王彦杰 12月16日，“高思在云——地产美元债圆桌交流会”举行。 正荣服务CFO王奕出席会议并就明年房地产市场形式、房企表外负债关注度提高问题发表见解。他指出，明年房企将继续面临政府的持续强监管，控房价、控贷款、控地价、控负债，尤其是控发展增速。 从整体面来说明年大环境不变的话是稳中有降，弯道超车的可能性进一步降低，行业的集中度会有可能大幅度提升，同时，对房企的融资以及经营杠杆方面的要求进一步提升。 他认为，明年各房企对信息化投入会大幅增加，大型房企依靠数字化提升经营效率，小型房企亦要形成信息化布局。行业集中度则会更具鲜明特色。 关于房企负债问题，王奕提及正荣服务的做法，2017年正荣服务就开始做合联营，选择当地有相同思路的前30强房企、1-2个在当地有竞争力的非30强的本土房企进行合作。今年正荣服务非银占比已经下降到了10%以内。 他表示，“非银占比下降是一个逐步下降的过程，不是一蹴而就的”。没有完全消灭非银，是为了保持融资的渠道，非银融资手段一定会在房地产行业融资方面占有一定的比重，企业在转型时对非银的资金渴求度很高。正荣地产时刻保持充分的准备，应对市场上出现的任何机会。
独家冠名2020年全国乒乓球锦标赛、先后入选中央广播电视总台“品牌强国工程TOP品牌”和人民日报社“品牌强国计划”、千家直营店正按计划在240多城有序落地…… 今年以来，在强力夯实研发和制造基础，扎扎实实造车的同时，宝能汽车集团实施的上述一系列成功的营销战略布局，让业界同行和专家都对宝能汽车集团造车的诚心、底气、实力和执行力竖起了大拇指。 这些都是宝能汽车集团“谋定而后动”所取得的丰硕成果。其中，特别值得一提的是，宝能汽车集团在行业内创新推出并正全速落地的“千家直营店计划”，更是其对行业和客户的需求现状进行全方位把脉后，对行业痛点开出的“良药”，引领汽车行业继续朝着积极健康的方向发展，深得业内专家和客户的赞赏。 据了解，2018年8月，宝能汽车集团专门成立了整车营销与售后维修服务的业务发展平台――宝能汽车销售有限公司(简称“宝汽销售公司”)，重点任务之一就是加快推进渠道建设，推进“千家直营店计划”快速落地。在宝能集团全力支持下，截止目前，这个数据已累计达到800余家。按照计划，预计2021年初，宝能汽车集团直营店将发展至1000家，从而全面建成覆盖全国240多个城市的直营服务体系。 那么，宝能汽车集团如此全速加快渠道下沉，大力气地推行“千家直营店计划”，到底背后蕴藏着什么战略意图？又将给汽车行业带来哪些积极正面影响呢？ 着力解决行业和用户痛点 彰显造车“新势力”的责任和担当 汽车行业专家普遍认为，当前，整个汽车行业至少有两大显著痛点：一是，经销模式的传统4S店在经营过程中的诸多不透明行为，比如同一汽车品牌的4S店价格差较大，让购车客户充满担忧。二是，由于增开新4S店成本较高，不少汽车品牌的渠道很少下沉至县域市场，且购车体验不佳，让购车客户充满不便。 “发展产业，回报社会”是宝能的使命。作为有高度社会责任感的知名企业，宝能汽车集团在进入汽车行业前，就已经对上述行业痛点进行了深入研究，并结合企业实际情况针对性提出了可行性解决方案。 以变革传统4S店渠道为例，在调研过程中，宝能汽车集团发现，当前，消费者买车基本都是通过传统4S店渠道，而传统4S店更多的是扮演着中间商角色，不同地区的优惠幅度不同，很难在最终价格上做到统一，最终给对价格非常敏感的购车客户带来诸多困惑。此外，由于大多数4S店均为经销模式，其对不断变化的客户需求的精准把握度和车企存在较大的偏差，由此，会导致车企既无法第一时间掌握客户的需求及反馈，也无法精准地为客户提供全方位的售后及后市场服务。 “基于对客户痛点的深刻理解，宝能汽车集团在行业内创新打造了品牌直营店模式，即主机厂直营店价格统一、服务统一、店面和展厅设计基本统一。”