逆势增长，总资产69万亿，央企如何从“量变”转向“质变” 中央企业负责人会议24日至25日在北京召开，会议初步披露了今年及“十三五”央企发展成绩单。数据显示，“十三五”时期，中央企业在“量”上稳中有进、持续增长，经济效益走出低谷、稳步提高。预计到今年年底，中央企业资产总额将接近69万亿元，比“十二五”末增长45%，“十三五”期间营业收入、净利润、劳动生产率年均分别增长5.6%、8.9%、7.8%。 说央企只有“量”的变化、没有“质”的提升，显然是不公平的，也是不实事求是的。因为，这些年来、特别是“十三五”以来，央企在很多方面都有了新的提升、新的发展，其中，航空航天是最典型、也是最值得中国人骄傲和自豪的方面。此外，高速铁路、核电技术等方面，也都处于世界领先水平。但是，这些成绩，显然与央企的地位、身份、资源以及公众的期待来看，还是有一些差距、有一些不足，没有达到公众的预期。 事实也是，近年来，国际环境发生了很大变化，贸易保护、单边主义泛滥，各种针对中国的遏制手段也在不断增多，特别是华为等中国高科技企业，遭到了以美国为首的一些西方国家的强力阻击。也正是这场针对中国高科技企业的阻击战，暴露了我国在某些领域和环节上的差距，暴露了在产业链和供应链等方面的问题。如何才能让这些问题不再成为制约我国经济和企业发展的障碍，如何才能让我国在供应链和产业链方面的自我修复能力更强，毫无疑问，央企应当承担更大责任，应当成为克服各种艰难险阻的排头兵。 客观地讲，央企已经拥有的技术、人才和各种资源，只要专业投入、专心研究、专项管理，是很快就能取得明显突破的。想一想，航空航天那么尖端的技术，我们都能一项接着一项的突破，其他方面当然也能了。只是，这些年来，一些央企在发展的策略上，都是过度注重“量”的增长以及伴随着量的“效益”增长，而忽视了“质”的提升、尤其是“质”的突破。因此，也就造成了央企在“量”和“质”的关系方面，并不是十分协调，“质”的突破明显慢于“量”的增长。即便遇到疫情这样的特殊情况，“量”的恢复也效果十分明显，“质”的突破则仍处于观察阶段。 也正因为如此，国资委反复强调，央企要多在“质”上下功夫，要不断地提升企业的竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力，要更加在提升国际竞争力和品牌影响力上做表率。这也意味着，监管层也已经看到了央企在“质”的突破方面还存在差距的问题，正在积极寻求如何提升央企竞争力和创新力等方面的对策与措施。 需要正确面对的是，对央企提出较高的要求和条件，决不是央企做得不好，而是希望央企做得更好，希望央企能够在“补短板”和“展优势”方面做出表率作用来，从而带动其他企业一起提升竞争力、创新力和影响力。譬如芯片的研发设计和生产制造，就是央企必须面对和解决的难题之一。这方面，不能只靠民企，不能只靠华为等个别企业，而是要发挥央企和其他国企的作用，特别是人才与技术的作用。 在产业链与供应链的完善方面，央企也不能只顾自己做大做强，还要兼顾产业链和供应链的完善与补充，要带动上下游企业一起发展。更直接地说，央企不能成为一个庞大的“孤岛”，而要成为可以连接海岸的航道。央企不可能完全可以依靠自身的力量做全产业链和供应链，但是可以发挥其他所有制企业的作用，把产业链和供应链做全。在做全产业链、供应链方面，央企可以直接参与，也可以间接参与，可以资金投入，也可以人才和技术支撑，可以用需求来刺激其他所有制企业的加入，也可以用供给来吸引其他所有制企业参与，只要能够把产业链、供应链拉长、做全，就可以充分发挥央企的作用。 中央要强化军民融合、央地联合，说到底，就是要发挥央企在技术、人才、管理、凝聚力等方面的作用，更好地调动社会资源，共同促进经济的高质量发展。自然，需要央企在“质”的方面有更大突破，在帮助其他所有制企业提升质量方面有更多贡献、更多作用，在打造高质量产业链、供应链方面能够起到引领作用。也只有这样，央企的地位和影响力会更高，对国民经济的稳定器作用和核心作用也将更强，国民经济支柱的地位也将更坚。 谭浩俊
