5月29日，有才天下猎聘（06100.HK）发布了2020年第一季度的业绩报告。财报显示，在第一季度，猎聘营收为3.43亿元，同比增长10.4%；归属于公司股东的净亏损为1240万元，上年同期为净亏损1790万元，同比降低31%。 猎聘的主营业务是为包括企业、个人和猎头等在内的机构和个人提供人才获取服务。旗下产品包括招聘网站“猎聘网”、调查SaaS平台“问卷星”和考试平台“乐班班”等。 财报显示，2020年一季度，猎聘平台验证企业用户数由2019年四季度的55.96万家增至58.16万家；验证猎头用户数由2019年四季度的15.84万名增至15.91万名。此外，个人用户量持续攀升，创下历史新高。2020年一季度，猎聘平台个人用户数由2019年四季度的5，420万名增至5，630万名。 2020年一季度猎聘核心的中高端人才招聘业务发展强劲。2020年一季度来自企业用户的收益为3.19亿元，2019年同期为2.91亿元。这部分收益主要来自猎聘为企业用户提供一站式的人才获取服务，包括基本人才获取服务，人才测评、背景调查等增值服务，以及面试快、入职快等猎头辅助闭环人才获取服务，企业可以根据自身不同的需求购买定制化套餐。 来自个人用户的收益为1900万元，2019年同期为1640万元。这部分收益主要来自猎聘为个人用户提供简历修改、面试辅导、生涯咨询等职业生涯咨询和面试相关的个性化职业辅导服务，是猎聘延伸服务价值链、全面优化提升个人用户体验、帮助用户成就理想职业生涯的重要举措。（编辑 李波）
【沪市公司监管锐评第二十七期 | 服务，与监管同行】每年4月底，年报截止的最后一天，有点像是“除夕之夜”。为什么这么讲？在这个年报提交的最后档口，数百家公司的年报蜂拥而至、集中披露。当晚，交易所公司监管部门热火朝天，好似喧闹的市集。一边厢，要全力协助公司提交大量公告，遇到业务不熟悉的，还要手把手耐心帮扶；另一边厢，有些年报披露不出的公司讨价还价、甚或胡搅蛮缠，监管人员要在态度上不卑不亢，原则上决不退缩。这一夜的缩影，恰恰集中折射了资本市场中监管与服务的复杂性。记者曾实地采访，得以窥见监管人员的双重角色之一斑，颇多感慨。
意见领袖聚焦2020全国两会 文/新浪财经意见领袖专栏作家 郭晓蓓、蒋亮（就职于建行绵阳分行） 今年的政府工作报告一大亮点是：除了肯定线上服务的作用，明确指出“线上对电商网购、在线服务等新业态在抗疫中发挥了重要作用”以外，还对下一步我国以互联网为代表的数字经济发展做出了四个方面的具体部署： 一是深化 “放管服”改革方面。要“推动更多服务事项一网通办，做到企业开办全程网上办理”。二是推动制造业升级和新兴产业发展方面。“发展工业互联网，推进智能制造”，“要继续出台支持政策，全面推进 “互联网+”，打造数字经济新优势”。三是推动消费回升方面。“支持餐饮、商场、文化、旅游、家政等生活服务业恢复发展，推动线上线下融合”。四是扩大有效投资方面。要“发展新一代信息网络，拓展5G 应用”。 以上举措将大大加快我国“互联网+”数字经济发展，这对以互联网为主要依托发展的直销银行无疑也是一个极大的利好。直销银行是互联网时代应运而生的一种新型银行运作模式，在欧美称为DIRECT BANK，其主要依托于互联网和移动互联网，不再依赖于线下实体网点，并且所提供的产品和服务利于针对无法亲临柜台现场的客户。相对于有多层分支行经营架构的“分销”式传统银行而言，客户通过简单、便捷的操作即可完成业务办理和产品购买。 但是，近日广发银行一则直销银行网站定于2020年6月12日停止提供登录等服务公告引发了人们对直销银行热议和反思。直销银行一直被我国视作银行转型的先锋军。2013年9月，北京银行首次建立直销银行，宣布与ING集团合作开展直销银行业务，计划以线上和线下融合的方式提供服务。2014年2月，中国民生银行首家推出纯线上的直销银行服务平台，成为我国第一家真正探索实践直销银行新型经营模式的商业银行。 而后，较多的银行，特别是中小银行和区域性的城商行和农商行/农信社纷纷将直销银行作为转型抓手进行发展，直销银行数量快速上升，2014年为22家，2017年达到105家，而后新增速度有所放慢，2018年为114家，截止到2019年10月116家。虽然直销银行的数量的在上升，但广发银行关闭运作五年的直销银行相应端口的背后体现了投入回报不匹配。在重视手机银行发展的同时，银行更应注意“风起于青萍之末”--原有直销银行模式的种种尴尬和面临的挑战，思考其未来发展变革及重生。 一、尴尬的直销银行 （一）市场趋向将直销银行和手机银行合并 我国直销银行大多采用独立APP的方式营运，但民众对直销银行认知度并不高，较多的用户趋向银行将直销银行和手机银行合并。据中国金融认证中心（CFCA）对2000名直销银行用户调查显示，超六成（62%）的用户认为，两者功能相似，合并起来方便使用。而只有三成多（38%）的用户认为，没必要合并，两者各有特色。 目前，我国大型国有银行和民营银行普遍趋向将两者合并。据不完全统计，国内已有18家银行将两者进行合并。下面是部分行直销银行合并/下线情况。 （二）直销银行APP实际功能不尽人意 1．应用开发不足 苹果手机的IOS系统是相对封闭的系统，苹果手机在中国智能手机份额占比约为23%左右，是银行不可忽视的客户群体。据CFCA统计，我国有 99 家采用独立直销银行 App 模式，但从苹果的应用商店来看，在查找直销银行时推荐的应用共50个，其中APP应用的相关介绍有明确的直销银行字眼说明APP只有36个，较多银行应用开发相对不足。 2．