编者按：2020年，一场突发的疫情使快消行业面临集体大考。商场门店流量下滑，宅经济悄然发展，休闲零食万亿市场蓝海出现……消费行业或迎来新一轮的重新洗牌。 随着消费升级和新消费群体的兴起，网红带货、社群营销……新兴的营销模式又会给快消业带来哪些改变？ 搜狐财经推出《新消费观察》栏目。专题旨在结合当前经济形势，解读餐饮、零食、乳业、酒业等公司的新动态和新兴模式，为行业发展带来新的启示。 第十三期关注的企业为最近披露上市辅导材料的知名卤味“紫燕百味鸡”的母公司紫燕食品。 近日，上海证监会官网披露了上海紫燕食品股份有限公司（以下简称“紫燕食品”）的上市辅导备案情况报告材料，广发证券为其辅导机构。 辅导报告显示，紫燕食品（即“紫燕百味鸡”）成立于2000年，其主营业务为佐餐卤制熟食的研发、生产和销售，主要产品为以鸡、鸭、牛、猪等禽畜产品以及其他蔬菜、水产品为原材料的卤制熟食。 若紫燕食品顺利上市，将成为继绝味食品、煌上煌后，第三家A股上市的卤制品企业。 实控人钟氏家族合计持股近90%，或造就百亿富豪 辅导材料显示，紫燕食品的最大股东为宁国川沁企业管理咨询服务合伙企业，持股比例27.57%；第二大股东为钟怀军，持股18.5%；第三大股东邓惠玲持股15.9%。其中，钟怀军和邓惠玲系夫妻关系。 而控股股东宁国川沁企业管理咨询服务合伙企业的实控人钟勤川和钟勤沁系钟怀军、邓惠玲夫妇的儿子和女儿，持股比例分别为55%和45%。 此外，持股5%以上主要股东还有上海川沁企业管理合伙企业和紫燕食品总裁戈吴超。上海川沁的实控人仍为钟勤川和钟勤沁二人，戈吴超系钟勤沁的丈夫。 由此看来，紫燕食品是名副其实的家族企业，钟怀军、邓惠玲、钟勤川、钟勤沁、戈吴超五人直接及间接合计控制公司88.58%的表决权从而共同控制紫燕食品。 巧合的是，卤制品企业周黑鸭和煌上煌同样为家族企业起家。而如今都已基本完成了“去家族化”，逐步向现代公司治理结构转型。 而二者上市后也成就了“卤味造富”的神话。周黑鸭上市首日，创始人周富裕、唐建芳夫妇身家就飙升至98亿港元（约合86亿元人民币）。 截至今日收盘，周黑鸭股价6港元/股，煌上煌股价25.85元/股，总市值都在130亿人民币左右。而煌上煌创始人徐桂芬家族、周黑鸭创始人周富裕夫妇身家均逾84亿人民币。 而周黑鸭、煌上煌的实控人（及一致）所掌股权都在63%左右。以紫燕食品实控人家族近90%的股权计算，若紫燕食品市值同样达到130亿元，钟氏家族身家将达115亿，有望造就新的百亿富豪。 公开资料显示，紫燕百味鸡的前身还要追溯到1989年，来自四川的钟春发夫妇在徐州卤鸭的基础上加入四川特色，改良卤鸭配方，创立了“钟记油烫鸭”。几年时间，“钟记”从普通的夫妻店做成了家喻户晓的连锁店。 钟怀军接手“钟记”后将产品链扩展到鸡肉、猪肉、牛杂等，同时进军全国市场，后将总部定于上海。2013年，紫燕百味鸡放开加盟；次年，其在天猫、京东等电商平台建立官方旗舰店，后入驻美团、饿了么等外卖平台。 目前，紫燕食品主要采用以“直营+加盟”的经营模式，以加盟店为主。 去年12月5日，紫燕食品与温氏食品集团股份有限公司（以下简称“温氏股份”）签下8亿元肉鸡合同订单，进行深度战略合作，并宣布开启“四年长期承诺+成本定价”的长效合作模式。 市占率不敌周黑鸭，营收、门店数量均已赶超 紫燕百味鸡官网显示，目前其已覆盖上海、北京、广州、深圳、成都、重庆、南京、武汉等100余座城市，门店数量超过4000家，代表产品包括百味鸡、夫妻肺片、藤椒鸡、紫燕鸭（鹅）等。其明星产品夫妻肺片平均每年约售出约4500万份。 值得注意的是，紫燕食品副董事长桂久强曾于去年10月公开表示，2019年仅“夫妻肺片”这一道菜就可实现16亿元的销售收入。 反观卤制品明星企业2019年的经营表现，煌上煌2019年实现营业收入21.17亿元，周黑鸭总营收31.86亿元，或不及紫燕百味鸡的同期营收。 门店数量方面，紫燕百味鸡已于2020年突破4000家门店，同样高于煌上煌和周黑鸭截至2019年的门店数量。年报显示，煌上煌截至2019年末共3706家门店，周黑鸭则仅有1301家。 近日，紫燕百味鸡总裁戈吴超向媒体表示：“今年我们的目标是开出1000家店，并且将开拓昆明、南宁等城市，进行区域性渠道下沉。” 