宝能汽车集团相关负责人介绍，这样，企业不仅能更灵活地调整销售策略和措施，加快执行速度，还能从市场角度出发，与消费者直接对话，及时且精准地了解消费者的需求和意见，再反推优化销售政策和福利，更高效发展后市场服务。 “由于不存在所谓的‘价格战’，宝能汽车集团的各直营店的核心宗旨就是全心全意为消费者提供高质量的购车服务和体验。”上述负责人介绍，开启直营店模式，只是解决行业和用户痛点的第一步。要想进一步解决客户的后顾之忧，关键举措之一还是要让购车客户在家门口就可以享受到高质量服务和体验。“这就需要加大布局密度，让宝能汽车集团直营店在全国各地遍地开花。” 战略层面想清楚后，宝能汽车集团用强大的执行力推进直营店建设进入“快车道”：2020年7月1日，已在全国57个城市开业108家直营店；9月，宝能汽车集团的直营店已达到400多家。至今，这个数据已达到800余家，完成千店布局近在咫尺。 宝汽销售公司总经理郑状表示，随着直营店的多点布局和下沉，销售半径和服务半径都会下沉，从而会达成县级市场参与品牌共建，“主机厂很少有这样下沉”。 不少行业观察家指出，宝能汽车集团在建直营店上的真金白银投入是行业领先的，能充分看出其助力解决行业和客户痛点的决心。而随着宝能汽车集团直营店模式的优势已经开始凸显，对整个行业的健康发展也将起到积极引导作用。 以千店为市场触角 时时感知需求变化并拓展后市场服务 有行业专家分析，随着覆盖全国240多个城市的直营服务体系正有序建成，宝能汽车集团如同有了可以感知全国市场的千只触角，能时时精准把握市场需求的变化，并以此为依据，丰富服务品类和服务品质，形成全方位的服务体系。 宝能汽车集团方面表示，短期来看，千家直营店是为了做好现有车型销售(观致3、观致5S、观致7)，充分方便全国消费者在家门口即可享受一流的购车体验和服务。长远来看，宝能汽车集团希望能直接搜集到用户的反馈和需求，紧跟客户需求做好新车型的前瞻性开发，不断为客户提供更具品质的高端产品。 据介绍，除了提供一流的产品、购车体验和服务外，宝能汽车集团直营店还承担两个使命：做好宝能汽车集团的维修保养服务和增强用户黏性。 为此，宝汽销售公司快速搭建了售后管理中心，并积极全面完善售后服务体系，通过统一服务标准、提升维修能力、强化客服能力，结合网络开发，全方位建设强大的售后体系。与此同时，宝汽销售公司还专门从行业内聚集了一批优秀的客服人才，重点围绕购车者打造线上社群和线下俱乐部，随时全面了解客户的最新需求，也让客户更深入了解宝能汽车集团的产品和文化，增强用户黏性。 “目前，已搭建起来的售后服务体系仅为宝能汽车集团旗下的汽车品牌服务。未来，在时机成熟的时候，宝能汽车集团可能依据自身的全品牌维修能力，逐渐打造维修保养自有连锁品牌，届时，将可为各品牌汽车客户提供行业一流的维修保养服务。”宝能汽车集团相关负责人介绍道，此外，客服团队打造的各个线上线下俱乐部，已组织多项活动，深受用户喜爱和赞赏。 “通过这一系列营销组合拳，宝能汽车集团的营销服务网络已经逐渐形成。宝能汽车集团销售网络一旦形成强大的服务能力，网络优势就会非常明显。覆盖全国的网络和售后体系会成为宝能汽车集团的‘护城河’。” 宝能汽车集团常务副总裁大谷俊明表示。 与宝能多业务板块良性互动 让用户家庭生活更丰富 有行业观察者敏锐地指出，如果认为宝能汽车集团是车企，仅提供汽车产品和相关服务，这种认识肯定是不够全面的。详细研究宝能汽车集团的背景和发展路径就会发现，宝能汽车集团正在下一盘大棋，布局千店只是搭建这盘棋布局的基本框架，真正的目的是为了让汽车用户与宝能集团旗下其他业务板块形成良性互动，从而提升购车用户的生活品质。 据了解，宝能集团是一个多元化的产业集团，拥有高端制造、国际物流、综合开发、民生服务等多个业务板块，业务遍布全国30多个省市自治区、300多个城市。