用户体验整体水平较低 根据新浪财经金融测评室对我国直销银行2019年测评，评分在4.5星的仅江苏银行直销银行、百信银行和民生直销银行3家，占比13.04%；评分在3星及以下的占比近四成（39.13%）。 另外，根据新浪财经金融测评室的第24期测评报告，有13家银行的直销银行APP有名无实，用户倒在第一关。 3．较多直销银行活跃客户少，近三年2/3的银行活客数明显下降 根据第三方手机应用监测易观千帆的数据看，截止2019年3季度，监测到的15家直销银行中，活跃客户上百万的只有长沙银行E钱庄179万。第二档20-40万，共3家。其中，贵阳银行爽爽BANK41.1万，江苏银行直销银行37.3万，宁波银行直销银行27.9万。第三档是10-20万，共5家。其中，徽商银行徽常有财17.9万，光大银行阳光银行16.4万，昆仑直销银行15.4万，郑州银行鼎融易11万，威海银行直销银行10.2万。第四档是活跃客户在10万以下的，共6家，其中，南京银行你好银行9.9万，民生直销银行9.5万。晋城银行的小草银行活跃客户已经低于1万。 2017-2019年各直销银行活跃客户数量 从各银行活跃客户来看，近三年来，只有长沙银行E钱庄、贵阳银行爽爽BANK、徽商银行徽常有财、光大银行阳光银行、齐商直销银行五个银行的直销银行APP活跃客户保持了连续增长。换言之，有10家直销银行APP的活跃客户数明显下降，占比高达2/3。 二、拔剑四顾心茫然：原有模式面临新挑战 直销银行最早出现在 20 世纪末的欧美发达地区，世界上第一家真正意义上的直销银行First Direct 率先提出了直销银行这一概念并应用于实践。世界上比较著名的直销银行有ING Group集团旗下的ING Direct、ABN AMRO 集团旗下的 Moneyou、RaboGroup集团旗下的RaboDirect、HSBC集团旗下的HSBC Direct、NIBC集团旗下 NIBC Direct等。在我国，直销银行作为商业银行适应互联网时代而产生的新型运作模式，被定义为几乎不设实体网点，拓展业务也不依靠物理网点，主要通过互联网、传真、电话、移动终端等电子方式实现远程服务，客户可通过网上平台直接办理开户、转账、理财等各类业务，并获得其他金融产品的信息和服务，突破了地域和时间的限制。 （一）国内直销银行主要目标及模式优势 一般而言，围绕不同的战略定位，各家银行直销银行目标市场及客群均有所不同。根据中国银行业协会《2018中国直销银行蓝皮书》调查来看，较多银行将直销银行作为业务拓展的重要抓手，以“差异化获客，弥补线下网点不足”为战略目标，以简单、有竞争力的存、贷产品吸引客户。参照国外直销银行经验，国内设立直销银行时，大多认为其主要有以下三个方面的模式优势： 1．成本收入优势。从国外看，2001-2010年期间，由于直销银行轻资产的运营模式，其资产收益率往往是母银行的10倍以上。直销银行模式成为了母银行在零售板块的高效率高收益业务模式。 2．跨区经营/吸引新客户。比如较多中小银行把直销银行当做跨区获客契机，通过直销银行接触并服务周边省市甚至全国范围的客户，积极提升业务覆盖面。也有较多的中小银行将目标放在吸引年轻客户，以弥补目前中小银行客户偏年长的不足。 3．服务80%长尾客户。一些银行将传统线下银行重点获取和服务20%的大中型企业和高价值客户，而直销银行则重在服务80%的长尾客户。 （二）新时期，原有直销银行模式面临四大新挑战 挑战一：银行经营的全面数字化。 直销银行，顾名思义，就是缩短流程，更直接的经营客户。在数字经济时代，客户经营手段更趋数字化，对客户进行数字化端到端的改造后，直销银行和综合化的手机银行在客户层面基本没啥差别，比如2019年直销银行使用最多的功能是账户查询，占比84.8%，其次是投资理财（银行理财、基金、保险）占比73.1%，第三是41.7%，这些功能手机银行都能实现，部分其他渠道如账户查询微信银行也能实现，客户的所花时间等成本基本一样，为什么要单独选择直销银行？直销银行缺乏存在的意义。 挑战二：经营简化即是优势也是问题所在。 直销银行产品的简单化，可以使内部协调成本降低，通过规模化经营放大利润。但简单化，也带来了问题：一是客户收益是价格敏感型，收益水平较低，在经济上升时期，能够获取大量客户新增时会很快放大利润。但是经济下行时，新客户增长难度增大时，收益增长无力。比如，无论是国外还是国内，产品简单高收益是吸引客户的主要手段。64%的选择开通直销银行原因是投资理财收益高，但同样可能由于投资理财收益不好而放弃。在发展的过程中，随着运营规模的扩大，客户对产品的需求也会相应提升，变得越来越复杂化，如直销银行由于产品较为简单，可能让45.7%的用户选择放弃直销银行。如果选择盲目增加产品线，扩张业务结构，加强与客户的关联，就必然会导致整个组织架构规模的复杂化，进而导致运营管理、维护客户关系的成本上升。如此一来，作为直销银行的成本优势不再，运营效率也会下降，对于母银行来说，保持零售业务低成本高效率的目标任务就无法达成。 事实上，由于采用薄利多销、成本控制的经营策略，在ING Direct USA的负债成本中，尽管非利息成本具有竞争优势，低于母银行的费用支出水平。但利息成本相对较高，银行的净息差水平要低于母银行的平均水平。同时由于ING Direct USA保持了产品的简单同质性，缺乏交叉销售及高级定制化的金融服务，产品线相对简单，非利息收入在全部利润来源的占比长期低于母银行的 10% 以上。因此，ING DirectUSA在盈利方面对母银行荷兰国际银行的绩效贡献度不高。 二是产品和客群的单一化，在面对经济下行时，也更容易面对风险冲击。