编者按 今年启动的国企改革三年行动，掀起了新一轮深化国企改革热潮，各项工作正在扎实有序推进。本报今日起开设“国企改革三年行动”栏目，及时报道国企改革三年行动在重点领域和关键环节取得的新进展新突破。本报记者深入一线挖掘国企改革先进典型和成功经验，着力为国企改革走深走实营造良好氛围，为广大企业更好地抓改革促发展提供启示。 今年启动的国企改革三年行动，吹响了新一轮深化国企改革的冲锋号。作为今后三年进一步落实国企改革“1+N”政策体系和顶层设计的具体施工图，国企改革三年行动重在落实，务求实效，将显著增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。2020年，国企改革三年行动进展如何？下一步将如何推进？“十四五”期间如何谋篇布局？经济日报记者就相关话题专访了国务院国资委副主任翁杰明。 今年改革任务基本完成 记者：今年以来，国企改革三年行动正式启动，各项工作进展如何？ 翁杰明：国企改革三年行动启动以来，各地区各部门和各中央企业贯彻落实全国国企改革三年行动动员部署电视电话会议精神，扎实有序推动各项工作，三年行动开局良好，改革成效逐步显现。 学习贯彻实现全覆盖，主体责任层层压实。所有中央企业和地方全部组织了集中学习培训，国资国企系统实施三年行动的思想认识进一步统一。明确了贯彻落实三年行动方案部门分工，研究制定了贯彻落实三年行动工作台账，推动建立第一责任人制度和“军令状”制度，为方案精准落地提供保障。 实施方案全面制定，改革任务有序推进。国资委发出《关于加大工作力度努力完成2020年国企改革三年行动重点任务的通知》，截至2020年11月底，中央企业今年改革任务完成率超过70%，各地今年改革任务完成率超过63%，年底前能够基本完成。 此外，重点专项积极推进，督查考核有效落地。全系统启动公益性业务分类核算和分类考核工作，并选择5家企业作试点。启动并完成了第六次国企改革重点工作任务专项督查，围绕三年行动重点任务，聚焦督查重点，明确清单，切实发挥了督查最大效能。加快国企改革在线督办系统建设，开始上线试运行。 国资央企改革取得实效 记者：2020年，中央企业改革取得哪些成效？ 翁杰明：2020年是国企改革三年行动的开局之年，国资央企系统经受住疫情防控大战大考的检验，并提前谋划、有序推进改革发展各项工作，国资央企改革取得了五大进展。 一是中国特色现代企业制度加快完善。全面落实“两个一以贯之”，即坚持党对国有企业的领导必须一以贯之，建立现代企业制度必须一以贯之。推动党的领导融入公司治理制度化、规范化、程序化。 二是市场化经营机制改革加快步伐。中央企业有621户子企业选聘职业经理人近5000人，119户控股上市公司实施了股权激励。开展总部机关化专项整治和对标世界一流管理提升行动，集团总部部门数量平均压缩超过17%，人员编制平均减少20%。 三是混合所有制改革稳妥推进。深化混合所有制改革，有效推动了经营机制转换，提高国有资本配置和运行效率。 四是重组整合、结构调整取得重要进展。目前22组41家中央企业完成战略性重组，2041户“僵尸”特困企业处置治理任务基本完成。 五是剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题取得历史性突破。职工家属区“三供一业”、市政社区分离移交和所办医疗教育机构深化改革基本完成，厂办大集体改革完成81.9%。 当然，我们也清醒认识到，国企改革工作还存在不少差距和不足，部分改革重点难点问题有待进一步解决，改革落实不平衡、不到位的情况仍然存在。 突出抓好六大重点任务 记者：国企改革三年行动正在扎实推进，下一步将如何抓重点、补短板、强弱项？ 翁杰明：党的十九届五中全会和中央经济工作会议对深化国有企业改革作出新的重大部署，提出了更高要求。我们将深刻认识新发展阶段，全面贯彻新发展理念，着力构建新发展格局，充分发挥国有经济战略支撑作用，围绕实施国企改革三年行动，突出抓好以下六个方面重点任务。 突出抓好中国特色现代企业制度建设。进一步厘清各治理主体权责边界，推动董事会应建尽建、落实职权，完善董事会向经理层授权制度。 突出抓好国有经济布局优化和结构调整。围绕服务国家战略，聚焦主业实业、发展实体经济，促进国有资本有序进退；聚焦科技自立自强，提高自主创新能力，增强产业链供应链稳定性和竞争力，塑造国内大循环新优势。 