年，营收要达到200亿元！” 2017年，当刚刚创立的生鲜电商“叮咚买菜”创始人兼CEO梁昌霖信心满满地定下这个“小目标”时，不少人都觉得梁昌霖是在说梦话。可谁能想到，随着日子一天天过去，当年许下的豪言竟如此接近现实。 2019年，叮咚买菜营收达到50亿元。今年以来，叮咚买菜成绩喜人，日订单量突破60万笔，单月营收超12亿元――这是疫情之下取得的成绩！ 叮咚买菜为何如此生机勃勃？ 专注做好一件事 梁昌霖对于创业有着自己独到的理解。 2002年8月份，梁昌霖从部队转业，离开老家安徽，来到上海张江。最初那段日子里，梁昌霖并没有找准创业方向，只是不停尝试。 “我做过很多到家服务项目，不过效率都很低。这些项目就像投进汪洋大海里的小石子，妄想改变大海的潮涌根本不可能。” 如何才能发现新方向呢？ 市场永远是问题的解答者。 2017年，梁昌霖到上海锦绣路上一个名为大华锦绣的小区调研。他发现，在那个大大的社区里，“跑腿”服务需求者不在少数。其中一半以上的订单是：“请帮我到菜场买个菜。” 买菜！这让梁昌霖看到了“希望之光”，他当即决定，创立叮咚买菜。 “在过去3年时间里，我们是唯一一家只做‘前置仓卖菜’一件事的生鲜电商公司。我们认为，认定一件事，专注做好它，这种定力对创业者来说至关重要。”梁昌霖说。 简单来说，“前置仓模式”就是在离消费者最近的地方建立仓库，辐射周边1公里至3公里区域。当然，后台要设立总仓。平台会根据消费者需求预测数据，提前将新鲜菜品由总仓配送至前置仓，待用户下单后立刻送货上门。 梁昌霖认为，线下门店是“对数模型”，前置仓是“指数模型”，二者有本质区别。“线下门店经营逻辑简单，开店难度小、起步快，不过天花板也相对较低。一家300平方米的生鲜店一天收入1万元就算不错了，算下来1年只有300多万元。一个同样300平方米的前置仓，营收远高于同等面积的线下生鲜店。按一天2000单、每单客单价60元计算，1年营收约为4300万元。” 生鲜电商春天来了 数据显示，2020年一季度，上海市生鲜电商销售额达88亿元，同比增长167%；日订单量约50万笔，同比增长80%。同时，受到疫情影响，客单价从40元提升至100元以上，活跃用户数同比增长127.5%。 面对这个巨大且增长迅猛的市场蛋糕，叮咚买菜成了最大赢家。从2017年公司创立初期月营收仅有几十万元，到2020年2月份月营收超过12亿元，叮咚买菜用3年时间实现了即便在业内也极为鲜见的几何式增长。 同样在这3年时间里，叮咚买菜还完成了多轮融资，高榕资本、今日资本、红杉资本等著名VC机构投资均对其青睐有加，公司估值已超百亿元。 “生鲜电商表面上看是消费互联网，本质上是产业互联网，背后依靠的是大农业。”梁昌霖表示，今天中国农业正在发生翻天覆地的变化，越来越多大型现代化农业企业出现了。随着农业企业体量变大、深加工水平不断提升，越来越多的企业开始与上游合作，从源头提高产品品质。在此基础上，运输能力大幅提升击碎了制约生鲜电商发展的关键瓶颈，产自全国各地的蔬菜眨眼间便可以运送至上海。 生鲜电商的春天已经到来。 变不确定为确定性 以前，买菜这件事总带着点不确定性，菜品有还是无、新不新鲜，完全依赖商家的进货渠道，若不幸碰上无良商家，连起码的品质安全都无法保障。 叮咚买菜的梦想就是要把这种不确定性变成确定性，即品质确定、送达时间确定、品类确定。 “我们公司内部经常讲‘技巧上全程无亮点’。叮咚买菜就是这样的，对技巧特别不在乎，甚至反对过度的技巧。踏实、平凡地做好每一天工作才是我们最关心的。”梁昌霖告诉记者：“比如，买小葱。很多人都知道‘上叮咚，送小葱’。如果有一天，我们忘记送小葱了，或者当天的小葱不新鲜，用户就会觉得叮咚买菜不靠谱。但‘送小葱’这件事本身并没那么容易。尤其是在冬天，长三角市场上的小葱大多色泽偏黄，卖相不好。有些产地为了颜色好看，会喷洒一些农药。