宝能汽车集团作为宝能高端制造业务板块的核心主体，在坚持实业报国理想的同时，也将积极结合其他业务板块的资源优势，充分服务民生，回报社会。 “宝能汽车集团可以充分整合宝能集团资源，为购车用户提供绕车周围产生的一些衍生服务，比如高效率的金融、保险、出行、医疗健康服务等，从而让购车者及其家人的整个生活变得丰富。”大谷俊明介绍。 可以想象一下：消费者从踏入宝能汽车集团直营店开始，就感受到了行业一流的购车体验和服务。购车时，可以享受宝能集团旗下前海财险高性价比车险服务或相关金融服务。由于购车时，用户的个人信息在经用户同意的基础上已录入宝能系统，日常生活中，该用户可以在所在城市宝能物业的停车场优享停车服务。此外，该用户的家庭如果有医疗健康需求，也可以到其所在城市的宝能旗下医疗服务机构优享相关服务等等。 “可以毫不夸张地说，买宝能汽车，买的不仅是一台车及其售后服务，而是宝能汽车集团提供的一整套丰富家庭生活品质的解决方案。”宝能汽车集团相关负责人表示。 随着整体战略的深入贯彻执行，宝能汽车集团的各项利好客户的服务和政策，已经有效传导到客户终端，有感受到宝能汽车集团带来家庭生活品质提升的车友圈正在逐渐扩大。由此，宝能汽车集团品牌美誉度也正在形成，央视更是称赞宝能汽车集团为民族品牌“新势力”。 “可以说，想方设法为客户提供全方位的高品质产品和服务，为客户创造价值，丰富客户的生活质量，就是宝能汽车集团加快渠道布局的最大战略意图和逻辑。”上述负责人表示。
社区老人在安徽省铜陵市铜官区居家和社区养老服务中心食堂就餐。过仕宁摄（人民视觉）山东省荣成市建成363家暖心食堂，为农村80周岁以上老人提供免费午餐。图为10月23日，老人们在荣成市俚岛镇大庄许家村暖心食堂用餐。李信君摄 （人民视觉）年纪大了牙口不好、自己在家买菜做饭不方便……随着老龄化的加深，老年人“吃饭难”的矛盾日渐突出。近年来，各地线上线下齐发力，社区老年食堂、线上老人餐等老年助餐服务模式不断创新，受到欢迎。社区食堂受老人欢迎临近中午，家住北京市朝阳区大屯街道的徐奶奶正要前往该街道世纪村社区居委会的老年食堂吃午饭。她告诉记者，由于平时独居，很少自己做饭，午饭基本在社区食堂解决。“食堂饭菜种类多、口味好，一份也不贵，”徐奶奶说，“最重要的是可以跟我的老姐妹们一起吃饭说话，人多热闹。”徐奶奶的孙女徐敏告诉记者，她曾跟着奶奶去吃过一次社区食堂。“饭菜味道不错，最主要是社区自办的，品质让人放心。”社区食堂还支持电话订餐。“只要一个电话，人家就可以送餐上门，”徐奶奶感叹，“这个小食堂解决了大问题！”中国已进入老龄化社会。中国发展基金会发布报告预测，到2022年左右，中国65岁以上人口将占到总人口的14%。老年人最需要什么样的服务？调查显示，“想在家门口吃上一顿健康营养又物美价廉的热乎饭”，成为不少老人特别是高龄、空巢、独居老人的强烈需求。为解决老年人“用餐难”问题，中国各地纷纷出实招，通过社区自办、和企业餐馆合作等方式探索社区老年助餐服务模式。湖南省株洲市茶陵县思聪街道左垅村筹建了“长者餐厅”，每月提供少量的免费餐食，其他餐费按照成本价收取，还为行动不便的老人提供送餐服务。重庆江北区华新街街道创新“党建+养老”服务方式，由专业养老机构、国资机构、社区居民三方合作打造养老食堂，推出“中央厨房+营养配餐”新模式，让老人就餐便捷健康。在陕西西安新城区，“饭大爷”助餐点每到中午人头攒动，不少老人围坐一起边吃边聊，有的老人将饭菜装进保温饭盒带回家享用……北京工商大学经济学院教授周清杰在接受记者采访时表示，目前线下的各种老年助餐服务模式正是养老产业在老年人餐饮市场上的探索创新。“老年人有更高的用餐需求，供给就得跟上，”周清杰说，“能否更好地发展，就要看这些模式能否自我完善、经得起市场检验。”