突出抓好积极稳妥深化混合所有制改革。分层分类深化混改，深度转换经营机制，坚守防止国有资产流失底线。 突出抓好三项制度改革。劳动、人事、分配制度改革是推进国有企业改革的重要举措，下一步将大力推行经理层成员任期制和契约化管理，全面推进用工市场化，灵活开展多种方式的中长期激励。 突出抓好改革专项工程。在“双百行动”上要再深化，在“科改示范行动”上要再突破，在区域性国资国企综合改革上要再提效，在世界一流企业创建上要再发力。 突出抓好党的领导。加强党的政治建设，推进党建工作与生产经营深度融合，激励企业领导人员担当作为，深入推进全面从严治党。 未来五年将开创新局面 记者：2021年是“十四五”开局之年。对于“十四五”时期国资国企改革发展，国资委有哪些谋划？ 翁杰明：“十四五”时期是我国向社会主义现代化国家迈进的关键阶段，必须紧紧抓住关键历史窗口期，持续推动国企改革走深走实，提高改革综合效能，开创国有企业改革发展新局面。 中国特色现代企业制度更加成熟定型。全面贯彻“两个一以贯之”，国有企业制度优势转化为治理效能的实现途径更加清晰，形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构，健全更加灵活高效的市场化经营机制。 国有资本布局结构明显优化。充分发挥国有经济的战略性作用，推进国有经济布局优化和结构调整，国有资本资源配置和运行效率明显提高，国有经济在关系国家经济、科技、国防、安全等领域的主导权巩固增强，在提升我国产业基础能力和产业链水平上的中坚作用有效发挥，国有经济整体功能作用显著增强。 国有企业活力和效率明显提升。尊重市场经济规律和企业发展规律，紧紧围绕激发活力、提高效率，切实深化劳动、人事、分配三项制度改革，提高核心竞争力，不断释放发展活力，创造更大经济价值，更好为党和人民服务。 形成更加成熟定型的国有资产监管体制。国资监管机构与出资企业的权责边界界定清晰，授权放权机制运行有效，基本形成与新时代国有企业功能类别相匹配、与国有资本结构调整优化相支撑、与中国特色现代企业制度相衔接、与管资本为主要求相适应的国有资产监管体制，国有资产监管的科学性、针对性和有效性进一步提高。国有资本考核导向更加清晰、考核方式更加科学、考核分类更加精准、激励约束机制更加健全。
浦发银行上海分行注重对于专业化品牌的建设与打磨，2020年该行更是在投行业务、科技金融、自贸业务、金融市场和私人银行等领域的取得了长足进步与突出成效。通过落地多个重大项目，相关业务在行业内逐步树立起较高的市场口碑和美誉度，更为助力上海推进“五个中心”建设、打响“四大品牌”，服务落实“三大任务、一大平台”提供了坚实的金融服务支持。浦发银行上海分行也将借助塑造业务标杆形象不断优化自身服务，为积极贯彻全面建设具有国际竞争力一流股份制商业银行这一全行战略目标添砖加瓦，也将为“十四五”规划顺利实施提供坚强保障。 创新引领投行业务优势发展 在今年备受瞩目的“58同城私有化”项目中，浦发银行上海分行担纲了独家牵头行。作为今年最受市场关注的私有化交易，约87亿美元的规模从体量来看，是继奇虎360之后中国第二大的私有化项目。无独有偶，该行今年还作为牵头主承销落地全国首单央地混改专项债券——久事集团2020年度中期票据，合计发行金额100亿元，募集资金全额用于东航集团混改增资，从投行视角成功探索了服务国资国企改革的新思路。创新正是源自浦发银行通过在不断探索创新、实践总结中，所逐渐形成完善的并购业务服务体系。围绕“智融投结合、股债贷协同、境内外联动、前中后全程”的理念，覆盖买方金融服务、卖方金融服务和特色服务三个领域，提供“融资+顾问+投资”并购全流程服务。并通过上海自贸试验区平台、离岸OSA账户和海外分行联动的模式，搭建了国际化集团化的并购服务框架。 日前，上海金融创新奖评选结果出炉。来自浦发银行上海分行的“新风医疗并购和睦家之并购综合金融服务”项目成功荣获提名奖。在该笔并购业务中，浦发银行上海分行借助该行首个SPAC模式，助力新风天域完成对和睦家的收购。在此次交割后银企全面合作的推进过程中，虽然不巧赶上年初新冠疫情的突袭，但浦发银行上海分行通过对最新外汇策制度的准确解读，及时运用跨境外币资金池外债集中登记方案和跨境人民币资金池等政策红利，为企业打通本外币资金跨境双向调拨渠道，在并购完成后帮助企业经营走上良性发展。 