国外在金融危机之后，直销银行的发展速度放慢，部分直销银行业务转型、整体或部分业务被母银行乃至其他金融集团收购，成为传统商业银行的另外一条网上渠道，内部结构慢慢与传统银行趋同，与传统银行的模式相互融合，母银行与直销银行整体多样化抵御风险。 最近，有国内学者认为，国内大多数直销银行是作为二级部门存在，仍归属于总行电子银行部或个人金融部，未实现独立运作。作为“二级部门或独立业务条线”的设置会受制于传统银行制度，较难体现其流程便捷、低成本等优势，并不符合直销银行的互联网化定位，不利于产品创新，应该走独立法人之路。 数据来源：CFCA 实际上，走独立法人之路，可能会降低直销银行的费用支出水平，但无法从根本上解决收入收益水平偏低，难以实现多元化收入和高级服务收入的问题，也无法应对周期下行，风险冲击的问题。即使是Capital One这样利用大数据的先驱，30年使用数据驱动策略，长期耕耘于信用卡领域，重点关注那些长期被银行忽略的次级客群，提供个性化的金融服务，采取高风险覆盖高收益措施，也无法实现利润的稳定增长。更何况技术水平相对较低国内直销银行，如何摆脱产品及周期束缚实现长期的利润增长，值得思考。 挑战三：直销银行如何应对互联网的下半场。 直销银行主要采取互联网方式进行客户经营，互联网发展阶段的变化，也给直销银行带来巨头挑战。 当前，背靠互联网巨头的微众银行、网商银行，由于互联网进入下半场，流量变少，近三年活跃客户明显下降。网商银行活跃客户从2017年1季度的723.8万，下降到2019年3季度的449.1万；微众银行从2017年1季度的238.2万，下降到2019年3季度的124.1万。本身没有流量优势的直销银行该怎么发展？ 数据来源：易观千帆 不少银行采取的是，第三方平台合作引流或联合获客。秉承开放银行理念，通过输出账户、理财及贷款等产品及服务至合作伙伴场景平台，实现互联网场景获客。通过与第三方平台合作获取的Ⅱ类户直销银行客户，客户粘性及对银行品牌忠诚度较低，因此需探索直销银行客户向借记卡客户的转化。直销银行推进Ⅱ类户向Ⅰ类户转化，重点是两个方面：一是补全用户画像，对于在第三方平台开立银行Ⅱ类户的客户，可通过外部数据来获取客户信息；二是挖掘用户需求，提供适合产品，在挖掘客户金融需求的基础上，通过活动、产品等方式引导客户开立Ⅰ类户，享受更多服务。但因为Ⅰ类借记卡需要在银行网点柜台或智慧柜员机办理，需要线上线下的整体联动，因此Ⅱ类户向Ⅰ类户需要通过线下转化，线上线下渠道如何有效协同是一个难点。此外，互联网公域流量的减少，需要银行自身私域打通，形成整体生态，从而产生新的流量增量，这又需要其他渠道和客群领域的协同配合，这是直销银行自身难以解决的问题。 挑战四：直销银行如何获取新客户。 不少银行设立直销银行的目的是摆脱传统的物理网点依赖，相对独立的获取新客户。但是从调查来看，65%的用户选择直销银行都是网点大力营销的结果，如果直销银行都只是传统物理网点产能的延伸，提高物理网点产能就行了，何必要需要直销银行。然而，事实上网点到店客户日益减少的情况下，较多直销银行并没发挥其应有作用，更不用说跨区经营、客群壮大等功能。 同时，目前吸引用户开通直销银行的营销活动主要是：现金奖励（71.5%）、抽奖机会（49.9%）和优惠券积分（28.7%）。这在营销上不具有可持续性，特别是现金奖励。举个例子，100元的现金奖励，对用户来说是个不大的金额，但是对银行来说，1万个用户就成本要100万元，10万个用户就是1千万。目前银行的存贷利差才2个百分点左右，大规模持续这样的烧钱活动，在银行利润接近零增长甚至负增长的情况下，财务上根本不具有可行性，很难持续下去，必须找到可持续发展之路。 数据来源：CFCA 三、变革与重生：直销银行未来发展思考 （一）简单即美--找准直销银行的市场定位 在设计领域，有一“懒人原则”是用户体验的高层境界，这一原则又被称为“KISS原则”（Keep it Simple ，Stupid），“简单就是美”是它的设计理念。而在绘画领域，同样有一种提倡在创作上能减就减的主义——极简主义绘画。它又被称呼为ABC艺术（ABC ART ），是现代艺术中简化倾向的颠峰。 虽然金融本身发展越来越复杂，但由于工作繁忙，人们无暇花太多的时间去深入了解产品相关知识，要有一些相对简单的产品满足日常简单投资理财需要，这是现代社会发展的必然，也是人们心理认知的特点，简单即美。在现代社会中，这样的产品始终有自己的市场空间，关键是找准市场定位。 从目前来看，大致可以分为两类：一类是客户的差异化。围绕一个或数个比较明确的客群进行深耕，比如，马来西亚的MACH银行就是专注做“85后”的“年轻人的银行”。这类银行产品丰富、有趣味、倡导独特的价值主张。另一类是产品和服务的差异化。以通过高性价比产品和服务创新实现远超同业的发展速度。 银行能够提供更加专业化的服务、客户体验较好，“专业化、高收益”是这类直销银行吸引客户的致胜法宝。比如，美国的Ally银行，主要面向汽车经销商及其客户。Ally银行对接到该集团旗下经销商汽车金融和商业金融等部门，从而形成了以Ally银行为负债端、汽车经销商为资产端的金融商业模式，银行通过存贷利差分成的方式获得盈利。这类产品专家型直销银行一般专营存款业务，存款种类丰富和轻资本经营为其高息揽储提供了空间。 （二）未来已来--在转型发展的大框架下和银行整体形成合力 从银行的发展来看，打造线上线下一体的综合化、开放式的金融服务生态，为客户提供一站式全面的金融服务解决方案是银行发展的必然趋势。比如，低成本资金的获取，主要是通过消费、结算等支付生态的建设，汇集了较多临时资金沉淀而成，是生态建设的因势导利结果。 