而绝味食品截至2019年末共10954家门店，实现营业收入51.72亿元，仍是规模最大的卤制品企业。 门店数远超周黑鸭，但紫燕百味鸡的市占率却排不到行业前三。 以我国2018年休闲卤制品行业市场份额来看，绝味食品市占率最高，但也仅有8.9%，周黑鸭的市占率为5.5%，煌上煌的市占率为2.7%，第四名才是紫燕百味鸡。 搜狐财经查阅其在电商平台的官方店铺，以紫燕食品旗舰店和饿了么平台为例，其粉丝数和销量都远低于周黑鸭等卤制品店铺。 值得注意的是，与其他卤味主打的售价在30元左右的盒装鸭脖不同，紫燕百味鸡的整只卤味烧鸡真空礼盒售价在90元左右，定位节假日伴手礼，销量超过其绝大部分单品。 从2017-2018年度中国高成长连锁企业发布的榜单排名上来看，紫燕百味鸡连续两年位列卤味熟食行业榜单增速第一，已经成为卤味熟食、休闲零食里增速最快的品类。 数据显示，2018年中国卤制品行业市场规模约2500亿元，2019年市场规模2580多亿元，同比增长6%左右。预计2020年，中国卤制品行业市场规模或将超过2600亿元。 华创证券报告显示，卤制品行业具备广泛的消费基础，其消费稳定性亦在此次疫情中得以验证，未来仍将具备良好增长和门店下沉空间，未来品牌的核心竞争力在于门店、供应链及人才管理能力。 主打餐桌熟食的紫燕百味鸡除高铁站、机场外，还占领了社区入口处、周边菜市场等黄金位置。高速狂奔的卤制品赛道上，紫燕食品能否顺利上市，改变行业格局？
新零售时代进入新阶段，国美、阿里、京东等众多巨头都在扩张版图，抢先本土生活的市场，采用快零售模式，调整和扩建网络。 受今年疫情影响，即时配送需求量暴增，解决“最后一公里”的即时配送问题，成为零售业探索的方向。 从最早“便利店”承担这个角色，到现在的“前置仓”、“快递收货店”、“社区物业”，零售巨头都在搭建零售网点和基础设施，实现消费场景的链接，从而更好地满足用户需求。 今年2月份，国美开始探索小件商品即时物流配送，以门店为核心，为3-5公里用户提供送货上门服务。一直以来，国美的中大件物流服务具有明显优势，如今将“前置仓”功能赋予门店，实现了小件商品的即时配送服务。由此，国美的大家电“送装同步”+小家电、3C“闪店送”，形成了覆盖全国的完善的物流配送服务体系。 据国美相关负责人透露，未来，“闪店送”也将向更多第三方企业开放，为其提供即时物流配送服务，范围也将从小家电、3C产品拓展到更多消费领域。目前，在中大件物流方面，国美已为多家第三方提供物流配送服务，2019年国美为小米、容声、美菱等提供物流服务的业务占比达32%。 疫情不仅改变了消费者行为，也加速了本地零售经济的发展。无论是从用户端还是从供给侧，本地零售价值的重要性都在不断地被深化认识。随着数字经济的发展，本地即时配送也逐渐成为刚需，渗透到人们生活的各个方面。 国美内部人士表示，国美聚焦消费者购物全过程，通过2600多个门店实现了3公里-5公里网格化运营，打造覆盖全国社区的前置仓购物驿站，链接超17万个社群。依托原有实体门店优势和社群优势，国美APP新上线的“门店”频道可以全面承载会员体系、收银台、货架、即时通讯四大功能，从而进一步延伸了用户的购物场景，使用户随时随地享受和到店一样的咨询、演示等真人即时在线服务。 数据显示，今年7月份国美APP“门店”频道上线后，通过该频道产生的销售收入已占国美整体销售收入的50%以上，未来这一比例还将不断扩大。国美“闪店送”构建起覆盖全国的即时物流配送服务体系，为用户提供“既快且优”的专业配送服务，真正“让配送更有温度”。 产业经济观察家梁振鹏认为，配送效率和配送精准度越来越成为电商竞争的关键一环，国美“闪店送”服务，依托门店3公里-5公里服务优势和社群优势，将本地零售“最后一公里”的配送网格化，这或许才是真正的线上线下融合发展之路，也是未来零售服务模式转变的方向之一。未来电商和零售巨头之间围绕快零售的竞争将更加激烈。