截至2020年11月，浦发银行上海分行并购服务客户超过200户，参与的交易规模超6000亿元，累计投放境内外并购贷款折合人民币逾800亿元，参与了几乎所有近年来的重大并购项目，保持市场领先，充分发挥了现代金融在现代产业体系中的支撑和引领作用，品牌效应也日渐彰显。 科技、金融双擎驱动，提升科创企业服务能级 作为根植于上海的金融旗舰企业，浦发银行上海分行自2009年起就开始探索服务科技型企业，秉承“信赖相依，全程相伴”的服务理念，十多年来始终致力于产品体系和服务模式创新，形成了一套覆盖科技企业全生命周期的信用贷款产品体系，并不断扩大服务范围，升级成包含结算、咨询、项目对接、投贷联动等一站式的综合金融服务体系。积极与政府、园区、PE/VC、科技龙头等超过200个机构建立了合作关系，打造科技金融生态圈，深化拓展生态圈的外延和内涵，进一步惠及生态圈内科技企业。 借助金融与科技的协同作用，浦发银行上海分行积极探索提升对科创小微企业的服务能力。针对科创小微企业，该行围绕供应链条着力研究支付清算、融资、资金管理等痛点问题，逐步深化前沿科技对供应链金融的支撑作用。通过与核心平台合作，利用互联网、大数据应用以及API对接等技术，共同搭建在线供应链融资平台，为上下游企业提供服务在线化、流程标准化、决策自动化、风控智能化的“1+N”供应链整体解决方案，有效提升资金利用效率，打破地域限制，进一步延伸供应链金融服务的深度和广度。此外，该行还积极推动与政府平台合作对接，是首批参与上海大数据平台普惠金融应用以及首批参与“银税互动”的银行，并已推出全流程在线的银税贷产品，通过与政府平台系统对接方式，为诚信纳税小微企业提供无抵押、纯信用、低成本的线上融资。 七年创新积淀为自贸金融注入浦发力量 作为我国首个自贸试验区，上海自贸区7年来在贸易投资便利化、金融开放创新、加强事中事后监管等领域都进行了先行先试，形成了一批重要制度创新成果。而作为7年来全程参与其中的浦发银行，始终紧密围绕自贸金改的发展方向，充分利用资金池、FT账户、外管改革等自贸政策，结合跨境优势产品，服务好实体经济，帮助企业提高结算效率、降低融资成本、规避汇率风险。不断探索创新，支持上海自贸区与上海五个中心、长三角一体化的协同发展。 浦发银行是最早推出自贸区以及自贸区新片区金融服务方案的银行，并不断依据外部政策变化、新兴行业特征及市场动态进行更新。今年浦发银行又将自贸区新片区金融服务方案更新至2.0。而在这之前推出的7.0版自贸区金融服务方案则包含了五大跨境核心服务、七大行业特色服务以及五大片区专属服务，可以有效满足自贸区企业跨境经营的全纬度业务需求。新片区金融服务方案2.0版则进一步突出数字科技驱动便利化、多元化融资助力产城发展、三位一体打造离在岸枢纽的服务特点。今年，浦发银行推出了基于FT账户的跨境API项目、通过FTF账户为境内上市公司的境外员工办理了股权激励资金结算业务以及新片区首单本外币一体化全功能型跨境双向人民币资金池等三项全市场首发的重量级创新业务。在第十批上海自贸区创新案例中，该行全纬度参与了境内贸易融资资产跨境转让等四项跨境金融业务创新案例，并且在金融服务创新领域有所突破。成立长三角一体化示范区总部并落地长三角一体化专项授信业务入围金融服务创新案例。自2013年自贸区创新案例评选以来，浦发银行是唯一一家连续十次入围的股份制商业银行。 代客业务提供专业高效的避险策略 “浦银避险”作为可提供多种灵活避险方案的代客业务品牌，目前集合了外汇远期、掉期、期权、互换等多种衍生交易工具。今年以来，浦发银行上海分行不断夯实场内交易能力、产品创设能力和综合服务能力，为客户在全球范围内优化资金投向和资产配置，并由此提升为各类客群提供汇率管理的“浦银避险”代客业务能级。 近期，浦发银行上海分行成功为益海嘉里提供了个性化的汇率管理服务，有效帮助客户利用当前积累汇率避险经验的重要时间窗口，掌握正确的财务中性原则及避险理念和工具，合理对冲外汇敞口。该业务中，浦发银行协助益海嘉里提前锁定一年后国际信用证项下需对外支付的外汇资金的购汇价格，从而提前锁定采购成本，便于企业资金安排，有效消除汇率波动带来的不确定性。