这种葱，我们不能采购。为了不断供，我们必须提前联系好更多产地，比如云南、贵州等。” “如今，农产品早已实现全国采购了。过去，人们还经常说‘反季节’蔬果，现在没有这个概念了，不过是换一个纬度产地的事情。同样的季节，在上海吃不到的水果可以在云南吃到，叮咚买菜就去云南采购。为让消费者一年四季吃到保供、优质的生鲜蔬菜，叮咚买菜已经在全国范围内建立起庞大的供应基地。”梁昌霖说。 如今的叮咚买菜还建起了一个大规模团队，常年“蹲守”在全国各产地。他们要与农业企业打交道，用什么种子、打什么农药都得心中有数，毕竟只有从最前端开始下功夫，才能彻底解决品质问题。同时，叮咚买菜还在上海建起了7个总仓、257个前置仓。它们是货品快速流动的关键链条，也是品控过程中的重要节点。新鲜蔬果从离开产地那一刻起一直到送达用户手上，一共要在各仓库里经过6道核验工序。 今年6月1日，丹麦驻沪总领事馆宣布与叮咚买菜合作，这意味着叮咚买菜已经可以买到质优价廉的丹麦进口猪肉以及其他特色农产品了。叮咚买菜的产地优势，已然从中国走向了世界。 “自来水模式”再升级 2019年涌现出很多新的生鲜电商模式，比如网订自提、新菜场等，梁昌霖和他的团队称之为“挑水模式”；叮咚买菜的前置仓业态则是“自来水模式”，就好比拧开水龙头，自来水就到家了。 “自来水模式”有哪些优势？梁昌霖说，一是极致便利，不需要花时间等待；二是不依赖选址，传统零售商业非常依赖线下选址，但叮咚买菜的前置仓模式破解了这个难题；三是可以全城覆盖。 去年，梁昌霖对“自来水模式”的认知又升级了。他认为，叮咚买菜要“让美好的食材像自来水一样，触手可得”。 如今，叮咚买菜已经走出上海，开始在深圳及北京开展业务，这是叮咚买菜在上海站稳脚跟后，对跨区域供应链的大胆尝试。 如此这般，200亿元营收还会远吗？
每日优鲜再拿融资，生鲜电商烧钱效应仍在持续。 7月23日，每日优鲜宣布完成新一轮4.95亿美元融资，该笔融资也是生鲜到家行业目前的最大规模融资。这一次的巨额融资将每日优鲜推向了风口浪尖。 2014年11月，每日优鲜以新颖的的“前置仓”模式，迅速圈层并挤入生鲜电商市场，用最快的速度成为行业独角兽。今年受到疫情影响，消费者的生鲜需求大幅提升。 一场疫情，让用户成引导式被动消费到主动消费，生鲜电商看似成为最大获益方，但或许也给在线生鲜业危机埋下伏笔。每日优鲜再拿融资，生鲜电商烧钱效应仍在持续。 盈利式增长，毛利过低 QuestMobile发布的《2020中国移动互联网“战疫”专题报告》显示，中国生鲜电商整体DAU从不到800万，在春节期间突破1000万。与此同时，新增用户、客单价这两个重要指标也得到了抬升。 艾媒咨询的数据显示，今年1月22日到2月6日的两周内，国内主流生鲜电商平台每天新增用户规模都在1万人以上。 然而早在去年年底，每日优鲜就宣布已经实现全面盈利。每日优鲜在主要城市建立起 “城市分选中心 + 社区配送中心” 的极速达冷链物流体系，为用户提供全球生鲜产品 “2 小时送货上门” 的极速达冷链配送服务。目前每日优鲜已经在16个城市，为数千万家庭提供服务。 在江湖老刘看来，虽然已经实现盈利，一方面作为生鲜电商，对速度有着高要求，这也就意味着要在配送和冷链物流中加大投入，烧钱不断。与此同时，还要加大包装盒运输的成本，物流成本居高不下。另一方面，生鲜都是有保质期的，保留时效短，一旦出现问题，极易造成亏损，这也就造成了每日优鲜目前毛利仍然过低的结果。 行业竞争大，出圈不易 生鲜市场看起来“光鲜亮丽”，其背后的“苦楚”只有自己知晓。淘宝、京东、苏宁、亚马逊、顺丰等“大佬”陆续试水生鲜电商业务。这就使得行业竞争加大，而后有不少新血脉加入生鲜电商队列。 2017年生鲜电商迎来了一轮“井喷”，而在这些的生鲜市场之路中，有些人“中途退场”，有些人则“苦苦坚守”。