新京报讯7月19日早，“郑恺火锅店抄袭”上了微博热搜首位。此事由吼堂老火锅7月18日晚公开发文指责而引发，称郑恺在宁波新开业的火凤祥鲜货火锅店的装修涉嫌抄袭吼堂老火锅，且其招商宣传册使用吼堂老火锅实景图。目前郑恺方面尚未对外发声。 吼堂老火锅在公开发文中提到，有顾客反映，宁波有一家与吼堂老火锅装修风格高度相似的火锅店，查询得知，上述门店宣称由郑恺开设，但该门店在设计风格、装修细节、软装以及产品装盘都和吼堂老火锅“几乎一模一样，达到了令人难以置信的相似”。 图/吼堂老火锅官微截图 天眼查信息显示，吼堂老火锅的运营方为成都世纪甲子餐饮管理有限公司，2019年7月成立。吼堂老火锅于2019年12月在成都开业，而火凤祥于2020年7月18日在宁波开业。 吼堂老火锅方面将两家门店内部实景照片做比对，并称火凤祥在门店整体装修、档口设计、招牌、小型菜场等细节上，均与吼堂老火锅有较高的相似度；品牌的对外宣传手册也使用吼堂老火锅的店内实景照片，且门店尚未开业之前就开始了招商加盟。 图/吼堂老火锅官微截图 火凤祥鲜货火锅官方微博资料则显示，火凤祥鲜货火锅的运营方为火凤祥（宁波）品牌管理有限公司，该店掌柜为郑恺，先后有多位演员、明星等拍摄视频宣传，是一家明星开设的火锅店。 根据天眼查，火凤祥（宁波）品牌管理有限公司于2020年5月注册成立，注册资本500万元，5位股东控股。其中，自然人张松持股55%，为最大股东；股东之一为上海欢铄企业管理中心（有限合伙），持股10%；郑恺为上海欢铄企业管理中心（有限合伙）的控股股东，持股比例为70%，也就是说，郑恺通过该公司间接持股火凤祥（宁波）品牌管理有限公司，持股比例不足10%。有资料显示，郑恺曾公开表示自己从头到尾都在参与这家店的管理，包括装修细节和菜品、食材等。 7月19日，新京报记者在大众点评火凤祥鲜货火锅页面看到，有网友就在评论区围观、质疑其抄袭。新京报记者试图联系火凤祥方面，天眼查并未标注公司电话，且门店电话无法接通，截至发稿暂未取得联系。 针对涉嫌抄袭一事，截至发稿，演员郑恺方面尚未发表任何公开声明。
7月16日的3·15晚会上，江西南昌的多家汉堡王餐厅被曝光使用过期食材、偷工减料，让这个快餐界的大佬成为焦点。被曝光1个小时后，汉堡王中国发声明紧急致歉，称涉事餐厅隶属于同一家加盟商，将对餐厅进行停业整顿调查。同时，北京、上海、杭州等地市场监管部门也迅速对汉堡王餐厅进行检查。 汉堡王2005年在上海静安寺开设第一家餐厅时，肯德基彼时已在国内市场开了3500家店，麦当劳也有1400家。在激烈的市场竞争中，初来乍到的汉堡王发展并不顺利，直到2012年仍仅有几十家门店。 转机发生在2012年。汉堡王全球最大加盟商土耳其TFI集团当年向汉堡王注资，成为该品牌在中国市场的运营方。此后，汉堡王在中国就进入了发展的快车道，且不断扩张门店。汉堡王中国官网信息显示，截至2019年底，共在国内140多个城市开设了1300家门店。 值得注意的是，2018年年底，在汉堡王上海青浦合生新天地餐厅开业时，汉堡王中国宣布在中国大陆的门店数量达到1000家，同时还宣布了3年千店计划，即3年内要在中国再开1000家门店。也就是说，2021年底，汉堡王要突破2000家餐厅。 新京报记者推算发现，汉堡王去年开设了300家门店，几乎每1.2天就要开一家新店。而要在2021年实现该目标，则意味着2020、2021两年要开设700家门店，几乎每天要新开一家店。 从整个西式快餐市场来看，汉堡王要完成这一目标也面临一定难度。新京报记者注意到，相较于肯德基、麦当劳、德克士三大西式快餐品牌，汉堡王定价更高，走的是中高端定位，且其主要布局一二线市场，选址在商场、商业街等附近，主要面向年轻白领消费群体。不过，目前一二线城市快餐市场已相对饱和，肯德基、麦当劳两大品牌下沉，发力三四线城市。以麦当劳为例，被中信、凯雷收购之后明确表示要下沉三四线市场，至2022年底在三四线城市的门店数量占比要达到45%。这也意味着，一线城市优质的门店点位有限，汉堡王开店选址也将受限。 仅从门店来看，目前肯德基已超过6600家，麦当劳也已达到3300家，主攻三四线城市的德克士也有超2000家门店，汉堡王优势并不明显。此外，受新冠肺炎疫情影响，餐饮业受到严重冲击，快速扩张对资本的要求也会更高，加上此次3·15曝光食品安全事件后，也会出现品牌信任危机。这些因素在业内看来，都可能影响汉堡王千店计划的实现。