线上老年餐送去便利线下老年助餐服务已探索出不少模式，但仍存在人力不足、覆盖面小、受惠面窄等问题。在互联网助推下，专为老年人服务的线上订餐模式逐渐兴起。最近，蒋爷爷的外孙女夏圆碰到了难题。她告诉记者，姥爷来北京看望母亲和她，平时白天母亲和她去上班，家里只有姥爷一个人，吃饭就成了难事。“姥爷一个人在家嫌麻烦，总是凑合着吃点头天晚上的剩饭剩菜或者随便下点面条吃，这样营养完全不够。”夏圆说，“我打算每天给姥爷点外卖，但是平台上清淡的午餐大多数分量太大，姥爷一个人中午在家吃不完，太浪费了。”蒋爷爷对记者表示，他牙口不好，只能吃些软的、清淡的饭食。“自己做太辛苦，感觉不值当的。”蒋爷爷说，“我外孙女给我点的外卖又要花好多钱，有些不舍得。”像蒋爷爷这样不方便买菜做饭的老人还有很多。家住北京北太平庄的江奶奶腿脚不便，现在居住的小区比较老旧，没有电梯，平时吃饭就靠子女网络订餐解决。“盖饭、快餐、面，孩子们每天变着花样给我订饭，我觉得都挺好吃的，送得也快，就是我老学不会网上订餐，总要麻烦儿子闺女。”江奶奶说。“针对老年人线上订餐的难点，饿了么即将在全国推出老年餐项目。”饿了么相关负责人告诉记者，目前饿了么老年餐项目已在上海、广州、杭州、天津等多地进行过试水合作。合作模式主要是以平台与当地政府、养老驿站、长者食堂等多方合作，组织平台优质外卖员，定点取餐多点配送，为周边老人提供专项送餐服务，解决社区老人用餐“最后一公里”难题。越来越多的老年人渐渐学会了线上订餐、买菜。饿了么数据显示，仅在近一个月中，平台上来自50岁以上消费者的订单量急速增长。今年以来，老年餐订单量同比增长超过10倍。“随着社会老龄化的趋势日益明显，国内适老服务需求已经出现井喷现象。而同期数字经济的爆发，也给当下老年人消费带来了全新机遇。老年消费者通过学习正在快速融入数字化生活，提供基于互联网的新型适老服务是市场所需。”周清杰表示，“包括线上老年餐在内的适老服务，无疑是优化并丰富当前养老市场的供给能力，方便老年人居家养老。”丰富老年助餐模式近日，国务院办公厅印发《关于切实解决老年人运用智能技术困难的实施方案》，提出要在政策引导和全社会共同努力下，让广大老年人更好地适应并融入智慧社会。到2022年底前，老年人享受智能化服务水平显著提升、便捷性不断提高，线上线下服务更加高效协同，解决老年人面临的“数字鸿沟”问题的长效机制基本建立。“动态看，‘数字鸿沟’问题是一个阶段性的问题。”周清杰说，“现在已经七八十岁的这一代老年人，对数字产品和服务接受程度没有年轻一代高，学习能力也随着年龄的增长而下降。不过，此次方案已明确，要推进互联网应用适老化改造、开展老年人智能技术教育，‘不会线上操作’的情况将逐步改善。而目前五六十岁这一代人已经在用智能手机，再过几年，当他们需要社会化的养老服务时，就不存在这个问题了。”周清杰表示，当前尤其需要优化供给侧服务。在就餐方面，互联网服务平台可以从客服、餐品设计、宣传等多方面进行改进。“比如可以充分调动社区工作人员，提前调研老年人的用餐偏好，联合平台一起定好每天的菜单，一方面线上宣传，一方面也可以通过线下印刷纸质菜单给老年人推荐适合的菜系。”平台与社区的紧密合作，可使老年人线上订餐变得容易。外卖平台负责人也表示，要在餐品质量和配送方面发力，助推老年助餐服务模式转型升级。质量有保证——为了更加贴合老年人的用餐需求，饿了么正在与中国营养学会、中国老年学和老年医学学会食品营养分会以及更多优质餐饮企业等进行长期合作，共同推动、制定“老年人用餐营养参考标准”。“除了传统的‘饭要煮得烂，菜肴要清淡’外，给出更多科学标准、依据，并鼓励平台下企业开发质优价廉的‘营养餐’，让老年人在平台上不仅‘吃得饱’，也要‘吃得好’。”饿了么相关负责人说。