该类业务模式充分发挥“浦银避险”优势，可根据企业的货物流、资金流，为企业定制个性化专属汇率套保方案，最大程度为企业提前固化汇兑成本和对冲市场汇率波动风险。该行上海分行已为超过5000户客户提供外汇即期交易服务，近200家企业进一步加载各类外汇衍生交易工具，进行汇率套保增值管理；为近150家企业提供利率衍生交易服务；为近1400家企业提供贵金属、商品衍生交易服务。客户行业涉及医药、TMT、科创、网络新经济、交通航运、教育、房地产、能源、制造业等。 “传承的不只是财富”锻造私行客户服务品牌 浦发银行私人银行业务坚持专业化经营，目前该行上海分行已成立5家私行中心，组建了一支专业过硬、素质全面的私行客户经理队伍，为超过5000位私行客户提供专属服务。此外，该行私人银行持续创设推出的涵盖地产、消金、债券、权益、PE投资等诸多产品种类，以及家族信托、个性化定制等高净值人群家族财富管理和精神传承等综合金融服务方案，得到了越来越多私行客户的认可。 今年，该行成功签署落地单笔超过10亿元的家族信托，创下业内新高，并且成功举办数十场各类高端客户体验活动备受好评。未来该行将继续秉承“传承的不只是财富”的品牌使命，依托浦发全景银行的创新理念，充分发挥投资银行、金融市场、跨境自贸等服务领域的市场领先优势，打造以高净值客群为服务对象、全面呵护客户家族财富管理和企业持续经营的“管家式”私人银行服务体系。 2021年是“十四五”规划的开局之年，是全面建设社会主义现代化国家新征程的开启之年，也是中国共产党成立100周年。浦发银行上海分行将继续以全面支持国家战略及上海地方经济建设为己任，切实增强金融服务实体经济能力，更加积极主动融入和服务以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。
记者获悉，「Qbit趣比汇」获数百万美金Pre-A轮融资，由Shata Capital领投，Parallel Ventures跟投。 据网经社统计数据，2019年中国跨境电商总体规模达10.5万亿元，已经是个相当庞大的市场。跨境电商发展已有小十年，作为基础设施的跨境支付赛道自兴起以来，也是创投圈关注的热门赛道。 36氪最近接触的Qbit趣比汇，定位一站式跨境资金管理平台，成立于2019年。 Qbit创始人兼CEO吴羽君对36氪介绍，相比已成红海的企业收款市场，Qbit重点切入的，是跨境电商等中国互联网出海企业在本地化运营这一端的金融需求，也就是从“花钱”这一端做起。 跨境支付最初能从收款、换汇服务迅速发展起立，是因为中小企业出海，“把钱收回来”是刚需。但随着这些商家在海外站稳脚跟，跨境电商的生态链越来越完善，本地化运营的专业程度决定了业务的天花板。 比如，除了收款之外，跨境电商在海外展业需要花钱的地方越来越多——如海外广告投放、软件采买、工资发放等，都要与当地的许多机构和个人打交道。在今年的疫情催化下，线上营销需求更是猛增，拥有方便、快捷、低成本的海外付款能力的能力对商家来说尤为重要。 当前，Qbit的产品包括全球账户和“量子”虚拟卡（Virtual Payment Card），主要针对出海中小企业资金跨境流转的全方面需求。 “量子”虚拟卡是Qbit首先推出的产品，着重企企业海外消费管理这一场景。“量子”虚拟卡由Qbit与海外发卡行合作发行，在全球所有支持Mastercard和Visa的线上商户消费。企业可以给员工和团队定制虚拟卡，不限人数和卡数。当前，量子虚拟卡只收取充值手续费和开卡费。 吴羽君对36氪表示，Qbit的产品核心在于，能够为企业提供多个币种的本地账户。Qbit在全球多个国家都与银行建立合作，企业客户将开户所需材料在线上提交，Qbit经过审核通过后，将材料同步给海外银行，由于全部都在线上进行，银行审核效率显著提升，审核通过后企业即拥有自己的本地同名账户。 同名账户是做这件事的难点所在。以往不少跨境支付公司也提供海外付款业务，但一种主流方式是支付公司在海外银行开母账户，中小企业的账号相当于挂靠在母账户下的子账户，收付款无法做到和企业同名，因无法同名，也降低了银行出入金处理效率。 