因此，成体系的进行服务场景建设，从整体高度营运场景是银行发展的重要方向，直销银行的发展关键是和银行转型发展找到自己的位置，并形成整体的合力，重点是三个方面： 一是客群价值形成和承接。一定程度上直销银行扮演了早期客群挖掘和汇聚的作用，是客群价值第一次挖掘，当客户有更多的需求时，要从整体上形成顺畅的价值承接。比如很多直销银行将年轻人定位为目标对象，当这些年轻人随着年龄及收入变化，其金融需求内容也会发生变化，直销银行本身可能无法满足其新的需求，需要和银行的其他业务板块做好相应的价值承接。 二是要在银行服务整体生态系统内统一协同和服务一致体验。要避免当前部门银行做法，对同一个客群，各部门的各类资源投入分散，各自为政，造成重复投入和投入空白。比如场景建设，应该是银行TO C大零售业务建设的重要一环，而不是将其建设的重任交给应该轻资产营运的直销银行。 三是在互联网共域流量减少的情况下，要充分利用银行各个服务生态的私域流量相互引流，从而增大银行金融服务场景和非金融服务场景体系整体流量，比如对公业务条线代发工资业务的发展，给零售业务板块（包括直销银行）的增流，通过生活服务场景营运为投资理财类业务板块引流等等。 （三）科技的力量--直销银行的制胜法宝 从国外成熟的直销银行看，直销银行单客的收入相对单一，收益水平也并不高，关键是营运成本低，规模效应突出。比如2011 年，ING Direct USA 的非息费用占比仅为母银行的 57%；较多国外直销银行员工人均管理资产一般是传统银行的3~5倍，因此，人均盈利能力是银行业平均水平的5倍。 我国直销银行要达到这样的产出效益，必须充分利用金融科技的力量才能实现：一是通过客户精准画像，实现客户的更为个性的精准服务，给客户创造更多惊喜；二是通过科技的力量，突破人工服务能力的瓶颈限制，以低成本的方式实现大规模的服务部署和触达。三是进一步优化直销银行设计界面、操作等触点的服务，提升客户的服务体验。同时，通过科技力量增强客户隐私、安全等保护，有效维护客户合法权益。 “沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。滚滚历史车流中，消失的是和时代发展要求不相符部分。也许在将来，直销银行的存在并不能长久，或是不再叫这一名字。但是其成立、探索以及变革本身就为银行的发展注入了新的生机和活力。 说明：本文仅代表作者个人观点，不代表作者所在单位 (本文作者介绍：中国民生银行研究院研究员，高级经济师、高级工程师，多家核心报刊、新媒体专栏作家或特约撰稿人，专注于产业升级、数字经济、金融科技。)
文/新浪财经意见领袖专栏作家 曾刚 李重阳 数字经济的蓬勃发展不仅推动了数字产业化，更促进了产业数字化。数字产业化是指信息制造业、信息通信业、软件服务业等信息产业的不断壮大，以及基于数字技术的新业态的萌生；而产业数字化则是数字经济对传统产业部门的改造，是传统农业、工业和服务业与信息技术融合创新发展的过程。在过去一段时间，我国产业数字化取得了蓬勃发展，而银行业作为受到严格监管的行业，其数字化进程则相对缓慢，并受到了来自互联网企业、金融科技公司等新入场者的冲击和挑战。感受到压力的银行纷纷把数字化写入发展战略，意图适应市场和客户需求的变化，以形成面向未来的竞争能力。 01 银行数字化的本质 对标数字经济，我们将数字银行定义为：秉持“以客户为中心”的服务理念，依托先进的数字技术，不断完善系统架构、优化业务流程、提升运营管理、强化风险控制、丰富场景生态，为客户提供便捷、高效、普惠、安全的多样化、定制化、人性化金融产品和金融服务的商业银行。而银行数字化则是商业银行为了建设数字银行进行的技术能力建设、业务科技融合、体制机制转型等一系列创新与发展的过程。 银行数字化的核心是真正以客户为中心。不同于工业时代人们主要解决生存问题、追求物质丰富，在数字经济下，随着人民收入的提高，需求也不断升级。过去，银行的传统经营模式是围绕网点等物理渠道的“坐商”式经营，客户需要办理业务时要主动到网点或者在个人电脑端登录网上银行方能办理。银行的服务清单往往难以获得，需要主动询问银行工作人员才可得到部分信息，而且产品说明书晦涩冗长，不具备相关专业知识的客户如读天书，自然只能被动接受协议。此外，银行贷款、信用卡等业务需要银行方层层审批，无形中制造了一种银行高高在上的感觉，客户不知道是否自己可以获得授信，也不知道何时能够获得答复。凡此种种，传统经营模式面向的都是人们的财产保障等安全需求，对大多数客户更高层次的需求照顾不足。 产业经济大规模数字化后，“行商”成为普遍模式，大多数工商服务业主动出击，千方百计触达目标客户群体。产品与服务拥有的全生命周期的记录，用户可以很方便地进行数据的查询和追溯，消费前可以从海量的备选中进行对比和取舍，消费后可以在社交媒体上展示和评价，甚至可以参与到设计、生产、消费、物流、回收再利用等全过程中，与商家乃至设计师或产品经理进行双向互动。在这一过程中，用户获得了选择权、获得了高效率，社交与尊重的需求被满足，同时也提升了自我认知与自我实现。人们这种心理转变形成习惯后，金融需求也发生了巨大的变化：从工业时代的供不应求，客户被动接受产品；到数字时代初期，市场转向激烈竞争，客户拥有越来越多的选择权利；如今，数字经济已经演变为“客户赋权”的时代，客户开始沉浸在各种便捷的场景中，理所应当地认为银行服务也应该像电商那样，有美观又高效的移动端应用，展示完整易读的产品清单，提供24小时不间断的服务，甚至时不时超预期地满足自己此前未注意到的金融需求。这意味着银行坐商模式“躺着挣钱”的黄金时期已经结束，产业经济的数字化倒逼银行也必须走上数字化的道路，真正践行“以客户为中心”。 