北京7月17日讯 7月16日，央视315晚会曝光了汉堡王南昌部分门店存在使用超过保质期的食品原料行为。对此，北京、上海、杭州等地市场监管部门迅速开展检查行动。 据媒体报道，北京市场监督管理局下发了《关于立即对餐饮服务单位“汉堡王”各门店开展监督检查的紧急通知》。通知要求，为保证本市餐饮环节食品安全，及时发现并消除食品安全风险隐患，各单位立即对汉堡王(北京)餐饮管理有限公司在北京各门店开展全覆盖、全要素监督检查，重点检查否存在使用过期食品以及食品原材料加工制作食品、食品及食品原料储存不符合要求、篡改食品标签等违法违规行为。 上海市市场监管局7月16日晚透露，高度重视消费者权益保护工作，当晚组织各部门集中收看央视315晚会。针对节目中曝光的问题，第一时间指导并督促市局执法总队、各区市场监管局开展核查。针对曝光汉堡王使用过期原材料等问题，各区市场监管局已连夜全覆盖检查本市门店，重点检查关注进货台账、报废记录、改保质期等有关的问题。 “汉堡王”问题被曝光后，杭州市市场监管局迅速部署开展专项检查行动。经排查，杭州市共有43家门店，除萧山机场1家为加盟店外，其余均为直营门店。检查未发现央视报道的违规操作行为，但个别“汉堡王”存在滤水滤芯记录时间错误等问题。下一步，杭州市市场监管局餐饮处已通知“汉堡王”杭州总部负责人于7月17日接受行政约谈。 对于被曝光的问题，汉堡王中国在7月16日晚间的声明中表示，“报道中提及的江西南昌餐厅隶属于同一家加盟商，这几家餐厅的行为与我们‘顾客为王’的企业宗旨严重背离，是我们管理的失误，辜负了广大消费者对汉堡王的信任，对此我们表示深深的歉意。”将全力配合政府部门进行调查，对该事件进行严肃处理并引以为戒。 综合新京报、小食代等多家媒体报道，涉事的汉堡王南昌市场属于该公司的华东区业务，在当地，汉堡王拥有6家门店。根据该公司的广告资料显示，汉堡王是在2015年11月进入南昌市场。商务部的特许人备案信息管理平台则显示，汉堡王(上海)餐饮有限公司旗下有10家位于江西省的加盟店。 汉堡王2005年进入中国，目前在中国大陆140多个城市开设1300多家餐厅。今年5月，原汉堡王（中国）首席运营官（COO）、高级副总裁朱富强担任汉堡王（中国）投资有限公司首席执行官（CEO），开始全面负责汉堡王在中国的运营工作。汉堡王曾三次提出“千店计划”，最近一次是在2018底。按计划，至2021年底，其中国门店数达2000家。 （责任编辑：佟明彪）
“你得认为我们已经死了。如果我们是死人，就能更清醒地看待问题，但如果你还认为自己活着，那你就没有活路了。”连咖啡创始人王江，在2019年里反复对公司的联合创始人张洪基说这么一句话。“所有人都知道，我们在某个时刻其实已经站在悬崖上，甚至按照连长（即王江）的说法，我们已经掉下去了。”张洪基向36氪描述那段坠入谷底的日子。命悬一线的时刻发生于2019年初，那是与瑞幸大战一场后。彼时连咖啡元气大伤，出现创业以来最为严重的账面亏损。公司面临巨大困难时，隐身幕后的王江及CEO张晓高联手领投C轮融资，才给了投资人持续注资的信心，也是给合作供应商和员工交代。这笔“续命钱”耗资不菲，达2亿元，也是连咖啡融资历史上最多的一笔钱。事实上，做“外送咖啡”的连咖啡自2014年成立以来，一直都认为“咖啡是个慢生意”，每年不过开出30家左右咖啡小店。直到同模式对手瑞幸咖啡在2017年底裹挟巨额资本、广告，以一年半开2000家店的速度横空出世。如果你是当时的连咖啡，战，还是不战？业务出身的张洪基是个典型的西北汉子，对于连咖啡在很短的时间被后来者瑞幸赶超，他既不服气，也不甘心：“我产品更好、流量体系更有效、性价比和效率更高、用户复购明显更好、收入能力比他强，单店所有数据都更好，凭什么不打？”张洪基主动向王江和张晓高请战，很快得到二人的批准。为了支援张洪基打仗，连咖啡团队于2018年3月启动了B+轮融资。由于其创始人王江创办过航班管家，作为天使投资人投中过美团、UC浏览器、e代驾等公司，在资本市场颇有号召力。这轮连咖啡筹得1.58亿元，再加上2017年底已实现盈利，手头尚存余钱，连咖啡共筹得2亿元作战军费。陆正耀在瑞幸咖啡上市后接受36氪采访时也承认，连咖啡以及可能站到其背后的战略资本，是瑞幸扩张路上最大的“假想敌”，因此陆正耀在入场之初就筹备了超过2亿美元，以随时发动价格战。连咖啡融资历史 数据来源：鲸准最终，连咖啡为这场战争付出了惨痛的代价。双方的战争从2018年二季度初延续到2018年四季度初，三个季度里，连咖啡不仅赔光了融资，创始人王江还首次出山，融来2.06亿元救命钱为此买单。