Qbit的全球收付款账户由于是企业自身的离岸账户，受独立监管，使用场景大大拓宽，并且资金直接通过本地网络清算，手续费更低，收付速度也会有所提升——对比传统银行1-2天的收款市场，单笔40欧元/美元手续费，Qbit能够做到当天到账，手续费在几欧元/美元的水平。 当前，Qbit支持全球多个电商平台以及全球130多个国家的收付款业务。吴羽君表示，“量子”虚拟卡自今年8月上线以来，当前已服务数千个客户，全球账户产品则尚在试运行中。 放眼全球，专注虚拟卡领域的有英国的初创公司Divvy、Marqeta等，而国内跨境支付主做收款的公司在近期也有推出虚拟卡等相关产品，Qbit如何看待竞争问题？ 吴羽君对36氪表示，首先虚拟卡当前还是蓝海市场，留给初创公司的机会还有很多；其次跨境支付公司的最大壁垒还是在合规，收款业务的资金链路比发卡或付款业务都要更为单一，如果基于原有的资金链路及场景拓展发卡或卡支付业务，如何在不影响原有业务的情况下建立合规体系，难度很高。从这个层面上来看，大家都站在同一起跑线上。 团队方面，Qbit团队目前约有30人。CEO吴羽君毕业于斯坦福大学，曾就职于Google负责Nest在线商店开发，曾创立教育科技公司棕榈大道和科技公司AiLingual。Qbit的其他核心成员来自密西根大学等高等学府，曾就职于Apple、蚂蚁金服、PingPong、连连、恒生等机构，在金融科技和跨境支付行业有丰富工作经验。
北京燃气新规征民意。记者昨日从北京市城管委官网了解到，多项关于北京燃气用气的新规正公开征询意见，包括瓶装液化气实名购买、出租屋禁用超8年燃气具、用户拒绝入户检查暂停或限制用气、通气20年以下房屋每两年入户检查不少于一次等。 液化气非居民用户应选择固定供气商 根据北京市城管委《关于实行瓶装液化石油气实名制购买的通告（征求意见稿）》，任何单位、个人购买液化气时，应出示液化气供应企业核发的购气凭证和实际购气人的身份证件，供气企业应登记实际购气人的姓名、身份证号码。 用户购气时不提供有效身份证件的，供气企业不得售气。对通过配送上门售气的用户，供气企业在配送上门时，应核对气瓶接收人的有效身份证件，并登记气瓶接收人的姓名、身份证号码。供气企业、用户不按实名制销售和购买液化气的，将由城市管理综合执法部门予以处罚。 此外，根据《北京市瓶装液化石油气配送管理暂行规定（征求意见稿）》，液化气非居民用户应自主选择一家固定的液化气供应站作为供气商，建立“一对一”的定点供气和配送服务关系。 无正当理由拒绝入户检查暂停或限制用气 根据《燃气供应企业开展入户安全检查工作暂行规定（征求意见稿）》，天然气居民用户通气20年以上的，每年入户安全检查不少于一次；通气20年以下的，每两年入户安全检查不少于一次。 如果用户无正当理由拒绝燃气供应企业入户安全检查的，燃气供应企业应当向用户所在的街道乡镇报告，经街道乡镇协调，用户仍拒绝入户安全检查且存在危害公共安全后果的，燃气供应企业在告知后，可对用户采取暂停供气或限制购气措施，并告知街道乡镇。
喜茶、完美日记、元气森林等新锐消费品牌快速崛起,李湘群认为,新消费品牌起飞之后仍要面对三重风险:止于产品创新、困于流量平台、被巨头收割。新品牌如何化解风险,摆脱昙花一现的命运?李湘群给出了三点建议。 “起飞是非常难的,绝大多数企业没能起飞。但起飞之后的平稳飞行更加艰难。” 12月16日～17日,2020创业邦100未来商业峰会暨2020创业邦年会在北京举行,特劳特中国公司管理合伙人李湘群作了主题为《企业“起飞”之后……》的精彩演讲。 特劳特伙伴公司(Trout & Partners)作为战略定位的全球领导者,由“定位之父”杰克·特劳特创建。特劳特中国公司于2002年成立,以“创业伙伴”的身份协助中国企业以定位引领战略、实现更高效经营,打造了猿辅导、郎酒、老乡鸡、瓜子二手车、加多宝等一批经典案例。 在李湘群看来,近年来新消费品牌起飞的原因可以归结于以下三点:创新产品、聚焦渠道、率先收割流量红利。元气森林、完美日记、花西子、喜茶、奈雪的茶、钟薛高、自嗨锅等新锐消费品牌的崛起,大多因为在这三个方面重点布局。 然而,很多品牌在短暂爆红之后很快销声匿迹,失去了进一步发展的动力,李湘群总结了它们陷入的三大风险:1. 