02 银行数字化的不同维度 围绕“以客户为中心”这一核心理念，我们将银行数字化分为三个不同的层次，即内部生态、客户生态和外部生态，这三个层次从银行内部发端，依次向外展开，形成银行数字化的全景图。 银行数字化的第一个也是最重要的维度是银行内部生态。在实践中往往被大多数银行所忽略。目前，大多数银行都开始重视并强调“以客户为中心”的核心理念，也引进了各种先进技术甚至战略合作者协助转型，但是，如果没有一套完整的与数字化相契合的内部生态机制，高效服务客户、建立外部生态都将是无源之水、无本之木，无法在银行内部形成流转。因此，在做好风控、把好安全关的基础上，银行数字化需要首先建立支持数字化的组织架构和人才机制，培养和鼓励内部创新文化。同时，需要构建企业级业务架构与技术架构，形成双螺旋驱动。业务架构是从业务视角出发，将业务流程、产品和体验组件化；而技术架构则从技术视角出发，实现系统平台化、松耦合、面向服务，形成众多独立的微服务，同时通过数据湖的集中存放和管理，构建数据共享机制，为跨部门跨团队的创新提供基础。业务与技术、数据与服务相辅相成、互为促进，通过业务协作化、技术平台化、数据协同化、服务共享化，搭建支撑数字化发展的“乐高积木”。 银行数字化的第二个层次是客户生态。在这一圈层上，银行产品和服务要以优质的体验感为客户创造价值，并在银行实现效率与成本的统一。银行需要挖掘客户的潜在需求，并从端到端的客户旅程出发，采用设计思维和新的交付流程，力图解决客户的痛点问题。银行要在消费、理财、信用、跨境等各种产品和服务中进行无感化场景融入，提高客户转化率、缩短处理流程、增加自助服务尤其是移动端应用，从而提升客户体验和忠诚度，同时进一步释放人力资源，实现企业效率与成本结构的最优化。 银行数字化的第三个层次是外部生态。它通过金融科技提升效率，联结场景和产业合作伙伴，聚合形成有机生态整体，合力为客户提供高定制、多样化的金融解决方案。从实质上讲，构建外部生态是主动找到银行数字化发展中的缺陷，整合在该环节具有比较优势的机构，通过协同作用消除短板，用专业化分工的方式化解自身经营瓶颈，同时通过最大化自身优势业务的产能，形成规模效应，达到成本、收益和风险的优化平衡。目前来看，银行业的短板在表象上主要体现在技术和场景的缺乏，因此才形成了业界对Fintech和场景的热捧，乃至产生了一些舍本逐末的现象。为了正本清源，在我们讨论的银行数字化中，Fintech只是外部生态的一部分，大数据、云计算、人工智能、区块链、物联网和虚拟现实等技术都只是手段而不是目的。未来，如果有银行能够在技术上走在同业乃至整体经济前列，那么它将既不必在外部生态中引入Fintech，反而可以向其他银行和产业伙伴输出科技能力，换取其他资源和业务合作。 03 银行数字化的问题与痛点 在银行数字化转型过程中，数据治理、业务流程、工具与技术、管理与聚合这四个领域既是银行数字化创新的主要发力方向，也是亟待解决的痛点之所在。 在数据治理方面，银行坐拥金融资产和交易的海量数据，具有天然的优势及屏障。在银行数字化的道路上，数据方面的工作可能是最早启动的；然而时至今日，数据治理方面的问题却始终是最为迫切的。究其原因，最初的银行数据库建设往往只是为了满足监管和报表报送的要求，数据仅仅是银行经营过程中的“副产品”。由于不同监管部门有不同的监管口径，导致银行内部数据往往依部门和条线而割裂，数据质量参差不齐，缺乏统一的规范和治理体系，难以综合利用、实现从“业务数字化”到“数字业务化”的转变。 在业务流程方面，从狭义上看，主要表现为简化手续、缩短时间。例如，少填单、少盖章，减少录入项目、少报送材料，以及“购物车”式交易，等等。更加广义的业务流程则应该将涵义拓展到银行需求分析、产品研发、渠道获客、风险评估、报价成交、支付结算、服务运营、管理处置等银行产品和服务全生命周期的方方面面。在经历了前几年反复压缩对客业务流程之后，银行的狭义业务流程优化空间已经很小了。银行重塑业务流程的重点已经转为精准地发掘用户所想、敏捷地响应市场需求。目前，商业银行以业务为中心、以部门为本位的传统管理理念仍然存在，导致很多银行对客户体验、端到端业务流程的梳理阻力较大。部分银行仍或多或少地使用“烟囱式”的IT系统，“大中台、小前台”的架构改造难度较大。 在工具与技术方面，尤其是金融科技，近年来得到了银行的高度重视，发展较为迅速。未来，一方面，数字银行应进一步把最新的技术吸收到原有的业务流程中来，提升工具效率、易用性和精确度；另一方面，数字化银行应该形成一整套精细化的技术工具体系，如果把银行比喻成一条工业生产线，数字化时代的工具体系应该是无所不在的探测器和计量仪，实时侦测银行产品与业务的运行情况，使其成为银行内部管理的抓手，为调整业务方向、优化业务流程提供指引。 在管理与聚合方面，内部管理是银行数字化最根源的问题。一些银行现有的组织管理制度对数字化创新试错的容忍度较低，难以有效支持数字化转型战略的推进。大多数传统商业银行仍然执行层级分明的金字塔形管理机制，各部门各条线的垂直化管理使得部门墙林立，各部门拥有自己的系统、流程和数据，部门权利扩张高于全行利益考量，跨部门、跨条线协同机制欠缺。在外部生态聚合方面，大多数银行都在一定程度上卷入了生态聚合的大潮，但是不同银行之间，其生态定位和聚合能力则差异巨大。以微众银行、网商银行为代表的新兴互联网银行，他们聚合了生态圈里的多种机构，创造了诸如微粒贷的“爆款”产品。与互联网银行相反，传统商业银行构建生态聚合的能力往往相对不足，缺少强有力的中台服务以应对市场的快速发展和产品的迅速迭代，大多数是以参与者的身份加入到其他生态当中，充当低成本资金供给方的角色。 