仅从财务的角度来计算连咖啡为这场战争付出的代价，已近4亿元人民币，几乎是其创业以来筹集资金的总和。如果能够重来，被忽然闯入市场的瑞幸咖啡摧毁究竟是无可避免的结局，还是另有他路可走？王座之争在外卖咖啡领域，连咖啡作为第一家开发市场的公司，曾经坐拥整片蓝海。它几乎是从0开始发现了这个空白市场：由于上海很多顾客有“代购星巴克”的需求，连咖啡原本是为此做配送生意的。一位消息人士向36氪透露，2014年，星巴克曾派出市场调研人员来上海考察“外卖咖啡”业务，星巴克的结论是：在中国上海等一线城市推出外卖业务的可行性较高。这个计划最终星巴克未落地执行，但连咖啡却动了心。而且，连咖啡凭“代购星巴克”配送服务，仅2014年中至2015年中一年时间，就累积了大几十万的用户数据。连咖啡团队越发觉得这笔生意能成。于是连咖啡转变角色，从配送运营商，转为独立的自营咖啡品牌：2015年5月，连咖啡上线美团和饿了么，成为国内第一家提供外卖服务的咖啡品牌，而连咖啡第一家Coffee Box门店也在线下开张。Coffee Box是典型的小店业态，面积在30平米左右，仅配备2到3个工作人员。其结构与瑞幸咖啡后来开出的Pick-up Store(快取店)高度类似。由于入行早，连咖啡为自己赢得了长达3年的自由发展期。很长一段时间内，外卖咖啡都处于无人问津的状态，连咖啡并无多大竞争压力。张洪基回忆：“即使星巴克像一座山一样压在中国玩家前面，但由于我们是第一个做外卖咖啡的品牌玩家，和他们不是一个赛道，我们活得很舒服。”但3年后，瑞幸咖啡的出现打破了连咖啡的安稳。对手闪电般的发展速度前所未见，连咖啡还来不及做出任何反应，已被对手反超。随后，连咖啡 all in 价格战，和瑞幸展开较量。而在这个过程中，连咖啡由盈转亏。瑞幸挑起价格战前，连咖啡原本是赚钱的。连咖啡曾就外卖咖啡的盈利模式做出测算。对应其产品硬成本、人力店租、配送履约三大主要成本，结论是：单杯收入为25元左右可以盈利。但瑞幸的入局挑战了这个模型。连咖啡的“25元模型”是否类似当年打车市场的“易到”？易到用车作为中国网约车市场的开创者，也是走高端但小规模之路，最开始也能算得过来帐，但最终被体量更大、单均成本更低、更便宜的滴滴击溃。易到的例子就摆在眼前，而且易到创始人周航还是连咖啡创始人王江的老朋友。于是，瑞幸入局后，连咖啡偏离原有轨道，在门店形态、产品定价、营销策略等全方位向瑞幸看齐。“我们当时已经杀红了眼”，张洪基这样评价。首先，为了争夺市场份额，连咖啡门店和团队迅速扩张：2018年全年，连咖啡新增300家咖啡小店。且为了提高品牌形象，这批新开的小店选址均为流量入口，增加设备，加大面积——门店成本顿时提升。人员也随之增多。一位连咖啡员工曾向36氪描述2018年公司扩员的情形：“上海总部原本18楼的办公室，又多租了一层。”他补充说，基本上每个部门都有扩容，但还是市场和线下开店的居多。张洪基向36氪表示，2亿元的作战军费中，扩店是最大的成本，占到20％至30%。瑞幸咖啡也迅速反击。“2018年二季度的时候，大家都以为瑞幸是在和星巴克抢店，其实是在和我们抢，只要我们看中哪个店，瑞幸就不计代价，花两倍甚至三倍的价格抢走。”张洪基向36氪回忆。再就是连咖啡加入价格补贴大战。战局最激烈时（即2018年三季度末至2018年四季度初），原本产品平均售价为25元的连咖啡，通过补贴手段将单杯售价下降至14元、15元。同期瑞幸咖啡压到了5元左右，并撒出1.8折的优惠券。而要让比瑞幸更高的定价合理化，也是为了与瑞幸差异化，连咖啡在产品研发上加大投入，成本提升至少30%。拆分来看，提升的成本主要源自更精细昂贵的咖啡制作机器、成本更高的耶加雪啡咖啡豆和新西兰进口冷链鲜奶等原料。例如，此时连咖啡制作咖啡的核心设备均采购自Eversys爱华仕。而据一位咖啡行业的创业者透露，该品牌全自动咖啡机单台售价十余万元。这意味着，每一项成本都在增加的同时，连咖啡的单杯收入还在下降。原本维持的盈利模式，此时早已不再成立，连咖啡由此出现大面积亏损。更让连咖啡高管团队感到不安的是，根据他们获知的信息，在上海，两家线下门店数量相差五倍、补贴投入相差十倍，但真实的平均单店单量却差不多。