止步产品创新,陷入“风尚化”;2. 依赖流量红利,困于流量平台;3. 巨头跟进收割,沦为创新先烈。 如何抗击这三大风险,李湘群提出了三条对策。他认为,企业想要基业长青,“始于创新,成于定位”。 以下为演讲实录,经创业邦整理编辑: 大家好,非常高兴在这里见到这么多优秀的创业家。刚刚演讲的各位嘉宾,他们的品牌已经起飞了。今天我在这里想跟大家分享,品牌起飞之后需要注意什么,才能飞得更高、飞得更远,这也是特劳特公司进入中国近20年的实践和思考。 前几天,在第二十届中国经济学年会上,北京大学周其仁教授发表了主题为《“起飞”后的增长》演讲。周教授在演讲当中提到,经济学家最关注的是一个经济体如何起飞,因为起飞是非常不容易的,就像飞机离开地面一样,需要非常大的动力,美国经济学家罗斯托为此提出了经济成长阶段的“起飞模型”,周其仁教授认为:罗斯托以飞机起飞类比经济增长,但是他也许没有理解飞机真正的困难所在。 人们都知道莱特兄弟是飞机之父,其实在莱特兄弟之前,一个叫李林塔尔的人已经发明了飞机。但他的飞机虽然起飞了,但在空中飞得非常不稳定,风一吹就坠地了。这引发了莱特兄弟的思考。莱特兄弟认为,飞机的难点不是“起飞”,而是飞起来之后遇到气流,还能不能持续稳定地飞。他们做到了,成为人们心中的飞机之父。 周教授讲的是宏观经济,特劳特研究的是微观企业。我们很早之前也提出了类似的观点:企业在起飞之后如何能够持续平稳飞行?对企业家而言,起飞当然很难,每个创业者在企业初创的时候就开始渴望某一天自己的企业也可以起飞,但是起飞之后的阶段更加重要。 如何化解风险和湍流、保持平稳飞行?这是我今天想跟大家分享的。 01 新消费品牌起飞的原因 近年来,无论在大赛道还是细分品类,都有不少新消费品牌起飞了。 例如,饮料行业的元气森林,彩妆行业的完美日记、花西子。奶茶现在也是一个非常火的赛道,不仅有喜茶、奈雪的茶,还有茶颜悦色等。同时我们也看到有很多在细分品类里起飞的品牌,比如雪糕品牌钟薛高、速食品牌自嗨锅、氨基酸洗护品牌植观等。 从特劳特的视角来看,我们总结新消费品牌的起飞有三个原因,这也是很多初创企业可以学习和借鉴的。 第一,创新产品,开辟新赛道。 无论是大赛道还是细分品类,这些新消费品牌都有产品的创新。创新是起飞的必要条件,没有创新,企业是没有办法起飞的。一些已经很拥挤的赛道依旧可以做出创新,比如书亦烧仙草,开创出以烧仙草为主的奶茶产品,小蓝象开创出排汗睡衣。 第二,聚焦渠道,抢占第一。 这些新消费品牌都做了一件很正确的事情,就是聚焦某一个渠道。这个渠道有可能是天猫、京东,也有可能是小红书,甚至有些企业会聚焦在B站。他们的目的就是“我要在这里抢占第一”,一旦在某个渠道抢占了第一,那么你的影响力就比别人要大得多。 第三,强化数字化营销,率先收割流量红利。 对于初创企业来说,数字营销非常重要。那些起飞早的企业,已经很好地收割了流量红利,占据很大的优势。 02 牌起飞后的三重风险 一个新品牌起飞之后,会引来很多竞争者。企业起飞之后,会发现原来的经验不一定能继续有效。在发展过程中,经常会面对三重风险: 第一,止步于产品创新,陷入风尚化。 我们看到很多品牌在红极一时之后便迅速衰落,这就是所谓的“风尚化”。流行趋势一波又一波过去,很多人会觉得这就是规律。但是作为企业家,我们有责任让我们的基业常青,我们要去抵抗这样的规律,就像飞机飞行过程中始终要去抵抗地心引力。 第二,依赖流量红利,困于流量平台。 很多企业家都有流量焦虑,花很大资源和精力做数字化营销,这当然没有错。但如果仅仅依靠流量红利,最终我们会受困于流量平台,变成流量平台的打工人。 几年前有个企业家跟我说,他把产品铺进了家乐福,一个月卖完了之后他去结账,但是家乐福反而让他交钱。他问,我的货款还没有拿到,为什么还要补钱?家乐福拿了一个清单给他看,有进店费、条码费、促销费、店庆费,卖货的收入根本抵不了这些费用,还得补钱。 今天的流量平台和传统时代的大卖场渠道是不是非常相似?流量费用越来越高,平台还要求我们不断打折,钱都被平台赚走了。 第三,巨头跟进收割,沦为创新先烈。 品牌起飞之前无人关注,起飞之后火了,最大的威胁就是被巨头收割。创新让巨头一复制,我们的优势就没了,创新者就会变成先烈。 