配送更迅速——据了解，目前各平台对参与老年餐配送的外卖员有着更具针对性的考核制度，同时创新配送模式，通过与社区、驿站等多方合作，推行定点取餐多点配送的模式。以饿了么广州试点为例，平台给老人送单平均仅用8分钟，较日常普通订单减少用时超20分钟。“随着数字养老新模式逐渐成熟，平台在加速与更多地方政府等各方的接触，加快项目在全国范围内的复制落地。”饿了么相关负责人表示，除了用餐需求外，平台也在不断沟通更多具有专业到家养老服务供给的机构寻求合作，为老年人提供生活援助等更加多元化的老年居家服务。（记者 孔德晨）《 人民日报海外版 》（ 2020年12月09日 第 11 版）
中国经济网北京12月7日讯中国人民银行网站12月4日报送中国人民银行深圳市中心支行行政处罚公示表（2020年第50期）。行政处罚决定书（深人银罚〔2020〕28号）显示，银盛支付服务股份有限公司存在以下违法行为：1.未对实体商户收单业务进行本地化经营和管理；2.为非法交易、虚假交易提供支付服务，发现客户疑似或者涉嫌违法违规行为未按规定采取有效措施。中国人民银行深圳市中心支行对其处以警告，没收违法所得人民币120.13万元，并处罚款人民币184.13万元，合计罚没款项304.26万元。 此外，行政处罚决定书（深人银罚〔2020〕29号）显示，李鲁（时任银盛支付服务股份有限公司董事长）对银盛支付服务股份有限公司为非法交易、虚假交易提供支付服务，发现客户疑似或者涉嫌违法违规行为未按规定采取有效措施的违法违规行为负有直接责任。中国人民银行深圳市中心支行对其处以警告，处罚款人民币27.5万元。 银盛支付是银盛集团旗下子公司，总部位于深圳，成立于2009年，于2011年获得央行颁发的《支付业务许可证》，是首批27家机构之一，并在2016年成功续展支付牌照。可在全国范围内开展银行卡收单、互联网支付、移动电话支付业务。 银盛科技服务集团有限公司（简称“银盛集团”）创立于2002年，是一家以高科技为主导、金融服务为主体、多元化发展的企业集团，是深圳市龙华区总部企业。现有20家控股子公司、53家分公司、200多个地市业务部及逾650万商户，年度金融类资产交易超过万亿元。集团旗下拥有2家国家高新技术企业和“银盛通信、银盛支付、银盛通、e票通、海盟国旅”等多个品牌。集团旗下子公司包括银盛通信有限公司、银盛支付服务股份有限公司、深圳市银盛小额贷款有限公司、深圳市银盛信用融资担保有限公司、深圳市海盟国际旅行社有限公司、深圳前海银盛互联网金融服务有限公司、深圳市银盛征信有限公司、怀集县天涛莫湖水电站有限公司、广州银盟信息科技有限公司、深圳龙岗鼎业村镇银行股份有限公司、银盛支付服务（香港）有限公司等，业务覆盖除西藏以外的全国主要地区。 9月7日，银盛支付服务股份有限公司吉林分公司因存在以下违法行为：1.非个体工商户类的单位特约商户，使用个人银行结算账户作为收单结算账户；2.未按照规定履行客户身份识别义务。中国人民银行长春中心支行对其处警告并处罚款26万元。 7月，银盛支付宁波分公司未按规定建立有关制度办法或风险管理措施、存在危害支付服务市场的违法违规行为、未按照规定履行客户身份识别义务、未按照规定推送可疑交易报告、与身份不明的客户进行交易，被罚款535万，4名相关责任人被罚合计27万元。4月，银盛支付总公司因未按照规定履行客户身份识别义务和未按照规定推送可疑交易报告，被罚40万，董事长李鲁被认定对违法违规行为负有责任，遭罚2万元。3月，银盛支付重庆分公司于因未按规定管理特约商户等原因被罚139万元。 以下为原文：