在疫情前，生鲜电商的关停数量已经超过二十家，倒闭原因大多为资金链断裂。2020年初受疫情影响，“沉寂已久”的生鲜电商市场变得异常活跃。行业的竞争也不只是停留在货品上了，而是转向经营质量以及提高用户体验。 在江湖老刘看来，生鲜电商表面上是个“光鲜亮丽”的行业，但实际上能出圈的少之又少。行业竞争越大，用户要求也就越高。在用户投资上也是一笔“烧钱”的投资，内忧外患的生鲜电商，实属不易。 探索生鲜市场，烽烟不断 据《中国生鲜行业研究报告》预计的今年2.31万亿元的生鲜市场规模诱惑力依然巨大，目前，生鲜电商主要有三种模式，前置仓、店仓一体化、社区拼团。 前置仓模式的代表就是每日优鲜，盒马则是店仓一体化的代表，新型的社区拼团前景模式更被看好，以“兴盛优选”为例，店长开拓自己的微信小程序，邀请社区用户，用户可在内购买商品，线下在店长处自提即可。 而前置仓模式的核心，在于信息技术。从启用前置仓模式的第一天，每日优鲜便运用大数据技术对仓内的商品品类、库存、流转进行管理，本地化的数据保证了前置仓精准运营，每个仓承载了其辐射片区内的消费需求，仓仓不同。 据AI蓝媒汇的估算，每日优鲜在北方某二线城市58个前置仓的仓储租金就约为1400万元-4200万元，由此推断这项固定成本一年就达到了几十亿元。单这一项就是烧钱了。 在江湖老刘看来生鲜电商还是一个混乱的行业，模式有待考究。烧钱是必然，尽管疫情使得生鲜电商市场回暖，究其根本而言“疫”后回春的生鲜电商还是烧钱混战。要想解决烧钱难题，需要整个生鲜电商市场共同努力。电商生鲜何时能不再烧钱混战，我们拭目以待。
生鲜快消数字零售平台多点Dmall近日宣布，多点App注册用户数已经突破1亿。 “1亿用户代表了多点在规模上走到了一个新台阶，这对我们来说，既值得骄傲，也值得更加深入的思考，我们究竟还能为用户带来什么？还能为合作伙伴带来什么？”多点Dmall总裁张峰在当天发布的内部信中强调，助力B、服务C，这是多点Dmall应该时刻谨记的“工作指南”。 在新冠肺炎疫情催化下，多点用户数2020上半年呈现爆发式增长。事实上，多点的增长绝非偶然，仅在今年春节期间，多点新增注册用户同比猛增236.3%。截至7月17日，多点APP注册用户突破1亿。截至2020年7月，多点App月活跃用户超过1800万。此前，多点App月活数位列易观、Quest Mobile、极光大数据等排行榜的生鲜零售O2O行业首位。 在2B2C模式下，多点通过自主研发的数字零售操作系统Dmall OS，来重构零售“人货场”，改变经营逻辑。具体而言，Dmall OS含15大系统、近800个子系统，为零售企业提供完整的数字化解决方案。在此基础上还调整输出了一套适配便利店、社区店等小店的MiniOS，从会员、商品、员工、服务、营销、管理等方面实现全面在线。 “多点的模式是助力B服务C，提高企业效率与用户体验。比如改变拣货、补货等逻辑，在疫情中提高到家服务效率，减少缺货。在零售全面数字化的基础上，也能快速满足用户的新需求，比如多点上线了直播，有效提高了转化效率。”张峰指出。 眼下，生鲜零售行业第一军团格局已经初步划定。易观2020年第一季度的数据显示，第一季度日均活跃人数最多的生鲜电商玩家包括多点、盒马、叮咚买菜、每日优鲜、永辉生活和京东到家。对于头部厂商而言，下一步落子何处或许又是一次对于未来时代曲线的预测与贴合。 多点要走向何处？“多点已经在国外进行合作和布局，将成熟数字零售系统对外输出。”张峰日前透露，中国零售数字化的发展在国际上来说都是比较超前，疫情也加速了国外零售商对到店到家一体化的认知。 在上述内部信的结尾，张峰也给出了答案：“1亿用户，只是序章。接下来，让我们在成为全球领先的生鲜快消数字零售平台的道路上，逆势前行，乘风破浪，创造无限可能！”