这就是起飞之后非常容易出现的三重风险,是我们每个企业必须去面对的。 03 抗击风险的三点建议 基于特劳特长期研究企业战略的收获,我给大家三点建议来抵御上述三重风险,确保起飞后能够持续飞行。 第一,将创新优势转化为战略优势。 没有创新,企业不可能起飞,但是仅仅有创新,或者所有的动作依赖于创新也是不行的。一方面,创新非常难,不会一直都有,如果一直期待大创新出现,企业就会非常困难,有时候根本就等不到。 另一个更重要的原因是,创新有很多方向,有些创新是好的,有些创新是具有破坏性的。我们一定要把创新的优势转化为战略优势。这里首先要解决的问题是起飞之后要飞向何处,然后企业围绕这个方向进行创新。 第二,从流量式增长到定位式增长。 流量式增长非常诱人,特别是在创业初期,这是我们起步的基础,我们一定要用好它。但是当企业起飞之后,就不能再一直依赖于流量式增长,而需要围绕定位去实现符合我们战略方向的增长。 流量带来的增长有三种,一种是肌肉式增长,符合企业发展方向;一种是肥肉式增长,只是虚胖而已;还有一种是肿瘤式增长,增长之后反而对企业有害。因此,在这个过程中,我们一定要辨别我们的增长,不要一有增长就开心,只有围绕定位方向形成的增长才是有效的。 第三,追击放大成功,保持飞行动力。 企业在飞行的时候,最重要的一点是平稳飞行,保持速度。很多企业取得第一步的成功后,往往会松懈下来,把资源投入到其他地方,发现更热的风口就去投资。 这样会让我们面临更大的挑战。第一个挑战是,原有的经验不足以支持新增长;第二个挑战是,竞争会大大加剧。这个时候,我们一定要研究已有的成功,乘胜追击放大它,才能保持我们飞行的动力。 最后用一句话总结一下,企业想要起飞、保持平稳飞行,“始于创新,成于定位”。谢谢大家。
新能源汽车的普及，始终绕不开续航补能这道坎。一年前，特斯拉带着国产Model3驶入中国市场，一年后，国产的特斯拉超级充电桩也将面世。经历了几年前的攻城略地、无序扩张，充电桩企业再次迎来了行业发展的关键节点。 目前，我国新能源(行情600617,诊股)汽车保有量达到了一定规模，新能源市场增长态势强劲，随之而来的是大量设备厂商涌入充电桩行业。国家能源局公布的数据显示，截至2020年6月底，我国各类充电桩保有量达132.2万个，其中公共充电桩55.8万个，数量位居全球首位。不过，数量上的优势并不能与舒适的使用感划等号，选址布局不合理、设备质量参差不齐、收费标准高低不一等问题使得充电桩利用率仍然不高。 前期投入成本高昂，后期运营模式模糊，一些充电桩企业还面临着“盈利难”的痛点。充电桩的发展有赖于土地资源和电力资源的配置，例如一个好的地理位置可能会因为受限于物业的规则而无法安装充电桩，管理方面的问题同样会导致充电桩利用率偏低。 今年以来，充电桩被正式纳入国家新基建的版图，多地出台新政鼓励充电桩企业发展。政策支持的方向也由单纯鼓励投资转向为鼓励投资、运营、技术、平台等多角度并重，比如鼓励发展大功率直流充电桩，重点考核充电桩的利用情况等。 对于走过跑马圈地时代的充电桩企业来说，现在是到了该深耕细作的时候了。记者在采访中发现，很多充电桩设备制造商并非专门做充电桩，充电桩业务在主营中的占比并不高，有时甚至需要靠公司其他业务来“养活”目前暂难盈利的充电桩项目。不过，受访的大部分企业都表示，对新能源和充电桩的前景看好，不会放松在充电桩领域的投入。 毋庸置疑，充电桩产业发展不是简单的规模扩张，而是通过深入融合新基建中新技术基础设施、算力基础设施和通讯网络基础设施的高新技术，建设更便捷、更智能的充电基础设施，为产业高质量发展注入新动能。 据机构测算，在2030年车桩比1：1的目标约束下，充电桩增量将超5000万台，未来十年充电桩市场的总投资额将达到近万亿元。作为一个充满机遇的万亿级市场，充电桩还有着很多的可能性。“千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金。”无论是充电桩设备制造商还是运营商，都应当练好内功，提高产品技术含量，选择精细化运营，提升充电桩使用率和用户体验。
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