04 银行数字化转型的路径选择 数字经济的发展引致市场供求关系发生巨变，为适应新的客户需求模式，作为供给侧的银行必须随之进行调整。然而，不同的银行其数字化转型的最优路径却不是唯一的，要综合考虑其资源禀赋、历史沿革、发展状况、经营理念和组织文化等，尝试新的商业模式，循序渐进改善体系架构、培养核心能力。 根据我国目前银行业的市场结构和数字化发展现状，我们提炼出两个维度来推演银行数字化发展的差异化路径。第一个维度是商业银行的资源禀赋，主要表现在资产规模上，同时也包含信息系统水平、技术研发实力和人才队伍建设等方面。第二个维度是商业银行的开放程度，主要考虑银行与外部机构在数字化领域的合作，是否充分地与金融同业、互联网金融公司、金融科技公司和产业链合作伙伴形成生态系统，以及其在生态系统中对地位、重要性及控制力的诉求。总体而言，商业银行数字化创新通过资源禀赋和开放程度两个维度的不同，大致可分为四种不同的模式。 数字化转型的第一种模式，是优质资源禀赋和较低开放程度（主要表现为在开放中对自身控制力要求较高）的结合，我们称之为“自建生态核心”，即银行在金融和产业生态系统中充当核心角色，通过建设开放平台，自主整合自身和外部资源，主动布局使客户与生态系统中的参与者相连接，促进服务效率和用户体验的提升。一般而言，要主导这种聚合，需要强大的科技技术实力和平台整合运营能力，以实现端到端的资源协调和部署，因此这一路径比较适合大型国有商业银行或资源雄厚的股份制商业银行；而背靠阿里巴巴、腾讯的网商银行、微众银行等互联网银行中的翘楚，则早已拥有了较为成熟的自主生态圈，可以归为这一路径的成功者。 数字化转型的第二种模式，是优质资源禀赋与高开放程度的结合，可称之为“战略生态合作”型发展路径。如果说自建立生态核心发展路径是航母级银行以自身为中心、聚合生态圈伙伴，形成一个中心辐射网的话；那么战略生态合作型银行在金融生态系统中与合作伙伴的关系则更像一个“环”，即一般是平等合作的关系，通过联合金融科技公司与金融同业，使生态系统的任何一个节点都能够同时提供多家其他金融机构的产品，令客户享受一站式服务的便捷。这类路径比较适合全国性股份制商业银行和少数头部城市商业银行和外资银行。 数字化转型的第三种模式，是较少资源禀赋与极高开放程度的结合。由于资源禀赋的限制，这类银行难以大而全地覆盖所有价值网络，因而专注于价值链中某一环节，打造特色功能。因为这很像实体经济产业链的垂直分工，因此我们称之为“参与生态分工”模式，这种模式对外部数字化赋能的需求最为旺盛。由于其允许“轻资产”运营的特点，因此比较适合新型互联网银行和使用开放银行方式经营的外资银行，对于规模较小的城商行和农商行，在监管允许的情况下这也可能成为一条不错的转型之路。 最后一种模式我们称之为“传统细分深耕”型，它是弱资源禀赋与低开放程度的结合，即战略重心放在借助本地化优势服务某一类市场，进行深耕运作。一般规模较小的城市商业银行或农村商业银行可以选择这种路径，其实质是通过数字化手段对传统经营模式进行改造，比如可以把深入田间地头的信贷员获得的信息数字化、线上化，使用纳入本地特征的专用人工智能模型进行分析和风控，为当地小微企业和农户提供定制化、差异化的金融服务。 (本文作者介绍：国家金融与发展实验室副主任，中国社会科学院金融研究所银行研究室主任)
5月22日，十三届全国人大三次会议在京召开，全国人大代表、阳光控股董事局主席林腾蛟提交《关于加快养老产业立法，促进养老服务业健康规范发展的议案》。 以下为议案全文： 党的十九大报告指出，人民群众对美好生活的向往，是我们奋斗的目标。老有所养，提高全社会保障水平，是实现这一目标的重要内涵。党中央、国务院高度重视养老服务，近年来出台一系列政策，着眼建立“居家为基础、社区为依托、机构为补充、医养相结合”的养老服务体系。但实际中，养老服务业发展仍存在用地、融资、从业人员待遇等诸多制约因素，应完善相关法律，保障在人人享有基本养老服务的基础上，能够有效满足老年人多样化、多层次养老服务需求，以提高老年人及其子女获得感、幸福感、安全感。 【现状】 一、老龄化程度加剧，市场需求巨大。据国家统计局资料，我国老年人口每年都在持续增加，截至2018年底，中国60岁及以上的老人达2.5亿人，占总人口的17.9%。世界卫生组织预测，到2050年，中国有35%的人口超过60岁，成为世界上老龄化最严重的国家之一。 二、养老服务基础设施供应严重不足。目前，我国各类养老服务机构15.5万个，注册登记的养老服务机构达2.9万个。随着养老服务机构和设施的增加，每个老人拥有的床位数整体趋于上升，但增长速度逐渐下滑。 三、家庭养老功能遭遇挑战，养老产业成新趋势。在计划生育长期作用下，“四二一”式的家庭结构逐渐成为主流，劳动人口开始减少。2016年起，中国人口自然增长率一直下降，到2018年为3.8%。2018年中国就业人员为77586万人。过去那种依靠子女养老的认识，显然不符合时代潮流。 四、政府对养老用地的供地政策限制逐步放开。为了让养老产业与养老事业加速分离，国家在土地供应方面也为养老产业市场化做了充分的准备，颁布了一系列养老地产优惠政策：对符合规划的养老服务机构和项目，优先审批；对新建养老服务业项目用地，在地价上适当给予优惠；经民政部门审批认定的养老服务机构，免缴城市建设和房屋建设的行政事业性收费，市政基础设施配套建设费酌情给予减免，免交水电气增容费和供排水设施使用费；对于非营利性养老服务机构，免征企业所得税、房产税、土地使用税、车船使用税、耕地占用税。 五、传统养老机构和养老服务仍备受青睐。北京、上海等一线城市运营成熟的养老机构纷纷被并购，优质养老标的成为资方眼中的“唐僧肉”。