7月23日，每日优鲜宣布完成新一轮4.95亿美元融资。本轮融资由中金资本旗下基金领投，工银国际、腾讯、阿布扎比资本集团、苏州常熟政府产业基金、高盛资产管理旗下基金等机构联合出资。此轮融资也是生鲜到家行业目前的最大规模融资。 每日优鲜合伙人兼CFO王珺表示：“生鲜到家已经从第一阶段的跑马圈地，进入到高用户渗透和经营质量并重的第二发展阶段。这一轮多方重磅投资人的积极参与，充分证明了资本市场对公司核心能力和长期价值的认可”。 今年以来，多个行业头部企业已经启动上市计划。此轮融资后，每日优鲜对此有何打算？昨日，每日优鲜方面在接受记者采访时回复：“目前已经实现盈利性增长，此轮融资会投入到产地供应链和和智慧连锁。暂时没有上市计划。” 累计完成8轮融资金额超94.6亿 记者注意到，在此之前每日优鲜已经有多轮融资历程。 每日优鲜成立于2014年，一经成立便受到资本关注，成立仅两个月就完成500万美元的天使轮融资，成为行业黑马。 2015年每日优鲜首创“前置仓”生鲜到家的商业模式，被看作生鲜行业破局探索的新路径，当年获得1000万美元A轮和2亿元人民币的B轮融资，背后开始出现腾讯等互联网大佬的身影。 2016年，新零售概念正式进入市场，但并无影响行业里具有创新引领意义的企业融资。当年，每日优鲜完成2.3亿B+轮融资。次年，1亿美元C轮和2.3亿美元C+轮纷至沓来。2018年9月，每日优鲜再次完成4.5亿美元的D轮融资，高盛中国、老虎基金等一线基金成其幕后的投资人。 距离最近的一次融资发生在2020年5月，也是生鲜新零售爆发的一年。这次融资未透露具体金额，但助推每日优鲜市场估值接近30亿美元。 算上此次融资，每日优鲜6年累计完成8轮融资，累计融资超94.6亿元人民币，其中，腾讯已连续3轮投资。 生鲜线上化走上快车道 当前，生鲜到家行业的头部化趋势明显，疫情催生行业渗透率大幅提升。 根据第三方机构Trustdata的数据，今年第一季度中国线上生鲜超市的用户规模高速增长，2月行业月活跃用户同比增速达到了两年来最高的131%。 在每日优鲜创始人兼CEO徐正看来，展望未来五年，线上生鲜超市行业将进入快速成长阶段，用户覆盖会从早期人群向主流人群普及。行业格局正在从百亿级别短跑的小组赛到千亿级别长跑的淘汰赛，上游供应链生态和数字化连锁，将成为最终的胜负手。 “生鲜到家是一个有万亿规模的大市场，也是社区零售线上化的高频入口。”作为本轮融资领投方，中金资本总裁肖枫表示：“每日优鲜拥有行业领先的高经营质量，已连续六个月在全国范围内实现了经营性正现金流，更重要的是，我们看好基于数字化连锁和重仓供应链的核心能力，这不仅是持续健康增长的底层驱动因素，更是未来的核心竞争壁垒。” 一直以来，生鲜线上价格战让行业发展行路难，产业链上的每环都在思考要如何变革。每日优鲜此轮融资拟用于智慧连锁技术和供应链能力的打造，而非市场营销补贴，意图摆脱补贴，让商品既有价格竞争力，实现健康毛利率和更高的经营质量。
7月23日，每日优鲜宣布完成新一轮4.95亿美元融资。此轮融资也是生鲜到家行业目前的最大规模融资。 观点地产新媒体获悉，本轮融资由中金资本旗下基金领投，工银国际、腾讯、阿布达比资本集团、苏州常熟政府产业基金、Tiger Global、高盛资产管理旗下基金及其他数家机构联合出资，华兴资本担任独家财务顾问。 每日优鲜合伙人兼CFO王珺表示，本轮所融资金将投入到公司智慧连锁技术和产地供应链能力的打造，以此为核心能力推动商业模式的持续进化。 天眼查数据显示，此轮融资后，每日优鲜的估值超30亿美元。截止目前，每日优鲜已经经历了8次融资。2018年9月，每日优鲜完成4.5亿美元融资，由高盛、腾讯领投。 每日优鲜创始人兼CEO徐正认为，未来五年，线上生鲜超市行业将进入快速成长阶段，用户覆盖会从早期人群向主流人群普及，用户渗透会从补充购买渠道向主要购买渠道升级，线上生鲜超市将成为主流人群的主要购买渠道。行业格局正在从百亿级别短跑的小组赛到千亿级别长跑的淘汰赛，上游供应链生态和数字化连锁，将成为最终的胜负手。