中国网科技12月16日讯 保险极客近日宣布与京东健康达成战略合作，为用户提供线上+线下的完整医疗服务，包括视频问诊、图文问诊、购药开方、健康档案等线上一体化服务，以及解决线下就医问题的全面优质的医疗服务，为用户带来便捷安心的医疗与健康管理解决方案。 据介绍，双方的合作旨在构成“医+药+险”的全链条模式，使用户享受到购药、健康保险、医疗健康服务等多重服务。 保险极客成立于2014年，立足于企业团险领域，以高频医疗险切入，从企业团险SaaS系统建设，延伸到员工福利保障创新平台，再到健康管理平台，形成“医疗健康+保险支付”的服务闭环。 保险极客创始人&CEO任彬表示：“近几年，中国居民对高频低额医疗的需求以每年接近30%的增幅迅速增长，对比美国而言，其接近6万亿人民币的健康险市场中，80%都是解决高频低额需求的产品。而保险极客瞄准的领域正是为企业员工高频低额医疗需求提供解决方案，并逐渐将原来传统的线下服务流程和数据线上化。” 在任彬看来，团险是连接企业与员工的"纽带"，承载着健康保障与员工关怀的责任。 在企业端，为了让企业更便捷管理员工团险， 2015-2016年，保险极客上线“云团险SaaS系统”，实现HR在线批量管理和保费灵活支付，可按天计费。2017年，保险极客将百万医疗险纳入团险，实现了百万医疗与补充医疗无缝对接。其“极客+”员工福利平台将17种主要险种全面覆盖，能够满足90%企业的需求。2018年，“极客+”3.0增加医疗与健康管理服务，构建“团险+医疗”闭环。2019年，保险极客推出福利综合运营体系，全面服务企业客户，系统化解决福利传播与感知难题。 在员工端，保险极客推动解决了传统保险理赔服务中流程慢、服务差、体验不佳等问题，2016年的“移动理赔服务”实现团险的线上理赔与无纸化。2017年全新“极客+”上线后，支持员工按需灵活自选，员工配偶、子女、父母可纳入保障。2020年疫情期间，为了支持更全面的产品定制、理赔需求与覆盖更多就医场景，保险极客上线分段式理赔产品解决方案，并全面升级医疗与健康管理服务。 目前，保险极客已经在上海、广州、深圳、天津、青岛、苏州、杭州、武汉、重庆、成都、西安等12个城市设立分支机构，全面覆盖国内一二线城市，为全国6000多家企业、数十万员工提供相关产品与服务。 自新冠肺炎疫情发生以来，互联网远程医疗发挥着前所未有的作用。保险极客已与包括微医、好大夫、医加壹等多家医疗与健康服务机构达成合作，疫情期间还上线了互联网医院及特药保障服务，全面覆盖员工在线问诊、用药与配送、理赔等全流程，一定程度上缓解了线下就医不便、医疗资源紧张等问题。
新的工作自然也会创造新的就业机会，我们更需要做的是对于事物发展规律的理解与把握。 蒋光祥 近日，随着拼多多（多多买菜）、美团（美团优选）、滴滴（橙心优选）等互联网平台巨头进军社区团购的势头再起，一时间家门口的小菜市、小商铺似乎岌岌可危起来，有声音认为，认为国外的互联网巨头专研科技，做出了不少改变时代的巨大变革，中国的互联网巨头却不舍蝇头小利，现在竟然已经沦落到和小菜贩抢生意，不讲武德。乍一听可能颇有道理，但是仔细一想，又似乎不是这么回事。 众所周知，本次疫情对于线上社区团购、生鲜电商等业态，无形中起到了一个大幅促进的作用。但即便没有疫情，当前社区居民，尤其是年轻一代的购物与消费习惯早已从以往的“自己到店”向“货品、服务配送到家”转变，甚至人们在医疗健康领域的需求，也有照此发展趋势。我认为这也是最近京东健康(港股06618)在港股上市前后，受到各路资本追捧的主要逻辑之一。顺应这一趋势的变化，社区商业朝“互联网+智慧社区”商业模式的转变也就成为了必然。所谓社区团购，当前也就是利用APP、微信群以及小程序，将商品信息（目前主要是生鲜商品）展示给消费者，再由平台根据团购情况统一调度配送。暂不论其间有没有客户喜闻乐见的互联网巨头之间的“火并”、“烧钱”补贴， 对于消费者，尤其是年轻消费者来说，有几个人可以做到和自己的父母辈一样，每天清晨拎个菜篮去门口小菜场兜一圈，和小商小贩斗智斗勇呢？