“按照我们的理解，双方是在打价格战，但没想到其实他们其实是要恶性竞争。”张洪基认为，虽然不冷静，但连咖啡仍在计算成本，瑞幸完全不算，已经丧心病狂了。“所以从我们的角度看，那时候（2018年底）认为他们已经在‘造假’了，只不过前后‘造假’的路径不一样。最早瑞幸还愿意花5块钱‘造假’，到后来开始改数了。”张洪基分析：“这是因为压强不一样，最早只有我们给的压力，他们还弄得过来，到后边被上市和财报框住了。”虽意识到情况很不对劲，但连咖啡仍对这场战争的最终结果抱有侥幸心理，想要挽回颓势。2018年12月，36氪曾独家报道，连咖啡将首次增加大型咖啡馆业态。2019年1月初，连咖啡在杭州开出了10家大型咖啡馆。在瑞幸疯狂扩张时，其实作为“第三空间”、星巴克这样的线下店虽然也遭受影响，但并不致命。事实上，星巴克从头至尾并未加入价格战。根据星巴克财报显示，在外卖咖啡竞争最激烈的2018年三季度到2019年二季度，星巴克中国同店销售，从通常每季增长6%，降至基本无增长。数据来源：星巴克财报 制图：36氪连咖啡内部曾总结瑞幸是“战略上弄死我们，战术上蹭星巴克”。简单来说，就是和连咖啡打价格战，但和星巴克其实只是打公关战。对比星巴克的情况看，开线下大型品牌店似乎可行。以及，“大店是不是能进一步提升品牌知名度？”张洪基向36氪坦言当时的想法。但这个计划很快难以为继。原因在于，当配送网络（小店）本身的商业逻辑已出现问题时，再开大店已没有意义，二者是共生关系。没有赢家2018年底，连咖啡率先停火，最直接的表现是关店、裁员。2019年1月至2月期间，连咖啡开启“闭店止损“计划：关闭上海和北京大部分门店，退出深圳和杭州。至于2020年上半年“连咖啡撤出北京”的消息，张洪基对36氪解释称，其实是继续关掉之前没来得及关完的店。几乎同一时间，连咖啡发邮件告知核心团队，公司决定撤离线下，关闭除上海coffee box lab之外的所有门店。普通员工由各个门店店长一对一面聊沟通。不少员工曾向所在门店的店长表达不舍，甚至愿意降薪来让公司留住门店，但当时连咖啡已经无力支撑线下门店的运营。一息尚存的连咖啡还不是最惨的玩家。“经过近一年的大战，咖啡赛道至少外送这一条线，其实都被瑞幸毁掉了。”张洪基也向36氪描摹当时的惨状。“在我们和瑞幸打得火热时，两家相邻周边的咖啡馆，凡是单体咖啡馆和没特色的小型连锁咖啡品牌，其实都倒得七七八八。”此类现磨咖啡馆几乎都是小本经营，往往只有单个门店或十几家门店，“和平时期”，生存下来没有太大问题，但瑞幸大打价格战，直接断了他们的活路。原因很简单，杯量被大玩家吸走了。现磨咖啡本是个重资产的线下慢生意，但瑞幸来袭，资本随之涌入后，整个行业都开始狂奔。大量咖啡品牌展开激进的线下扩张计划：原本只做单体咖啡馆的玩家在一年内开出十多家门店，十几家门店的小型连锁咖啡往中型体量靠，而中型连锁则瞄准1000家门店。以鱼眼咖啡为例，2019年1月，鱼眼咖啡获得由清流资本和华创资本联合投资的数千万元A轮融资，借此加速扩充门店。不少小型连锁咖啡品牌也开始加入价格战。“鱼眼咖啡调性非常好，经历了很多年没有挂掉，然后终于等到了机会。但他们2018年开始干第一杯外送免费了，这是我第一次觉得鱼眼开始出问题了。”一位咖啡品牌的创始人这样认为，他补充道：“这就属于被资本绑架了，不得不完成KPI”。即使星巴克也无法淡然处之。近十年间，星巴克在中国基本保持每年新增约500家门店的扩张速度，但唯独在2018年底至2019年初，星巴克新开出近1000家门店，是往年的两倍。此后，星巴克的门店扩张速度恢复常态。数据来源：星巴克、瑞幸财报（其中2021年、2022年为公司财年预估）制图：36氪便利店和连锁快餐品牌也加入狂奔。以全家便利店为例，2018年12月底，在接受36氪采访时，全家（中国）咖啡业务负责人曾透露，2019年销量预计翻倍，达到1亿杯，集团也将咖啡品类上升到“全家接下来十年的新增长引擎”的战略高度，并计划在北京、上海、广州等九大城市开设独立湃客咖啡馆。但这一计划至今未落地。所有玩家都变得激进，但市场真的能随之被撑大吗？中国人喝咖啡的消费习惯真能迅速养成吗？如今回头来看，连咖啡张洪基认为，“无论是价格战，还是说争相开店都不重要，最可怕的问题在于原本10个人里有2个人是喝咖啡的，打完一仗，只增加了半个或一个人，还被其他人还分走一点，这就不对了。”