扎根社区零售的小店，显然成了零售从业者的心头好，各路局中人拉开了新一轮的比拼大幕。 7月6日，盒马mini出走上海正式进驻北京，并宣布实现整体盈利。开临街档口，增加北京当地食品，仅从黄寺店就能看出盒马mini为融入“京味儿”煞费苦心。相较于盒马鲜生，盒马mini缩小了就餐区，高单价大海鲜改为价格更日常的海鲜。 实际上，盒马mini忙着为盒马鲜生做填空时，零售从业者掀起了新一轮的开店热浪，忙着填补社区零售的空白，本轮跑到上增加了国美、大润发、盒马，上一轮的苏宁、京东在布局社区零售上进来并无公开的大动作。两轮竞争叫板下来，谁能“C位出道”，将社区零售模式跑通，当前还未有人能立下判断。 连开两店 在上海跑了一年的盒马mini终于进京了。一进京，盒马mini便开出黄寺店和和平里店。记者在走访黄寺店发现，无论是门店选址还是商品结构，盒马mini呈现出明显的社区亲和力。 盒马mini黄寺店坐落在一条居民常经过的巷道，消费者经过时还能通过临街档口购买煎饼、卤味等。进入店内，打头阵的熟食区域包括面点、烘焙品、炸物、烤鸡和凉拌卤味，以外带为主，符合北京本地消费者的饮食喜好。 实际上，在北京市场还处于“试用期”的盒马mini，针对布局社区的特点，在盒马鲜生的基础上做了不少“加减法”。据北京盒马mini业务负责人李凌在接受记者采访时称，盒马mini在选址上，硬性的核心条件就是一层、临街，具有一定的可视度和可达度，方便触碰到社区消费者；盒马鲜生中消费者接受度高的商品才会入选盒马mini，例如鱼肉蛋奶、即时商品。 将盒马鲜生与盒马mini仔细对比可见，盒马mini在临街一侧开设了对外的档口。经营模式细化到商品选品角度来看，社区消费者所需的以熟食为代表的即时商品的占比远高于盒马鲜生；盒马生鲜必备的大海鲜在盒马mini中面积有所缩减，保留了部分平价海鲜，每斤售价普遍不超过40元；门店就餐区面积也做了缩小，面积上的“权重”不及盒马鲜生。 同时，与动辄3000平方米、6000slu的盒马鲜生不同，盒马mini可用“麻雀虽小五脏俱全”来描述。李凌介绍，依托北京盒马鲜生的供应链，近800平方米盒马mini开店更灵活，用户也更聚焦，更适合“买菜回家”的场景，因此2000个SKU主要为社区消费商品。 “未来，盒马mini在北京市场还要跑一段时间，在北京做好差异化布局后才会加速开店。”在问及盒马mini在北京的布局计划时，盒马mini负责人煜夏透露出还不着急跑起来的想法。煜夏认为，因为盒马mini和盒马鲜生共用供应链，所以有能力独立运营，但各地区的市场存在差异，新模式需要一定时间才能做好差异化布局。 数据显示，目前，盒马mini已经在上海、北京落地9家门店。开业三个月的门店每日销售额能达20万元，线上占比超过五成，每平方米的业绩产出是普通社区零售店的6倍以上。 小业态竞备赛 在超市业大店选址难、覆盖范围受限的情况之下，社区店成为巨头争先布局的目标。尤其是疫情发生之后，离消费者更近，复购率更高的社区消费场景，一直是老手和新人眼中的香饽饽。 为盘活社区存量市场，以及抢夺空白市场，零售商们开启了新一轮的竞备赛。就在前一天，大润发的社区型超市“小润发RT-mini”已经亮相开始测试。国美则在北京开出了首家社区超市“美+生鲜生活超市”。入京仅数月的叮咚买菜在6月公布计划，预计今年将在北京开设超过200家前置仓，仅两个月期间，叮咚买菜订单量增长超过两倍。 盒马mini进行前，就明确了“填空”的目标。在行业眼里，填空一方面指为盒马鲜生未能覆盖的市场做补充，另一方面则是与同行一起填补社区超市存在的空档。盒马mini项目负责人倪晓俊表示，目前北京的盒马鲜生门店已经达到了32家，因此盒马mini以1.5公里、30分钟配送半径，与大店进行配合填空。 