2018年中国养老产业融资共18起，有6家养老服务机构获得融资，涉及旅居养老、医疗健康、养老服务、智慧养老、医养结合、养老机构和老年文娱七个细分领域的企业受资本市场追捧。截止目前，沪深两市共有53只养老概念股，值得注意的是，虽然我国养老概念股涉及养老产业多个领域，但没有一家企业仅靠发展养老产业相关业务上市的，这从侧面反映了中国养老产业尚处于起步阶段，养老市场未来发展前景广阔。 【问题】 一、传统观念对养老服务业的认识形成误区。一是福利化养老的认识误区，影响了养老服务社会化、产业化的进程。有关老年产业的性质究竟是盈利还是福利，仍是个长期争论的话题。二是社会对民营经济的认识不足，害怕民营企业进入养老产业领域会损害老年人的利益。三是老年人的传统观念影响养老产业市场的形成。老年人重积累、怕花钱，重子女、轻自身的传统观念很难在短期内改变，直接影响养老产业的增长。 二、养老服务业发展存在一定的体制性障碍。养老服务业的性质徘徊在事业和产业之间，非竞争性行业和竞争性行业区分不明确，缺乏政府介入还是市场介入的边界划分；在养老服务行业，民营资本在融资服务、财政支持、土地使用、医保定点等方面先天不足，享受不到公办机构的优惠政策，无法平等参与竞争；政府职能部门在养老产业的管理上处于条块分割、多头管理的局面，容易造成管理上的真空和职权的交叉，缺乏相互协调，政策制定和执行效率较低。 三、中国老年人消费能力仍然不足。与一些国家相比，我国老年人消费能力有限，虽然老年人口数量巨大，但实际有效需求受到多方面因素削弱。比如，老人消费来源不多，主要靠退休工资，退休职工处于相对“贫困”境地；农村老人消费水平更低，大多农村老人最初没有养老金，现在逐步实现“农保”，保障水平低，制约了消费。 四、养老服务业产品品质整体不高，一定程度上打击了老年人消费的积极性。缺乏强有力的行业监管机构，缺乏统一的市场规范和行业标准，市场处于无序竞争状态。 五、养老服务业人才缺口巨大，服务人员素质参差不齐，远远不能满足市场需求。据统计，全国需要1000万养老产业人才，但目前仅有22万人从业人员，其中具有养老护理资格的只有2万人。 【建议】 一、全国人大常委会牵头加快养老产业立法。从居家养老、社区养老、机构养老以及养老产业化发展等方面进行规范和引导，以满足老年人多层次、多样化的养老服务需求为出发点和落脚点，以推进养老产业供给侧结构性改革为主线，将养老服务业打造成为我国经济发展的新动力。 二、鼓励更多有实力的民营企业参与养老服务业发展，拓宽社会资本参与的渠道、领域，特别是加大对民营医护型养老机构的投入。这样不仅能够弥补家庭养老服务和政府养老服务供给能力不足的短板，而且对激活社会养老服务市场，提升社会养老服务品质起到重要的推动作用。 三、完善投资养老项目配套支持政策。优先将养老服务设施用地纳入城乡规划和土地利用总体规划。完善土地支持政策，落实养老用地供给；在建设规划标准上，针对养老需求差异，综合考虑交通、医疗、生活便捷等因素，研究出台适合民营养老产业发展的建设规划标准规范；在税收减免上，研究出台相应政策予以适度减免。 四、推动移动互联网、云计算、物联网、大数据、人工智能等与养老服务业结合，对接户籍、医疗、社会保障等信息资源，促进养老服务公共信息资源向各类养老企业开放。 五、加强专业人才培养力度。给予高校更多招生和补助政策，如放开养老服务相关专业招生计划和招生地区限制、与扶贫扶智相结合，鼓励贫困地区相关人员报考、减免相关专业学生的学费、给予养老服务岗位从业人员相应补贴等，统筹解决医养专业人才匮乏问题。加强对生活和医疗结合型护理人员的培训和政策支持，对家政等生活护理人员通过资格认证培训、考试等提升医疗实用护理技能。建立一个养老志愿服务互换平台，依托平台成立志愿者服务培训机构。鼓励大型养老机构发展综合型专业护理人才培训业务，探索建立养老行业院长、管理人员、护理人员的人才储备库，制定精神与物质相结合的长效激励和补贴制度。
5月26日消息，全国政协委员、叮当快药创始人兼董事长杨文龙今年两会提交一份提案，主题为《推动“医检药保”互联互通 加快医疗服务创新，实现健康中国》。 当前，各个医疗机构之间都拥有独立的信息数据采集系统和医疗记录系统，这些系统之间数据标准不统一、接口未打通，形成“信息孤岛”。 对此，杨文龙建议，统一医疗健康业务标准和技术标准，建立全国统一、高效、兼容、便捷、安全的医疗健康信息系统，建设国家级“医检药保云管理平台”，推进各省、市、自治区医疗健康数据中心的建设，实现全国医疗健康信息互联互通，加强数据有序共享。规范数据管理和应用权限，依法保护就诊人员信息和数据安全。 针对医保地域属性与医保跨地域结算问题、互联网医疗与医保在线支付等问题，杨文龙建议，推进医保在线支付，同时进一步完善医疗保障体系的多角色支撑，公立医院与民营医院，线下实体医院与线上互联网医院多头参与，医保支付与商保支付并行，形成多层次、多类型的医疗服务体系和医保结算支付体系，解决群众挂号难、看病难、买药贵的问题。 同时，杨文龙还建议，从政策上支持、鼓励可穿戴家用医疗设备、智能健康电子产品和健康医疗移动应用服务的发展，推进到家身体检测服务（如唾液检测、粪便检测、尿液检测等无创检测），继续推行家庭医生签约服务，鼓励医护到家服务，为互联网医疗的开展提供诊断数据支持。 推动“医检药保”互联互通 加快医疗服务创新，实现健康中国 提案人：全国政协委员、叮当快药创始人兼董事长杨文龙 近年来，在国家《关于进一步改革完善药品生产流通使用政策的若干意见》、《关于促进“互联网+医疗健康”发展的意见》、《互联网医院管理办法（试行）》、《关于完善“互联网+”医疗服务价格和医保支付政策的指导意见》等政策指导下，我国医疗健康领域改革发展取得显著成就，“互联网+医疗”、“互联网+医药”的新业态、新服务蓬勃发展，医疗卫生服务体系日益健全，医疗健康服务水平持续提高，健康中国的建设正在稳步推进，人民健康与经济社会协调发展。 