这意味着，烧钱无法获得新的需求，玩家们争夺的仍是市场存量。当市场撑不起这么多咖啡店，大量拓店后又大量关店时，基层员工的去向也是问题。一位咖啡行业人士曾向36氪表示：“瑞幸线下团队大部分是外包的（招聘这部分人的开支并不计算在总部成本里），许多从事其他行业的人都被挖来做咖啡师。而这批人失业以后就会去奶茶店、当保安、送外卖，甚至大量找不到工作。”不止于此，背后咖啡供应商的日子也变得艰难。Jim在国内一家大型咖啡供应链担任管理工作，他曾向36氪透露：“2018年到2019年间，现磨咖啡领域出现了严重的失序现象。瑞幸的进入让整个行业喘不过气，太多资本方投入到咖啡行业，行业数十年来形成的结构，因为资金涌入，产生了快速变化。”瑞幸咖啡野蛮闯入前，国内咖啡采购生意做得并不大，多是小批量多次采购。为了接到瑞幸这类突如其来的大订单，供应商需要扩充产能。这势必要大量投入新资金，支付因订单暴增需要采购的原料以及扩编人力，没有危机意识和处理经验的供应商甚至会盲目投入，大量贷款。“他们只会觉得我给了你多少订单，你每个月从我手里申请了多少的货款，表面上供应商似乎受到莫大的恩宠”，Jim表示，但实际上，瑞幸等玩家动辄公开招标、公开比价，一直做慢生意的咖啡供应商从未见过这种场面。品牌和供应商之间的关系，也从均等，变为一强一弱。风险环环相扣。例如，品牌商在很短的时间内获得资本方的青睐，但也可能很快经营不善，并被资本方抛弃。或者，资方可能自派团队，替换掉原先的供应商。而以上都些风险因素只要出现一个，都能令供应商瞬间血本无归。365天的反思2020年4月，瑞幸咖啡财务造假爆雷后，不少人曾问过连咖啡团队：“如果这件事再早一些发生，你们还会关闭所有线下店吗？”这也是所有人的疑问：瑞幸离场后，外卖现磨咖啡的生意还有得做吗？为了想清楚这个答案，连咖啡曾花费整整一年时间。2019年，许久不露面的王江回到连咖啡主持大局，他至少主持了三次秘密会议，与核心团队反思过去一年多发生的诸多变故。王江认为，本质问题是当下“外卖现磨咖啡”还能不能赚钱。张洪基进一步说明：“本质上2017年和2018年的差别就一点，单杯收入发生了根本变化，”连咖啡单价从25元降到15元。但即使是瑞幸离场后，连咖啡也认为外卖咖啡线下店不能开了。因为瑞幸残存的破坏性体现在：外送现磨咖啡这个品类原本维系的价格带已经被摧毁。事实上，除了星巴克凭借强大的品牌力维持住价格带，其他玩家都深陷价格战的泥潭中。就连麦当劳这类餐饮巨头也没有幸免。2018年三季度，麦当劳正式上线现磨咖啡外卖业务，最便宜的一款咖啡仅9.9元，此外，麦当劳门店内推出各类优惠活动，包括买三送一等。这意味着，大量用户已经认定可以喝到十元的现磨咖啡，但这个价格段的外卖咖啡一定是“越卖越亏”的。至少短时间内，要回到能“单杯盈利”的25元价位段，大部分中国用户不易接受。也不是没得做。星巴客还在坚持做瑞幸模式的“啡快”，但它是不降价、且要收快递费的。新品牌可能能以喜茶做为榜样：它是靠产品好、好喝支撑住了30元左右的定价，并同时能做到销量也好。或者就去掉外送成本，来拉低价格。连咖啡称，它之前的外送成本，主要包括外卖配送费和包装费用（包装袋填充保温层，冰袋等控温耗材），在最后一公里履约交付环节，连咖啡需要付出7元至9元的费用，这占据其单杯成本近40%的比例。这部分砍掉就能降价。目前，例如manner这样15-20元定价、在北京华贸特斯拉店边支一个小门脸的现磨咖啡自提点生意并不坏；麦当劳、便利店的店面成本分摊下来更低，10-15元的到店咖啡业务也还在做。在瑞幸战场之外，此前少有人注意，单价2-8元的精品速溶咖啡领域其实在飞速成长。天猫咖啡冲调类目负责人曾称，“天猫整个咖啡类目的大盘，疫情期间销量增长50%～60%，疫情后实现了超100%的增长。”其中增速最快的是“精品速溶品类“，销售同比增长超 1000%。一位咖啡行业的高管曾向36氪透露，早在2018年，连咖啡考虑过收购精品速溶咖啡“三顿半”曾经使用的供应链工厂。然而，当时连咖啡正处于十分复杂的竞争环境之中，项目主导者张洪基在内部推进也不够坚决。手一松，失去了合作机会，张洪基坦言：“我很后悔。”三顿半式的成功可以给出的启示是：面对瑞幸式的战局，也许更换一个赛道能走出一条新的路。