在一至两年内，盒马鲜生与盒马mini会共同推进，来实现北京核心商圈和社区的全覆盖。对于五环外的人口密集的区域，盒马mini也会有落点的可能。煜夏强调：“如果物业和商圈的条件更为成熟，会优先落地盒马鲜生。因为盒马鲜生的场景和丰富性会更具有优势。” 值得注意的是，零售企业早已掀起过一轮开店潮，还是电商巨头“搅局”。 2019年5月，京东7FRESH新任操盘手王敬首次对外亮相时，就公布了要进驻社区的计划。当年12月，京东首家生鲜社区超市七鲜生活最终落地回龙观社区。 时间再往前推，2018年1月，苏宁在北京同时落地两家服务社区的苏宁小店，分别位于刘家窑桥东和西马厂。此后的数月里，苏宁频繁与地产商达成合作，就包含借力后者布局社区进行开店的意图。2018年底，永辉也高调推出社区新业态“永辉mini店”。 零售业专家胡春才表示，两波开店潮是企业布局的常规举动，不过也不排除在疫情影响下对开店进程的影响。“消费者一方面适应了线上买菜的模式，同时也对生鲜的卫生、安全等方面有了更高的要求。不排除盒马感受到了这样的变化，于是选择加快脚步。” 供应链本地化门槛 行业巨头入局社区生鲜零售，在业内似乎已经波澜不惊。一位业内人士向记者回应道，要想在众多强者中C位出道，事实上只有简单两点，即本地的供应链能力能否跟上，以及是否接地气。 “能做到供应链本地化合格的入局者屈指可数，可以看到的是，目前还没有出现通吃华南华北的玩家”。上述人士认为。 胡春才则认为，要想做好社区生鲜，需要达到三个目标，即商品新鲜、品质好、价格亲民。“现阶段来看，人们主要的生鲜消费渠道仍然是菜市场，包括生鲜领域发展靠前的上海，菜市场的购买占比也达到了60%左右，而北京的消费者前往菜市场购买的频次依然很高。因此，生鲜企业如果达不到这三个目标，就很难与菜市场竞争。” 在他看来，目前生鲜行业中，众多零售企业在供应链上进行探索，并整合资源。然而，从上游解决“三农”即农业、农村、农民的供给模式，到下游消费端保证生鲜品质，目前还只是一个开局，行业内还未出现能提供一整套解决方案的玩家。“可以看到的是，像大润发、国美等企业开始试水社区门店，也是看重了这块市场。尽管线下零售与电商平台相比各有优缺点，但生鲜本身易损耗、非标品的特性为这个行业的入局者提供了很多可探索的机会。” 事实上，对于背靠盒马鲜生的盒马mini而言，到底将在北京生长为怎样的形态，依然还未成定数。 “虽然黄寺店和和平里店的商品结构、门店面积等相仿，但并不意味着未来北京新开的门店也会一模一样，最终还是会根据周围消费者的需求进行调整，”倪晓俊说道，“不过，在面积上盒马mini仍会保持500平米以上，才能保证一个较好的商品丰富度。” 记者 赵述评 何倩/文 赵述评/摄
在上海，中国消费力最强的城市之一，有关生鲜的竞争正在疫情之后演变得越来越激烈。随着盒马mini和永辉mini狭路相逢，实体店零售也一路从大卖场拼到了社区门口，一众“小业态”都在快马加鞭抢占市场。 而去年此时在上海开店，如今进入中国一年的德国“零售之王”ALDI（中文品牌名为奥乐齐），也于4月份尝试推出了“精巧型门店”，近日也再次向记者强调了自己的定位――“社区店”。 不过和盒马、永辉们相比，一年只开出7家店的ALDI速度并不算快，那么在这样一场拼速度战争中，ALDI竞争力到底几何？ 入华一年 中国大陆第七家、浦东新区第二家试点店迎春店，是ALDI首次尝试精巧型门店模式。关于这家店，ALDI中国方面回复记者的说法是，“在选址的时候，我们是想确保试点店靠近居民区和办公区域，从而最大限度地为消费者提供服务。我们的目标是成为社区里便捷的购物之选，以便让消费者在上下班的途中可以方便购买到即食食品、即烹食品和生鲜蔬菜等。此外，我们也整合线上和线下的零售服务，店铺五公里范围内的消费者可以享受到配送服务。” 