尤其在疫情期间，国家又出台了《关于加强信息化支撑新型冠状病毒感染的肺炎疫情防控工作的通知》、《关于在疫情防控中做好互联网诊疗咨询服务工作的通知》、《关于深化医疗保障制度改革的意见》等政策，极大地促进互联网医疗服务和药品“网订店送”服务的发展，各大医院纷纷启动在线预约挂号及在线问诊服务，药店行业也启动了“网订店送”无接触配送服务，越来越多的用户转向线上问诊、购药。这种便捷、安全的健康服务新业态，更好的满足了人民群众居家隔离就医购药的需求，为疫情防控做出了突出贡献。在疫情期间，互联网诊疗最高峰值服务人次比去年同期增加了20多倍，无接触的“网订店送”配送到家服务在高峰期增长了50倍，凸显了互联网医疗及药品“网订店送”新业态的核心优势。 疫情防控大力推进了互联网医药健康服务新业态的发展，同时 5G技术的应用也为医疗、医药、医保的三医联动及到家身体检测创造了良好的技术条件。然而，在互联网医药快速发展的进程中，医疗、检测、医药、医保在全国范围内互联互通、资源共享等方面还存在一些亟待完善之处。 第一，医疗健康信息数据采集系统分散、数据标准不统一。各个医疗机构之间都拥有独立的信息数据采集系统和医疗记录系统，这些系统之间数据标准不统一、接口未打通，形成“信息孤岛”。 第二，互联网医药与医保支付相结合还缺乏配套政策法规。绝大部分城市还停留在医保刷卡支付阶段，医保地域属性与医保跨地域结算问题、互联网医疗与医保在线支付的问题，也有待更加细化的配套政策、法规支持。第三，互联网医疗缺乏到家检测服务的支撑。患者到医院就医，除了问诊、购药外，另一个巨大的需求就是身体检测。但目前身体检测主要还是在实体医疗机构内实施，到家身体检测服务的缺失严重制约了互联网医疗的发展。对此，有如下建议： 1. 加快国家级“医检药保云管理平台”建设，建立互联网+健康新服务体系 统一医疗健康业务标准和技术标准，建立全国统一、高效、兼容、便捷、安全的医疗健康信息系统，建设国家级“医检药保云管理平台”，推进各省、市、自治区医疗健康数据中心的建设，实现全国医疗健康信息互联互通，加强数据有序共享。规范数据管理和应用权限，依法保护就诊人员信息和数据安全。 2、推动互联网医疗与多样化医保支付结合的配套政策落地 推进医保在线支付，同时进一步完善医疗保障体系的多角色支撑，公立医院与民营医院，线下实体医院与线上互联网医院多头参与，医保支付与商保支付并行，形成多层次、多类型的医疗服务体系和医保结算支付体系，解决群众挂号难、看病难、买药贵的问题。 3、大力发展智能健康检测技术，推进到家身体检测服务 从政策上支持、鼓励可穿戴家用医疗设备、智能健康电子产品和健康医疗移动应用服务的发展，推进到家身体检测服务（如唾液检测、粪便检测、尿液检测等无创检测），继续推行家庭医生签约服务，鼓励医护到家服务，为互联网医疗的开展提供诊断数据支持。同时加快医护到家服务标准建设，加大对身体检测服务企业的政策性扶持，推进互联网医疗、到家身体检测、医保在线支付、送药到家的健康服务新业态，让人民群众在家就能享受到“医+检+药+保”的全流程便民服务。 坚持以人民健康为中心，全面贯彻落实《“健康中国2030”规划纲要》，加快建立国家级“医检药保云管理平台”，推动全国医疗健康信息互联互通与实时共享，实现医保跨区域结算和在线支付，推进到家身体检测服务，构建医疗、检测、医药、医保相结合的健康新生态，保障人民群众获得高质量、有效率、能负担的医药健康服务。
“后疫情时代，线上电商加快了向线下的发展，线下门店也在加速向线上数字化转型。店铺通过和互联网的结合，销售不断增长。线上的产品也通过门店社群，获得了新的增量。”顾伟表示。 今年以来，受疫情影响，国内外零售业均受到一定冲击。记者了解到，通过运营和服务的迭代升级，苏宁家乐福的到家业务同比增长412%，线上开放平台一季度订单量增长49%。在四六级市场中，苏宁零售云4月新开门店突破410家，即将突破6000家门店的规模。4月30日苏宁南京新街口云店重装开业，22小时销售突破2亿元，其中超过3成来自于线上业务。 据了解，未来苏宁将把场景、供应链、服务这三大零售核心要素进一步升级云化，更好地服务消费者，赋能合作伙伴。“我们会以苏宁易购为中心，进一步开放赋能，目标是帮助10万家以上门店上线，服务附近的用户，同时加快苏宁易购平台化建设，赋能服务10万个商家。”顾伟表示，“未来所有的服务都需要落地，所有的店铺都应该上线。如果没有这20万家云店，苏宁易购只是一个平台电商而已。同样，如果没有苏宁易购，20万家云店都将归零。” 对于持续火爆的直播话题，顾伟表示，“直播下一步会演变成什么形态？通过苏宁的实践，我们认为会从‘一张桌子两个人’的相声式直播，向更多元、更专业化方向开展，门店直播可能将成为主流之一。” 据悉，疫情期间，为家电顾客提供一对一专属服务的苏宁V购，帮助消费者“云购物”、上门送货、协调售后安装、普及家电知识。3月5日至3月15日，苏宁推出了V购专场“十天十夜店播”活动，累计观看人次超2亿，大家电品类单场直播最高订单数超过300笔。顾伟透露，苏宁将以云店为基础，用“店播”的形式切入下半场，618期间将上线10万支网红商品和500个大牌总裁直播，狂撒20亿元云店红包。（记者 曹卫新）（编辑 李波）
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