“死过一次”的连咖啡如今时间紧迫。它忙于关闭门店，忙于融钱偿还供应商欠款、支付员工的遣散费用，还忙于给自己找条新的生路：跟中石化旗下的易捷集团合作，成立合资公司“易捷咖啡”，在加油站里上开“易捷咖啡”。零售业内一个众所周知的秘密是，便利店虽然很难挣钱，但是加油站里的便利店由于地利之便，却是很好赚的。这就是线下店所谓“位置、位置、位置”黄金规律的又一明证。而加油站边的咖啡馆，自然也占据这个地利。但这也意味着，核心资源握在中石化手里。原连咖啡的核心运营团队将全部转入“易捷咖啡”，中石化易捷集团为大股东，连咖啡为小股东。关于竞争，王江也有新的思考。想赢的欲望，曾让连咖啡违背了行业发展的客观规律。“对中国而言，咖啡市场虽然是个大坡（消费总量大），但也是个长坡（慢生意）。但为了赢，瑞幸和连咖啡在内一系列玩家将其当做短坡来跑。”王江对36氪说。对瑞幸而言，违背规律最直接的后果就是无法得到市场的反馈，但若要得到上市和资本的结果，就得执行“造假”这一违法动作，最终，瑞幸等来了纳斯达克的“退市通知”；而连咖啡则赔光过去6年融得的所有资金，被迫放弃外卖咖啡这个赛道。瑞幸过境后，一片狼藉，但它也给行业留下了遗产：城市居民都习惯了用App和小程序下单点饮料。这块土壤上或许会再长出些什么新东西，但已经不会是瑞幸或连咖啡们的果实。
受诸多因素影响,快消行业传统的渠道模式正在遭受冲击,销售普遍遭遇瓶颈。如何打造新的增长引擎,成为许多经销商老板关注和探索的焦点。 国内领先数据智能公司舟谱数据,基于经销商群体这一现状,推出了专门针对快消行业渠道经营和管理的综合性解决方案――全渠道销售解决方案。 该方案通过将舟谱云管家、舟谱店管家、舟谱团管家等多个数字化产品后台全部打通,帮助经销商构建全渠道销售体系,不仅能实现其线下传统业务流程的数字化,还能成功连接B端门店,触达C端消费者,实现BC端订单及数据和后端业务管理系统实时共享与处理,打造高效完整的业务闭环。 传统线下渠道:精细化管理,维护好存量客户 经销商管理门店离不开业务员,业务员少不足以覆盖所有门店,业务员多又会导致成本增加。舟谱数据认为,灵活设置业务员数量,经销商需从地域、品类、公司体量、业务需要等多个纬度科学考量。 除此之外,经销商还要充分利用数字化工具,加强业务员管理的同时,采取明确的激励政策考核业务员,以此提升业务员团队整体的人效和“作战能力”,将门店管理做到极致,最大化提升门店业绩产出,实现产品占比最大化、销量最大化和利润最大化。 B2B线上渠道:盘活线下门店,存量之外挖增量 舟谱数据观察到,无论是过去的车销模式还是访单模式,业务员不去就没有订单。这对于经销商老板来说,是一件非常危险的事情。不仅订单量没有保障,客情关系也非常脆弱。 基于此,舟谱数据为经销商量身定制了一款自营的B2B电商平台――舟谱店管家,帮助经销商盘活已有的线下门店,与门店建立强链接的同时,大幅扩大客户数与可售卖商品的SKU数,同时通过精准营销,大幅提升订单量。 社区团购渠道:真实场景+优质体验,从C端抢增量 随着互联网技术的发展,新零售概念的普及,纯线上、线下门店都难以满足消费者的全部需求,经销商老板和门店老板一定意义上成了“难兄难弟”。舟谱数据认为,经销商与其等着其他平台来收割自己的线下流量,不如撸起袖子自己干。 舟谱数据旗下产品――舟谱团管家,国内首个专门针对快消行业经销商定制设计的社区团购平台,拥有强大且优秀的全流程支撑体系,能够帮助经销商快速实现业务从B端到C端的平稳过渡,顺利布局更广阔的终端市场。 而且,经销商老板做社区团购有天然优势:深耕本地,有天然客情和信任感;具备成熟的仓拣配服务经验,成本控制得心应手;懂商品,有人脉,有圈子,有资源,货品组织优化更容易等。再联结门店老板做社区团购的优势,何愁没有增量。 目前,舟谱数据已累计完成5轮过亿元融资,资本股东包括峰瑞资本、昆仑万维（300418）、丹华资本等知名投资机构。成立近五年来,舟谱数据一直专注于为数万亿产值的快消品经销商提供涵盖企业管理、交易优化、仓配优化、数字化分销等一体化解决方案,目前该解决方案已覆盖全国绝大部分市县区,月GMV超35亿,成为帮助经销商实现数字化升级的重要力量。
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