除了面积更为小巧（ALDI普通门店的营业面积在500平左右），“社区”的定位，和之前6家门店之间其实没有特别大的不同。虎嗅曾经写过，其位于静安体育中心的首店周边就多为民居，小区入驻率很高，部分为商务区，有着来自周边社区和写字楼的“固定流量”，商品结构也主要服务周边居民。 如今开出刚好一年的时间，再次踏进ALDI的正门，整体布局以及感受没有大的改变：进门左手边，是包括包子、烤肠和烘焙面包在内的早餐档口，紧挨着的是便当货架，中式便当和西式便当分别在货架的两面呈现，其中还有很多的饮品。这样的场景都是便利店的必备元素，而ALDI的便当种类和产品要比普通的便利店丰富许多。 进门右手边则是生鲜果蔬以及乳品日配，再往里走，可以看见日常调味料、日用品货架，以及冷冻食品（冻鲜为主，没有活鲜），左侧是零食饮品和其他日用品。 ALDI的货架相对普通超市较低，对于东方消费者来说，成年人身高普遍无压力。另外，店里还有一个国内商超中并不多见的角色：客户体验专员。除了日常工作的店员，店内还另有两名工作人员，在不打扰和影响顾客购物的情况下，及时发现顾客的咨询需求，及时沟通以解决问题。 ALDI方面对记者解释，每家店都会有这样的1～2名客户体验专员，角色不同于店长和店员，主要作用就是帮助顾客解疑答惑，收集用户体验，提高购物效率，该员工的管理体系也独立于店铺之外。 而相比开业之初，奥乐齐还是有了一些细微的变化。比如，在最里面酒柜拐角曾经有一个电子显示屏，当消费者拿起一瓶红酒放到扫码口，显示屏上会溯源出红酒的产地和产品介绍。不过，此次探店记者发现该机器已经不见了，ALDI方面表示这是出于机器维护的成本问题。 记者分析过，这块显示屏最重要的作用还是培育市场，因为中国葡萄酒市场的消费力正在显现，但这也是一个消费知识门槛比较高的类别，不像啤酒和白酒那样普及。因此这样的市场教育细节其实十分重要。不过，后期的信息更新与机器维护，对一家店来说却徒增了成本压力。 抛开这样的细节，整体来说，从略显精致的购物环境、进口的冻肉及乳制品以及其他大型商超中不常见的商品品牌看，ALDI还是给人一种来自国外的“精品超市”的感觉，其商品和SKU的客单价也都并不低。 要知道，在国外的ALDI本是主打性价比等，面向的也多是中低收入群体的消费者。当其来到中国，已经客单价并不算低的“精品社区超市”，且开始提供周边5公里的配送服务，履约方为蜂鸟快送和京东到家。 配送员取货区 “中间”业态 ALDI对“社区超市”定义的初衷，显然是面对家庭购物群体，但是这和如今在中国市场上的社区店，却还有着一些不同――如果针对日常消费，现在已经有了超市和便利店，ALDI更像是中间业态，这不仅是指门店的大小，更多指它的定位。它可以提供类似便利店的“鲜食”产品，也能提供包装好的厨房生鲜产品，包括肉、蛋、蔬菜等等。但是主力的商品结构，还是各类的具有特色和差异化的包装食品和饮料。 所以在一些行业人士看来，ALDI在上海的门店从品类特征来说，更像是食品超市，而不是生鲜超市或者综合标准超市。 作为不少中国零售品牌的“老师”之一，ALDI之所以能有现在的江湖地位，原因早不是秘密了。 其一，ALDI几乎90%的商品是自有商品。阿尔迪通过自由品牌和大量采购，尽可能好做到供应链和渠道的深耕，将质量和售价这两个反相关的元素平衡开来，即在保证品质的情况下并且控制成本和售价。 其二，ALDI采取精简SKU。在国内，和普通商超动辄几千个SKU的现象不同，ALDI目前这几家试点店的SKU一般固定在1700多个左右，每个品类的可选择性少但是品类齐全一直是其特色，且商品多为其他超市并不常见的品牌。 其三，ALDI具有高度标准化。不管是在中国大陆还是国际市场，其门店都保持同一个模式，在中国，ALDI门店的区域布置以及SKU品类、数量也几乎是固定不变的，因此也有着高度可复制性。 阿尔迪的很多元素，如今已经体现在国内很多业态中了。 去年年底，京东7-fresh在回龙观一个社区密集处开出了一家零售社区店“七鲜生活”。如果从面积、品类和场景区域来看的话，其实这家七鲜生活身上能巧合的看到ALDI的影子――商品摆放紧凑但是品类齐全，进门处有早点摊；酒水饮料区域不乏国内外烈酒种类；水果蔬菜都是包装好的净菜，且由于面积和环境限制，只有冻鲜，不卖活鲜。 而七鲜生活比ALDI还要多出的部分是热食简餐和简易用餐位，并且，七鲜生活400平米的营业面积之内有着3000多个SKU，比ALDI还要多出近一半。彼时，七鲜生活表示过其目的是为了承包社区居民从早餐到宵夜的一天所有用餐场景。 不过，首店之后，关于七鲜生活后续的扩张再没听到什么消息。或许是因为社区业态其实做起来并不容易，在成熟的社区内外，不乏早就占据了有利地形的菜市场、便利店以及夫妻老婆店，社区业态要想在线上线下打通打透，还任重而道远。 高度可复制性对应的一般是快速扩张，合肥的两个明星社区生鲜品牌，生鲜传奇和谊品生鲜，凭借高度的标准化和可复制化，一度跑出了一年开几百家店的扩张速度。凭借自有品牌供应链的灵活性，按说，ALDI应该快速打开自己在中国的市场才对。但是眼下的ALDI看起来还是过于小心了。 和开始用数字化和大数据追求“千店千面”的中国本土零售相比，ALDI有些低调过了头。 留给ALDI的时间不多了 中国零售的变化日新月异，而在融资不停、模式的当下创业潮中，ALDI一年七家店的速度和效率不算快，那么到底什么样的开店速度才是最合适的？ALDI的回复记者的口径非常谨慎： “ALDI奥乐齐在中国开设的首批线下门店均为试点店，我们通过试点店模式收集消费者的反馈，并根据这些反馈和市场数据调整我们的运营模式。” “ALDI奥乐齐致力于在中国长期开展业务，也正因如此，我们希望在中国发展的每一步都能稳妥恰当”。 当然，ALDI这样的德国企业以严谨为主，不会贸然加快扩张速度是其中的一个可能性因素，但更重要的或许还是供应链――ALDI的特色在于供应链功夫，这也决定了，ALDI对中国大陆本地化的供应链的要求并不会低，难度也不会小。 ALDI在国外已经有了成熟的供应能力，当其进入了中国，原有的供应链虽然可以持续发挥作用，但彼时国外的本地化商品如今却要远渡重洋，价格自然也会水涨船高。 要知道，ALDI门店的复制性强，但是供应链本身的复制性并不强。ALDI从2018年就传出要来中国的消息，但是真正开出第一家店却已经是在2019年年末，原因或许就是要打造在中国市场本地化的供应链。以保证瓜果蔬菜的供应为例，水果蔬菜等高损耗的产品对本地化的要求极高，ALDI蔬菜的保鲜期都在24～72小时，其中，净装的黄瓜上架24小时没人买就会被处理掉，这种对鲜度的要求，不允许滞后的供应链环节出现。 而在社区的零售战争中，ALDI真正进入这场竞赛，要做的功课还有很多。 就在ALDI不紧不慢的开店过程中，在上海，盒马已经开始布局自己100家的mini业态，侯毅还放话这是生鲜电商的最终极模式。并且，盒马的自有品牌渗透率早已超过10%，这也是其未来的方向之一。生鲜电商的融资、攻城略地也在疫情之后开启了新一波的高潮，ALDI需要在更快的时间里树立起消费者的认知。 对于扩张，ALDI方面称暂时还没有开城的计划，要把上海这一个城市打透，再去探索新的城市。 尽管ALDI和盒马等生鲜品牌的模式大不相同，但是，更多的生鲜电商和零售数字化方案已经开始通过大数据做千店千面的打法，选品和数量力求更加精准，ALDI靠着一套SKU和库存，带着原有光环能否在中国继续自己的神话，需不需要在后续做出改变？还尚没有答案。 ALDI显然希望自己保持低调，但是，处在零售战场的一线，它早晚会被卷入这场社区以及到家的战争，它适应这个市场的速度或许还要再快些。
登录
工商服务
危机公关
金融律师
app开发
财税服务
金融牌照
网站建设
知识产权
企业征信
审计评估