自然是手机下单，送菜上门，不新鲜就点退货，自有物流师傅上门来取货退款。 但要说这就是互联网巨头对小菜贩的降维打击，这其实有点看不起互联网平台，有责任有眼界的互联网平台显然不会止步于此。目前我国大多数城市主城区的老旧社区，由于用地和用房缺乏，地价和房租昂贵，造成菜店、早餐店、家政、再生资源回收点等居民生活必需的业态和网点难以进入社区。与此同时，多数城市新建社区缺乏对商业用地和商业用房规划，社区商业和便民生活服务设施建设明显不足，居民消费不便利问题突出。这里必须要提到一个邻里中心（Home by Home）的概念，这一新型社区服务是通过设立集合商业、文化、体育、卫生、教育等多种生活服务设施的居住区商业中心，为邻近居民提供“一站式”服务。该模式主要适合人口规模适中的社区，业态配置要求集合基本公共服务、公益服务以及商业服务等多种服务业态，包括大型超市主力店或社区型百货店、24小时便利店；书坊、休闲游乐场所等文化娱乐设施；银行、邮局等社会服务设施；餐饮店、社区日间照料中心、美容美发中心、健身中心、修配服务站、再生资源回收站等生活设施，以及儿童教育等教育设施，同时要提供一定的公共活动空间，营造自助互助邻里文化，提高居民社区幸福感。而当前即便上海等一线城市，邻里中心还是不多见，社区商业业态配置不完备。但按照公共产品理论，社区商业服务网点作为保障城市居民生活的最基础的载体和平台，应作为公益性设施，由政府进行投资建设或给予财政补贴。而目前政府尚未明确社区商业服务网点的公共产品属性，现实当中也存在各种掣肘。“财大气粗”的互联网平台此刻就有了大展身手的舞台。其中的格局远大者，很可能还会“染指”社区养老服务。积极引入以健康养老医疗为核心的医疗服务、养老服务等业态，推动社区养老服务发展，提升和拓展社区商业服务功能。 至于对于小菜贩的就业担心，如同多年来对于淘宝起来了，实体经济要完的担心，有消亡的岗位，但也有更多顺应时代趋势，活得更出彩的行业。新的工作自然也会创造新的就业机会，我们更需要做的是对于事物发展规律的理解与把握。
导读 当‘硅谷基因’遇到‘中国市场’‘中国制造’，今年以来特斯拉大涨5倍，市值突破5000亿美元，已经超过传统汽车龙头丰田（2200亿美元），登顶全球第一大市值汽车公司。 特斯拉近年快速崛起，意味着汽车百年大变局正在到来，市场对新能源和智能汽车技术及商业模式变革的未来充满巨大期待。大时代，大变局，中国凭借庞大的市场、强大的制造和研发能力，会否诞生世界级的新能源汽车巨头？ 特斯拉的成长模式 核心观点 1、特斯拉维持全球新能源汽车龙头地位，连续五个季度实现盈利。 2020年1-9月特斯拉全球累计销量约31.7万辆，全球占比17.8%，超过大众23.1万（13%）和雷诺14万（7.8%），继续领跑全球新能源汽车市场，其中美国与中国市场累计销量分别达13.4万辆、8.1万辆。Model 3累计销量23.8万辆、全球占比13.4%，为全球最畅销车型。10月22日，特斯拉发布2020年第三季度财报显示连续第五个季度实现盈利。通过车型平台化、生产国际化，特斯拉不断扩大汽车交付数量，从而实现规模效应与成本领先。 2、特斯拉正从一家新能源汽车公司成为一家科技公司。 特斯拉2014年推出自动驾驶辅助系统Autopilot、2016年着手布局光伏新能源、2019年推出自研的自动驾驶FSD车载芯片、2020年宣布将自研自制电芯并开始部署神经网络训练集群Dojo system。 可以发现，特斯拉正在新能源与智能汽车的核心技术领域不断深化布局，涉及范围包括深度学习算法、人工智能芯片、大数据、超算、电芯、新能源、新材料等各项前沿技术领域。 其业务边界远远超出普通意义上的汽车公司，汽车只是特斯拉业务的载体，其实质是打破原有供应链的分工，在精简扁平的组织架构上形成软硬件一体化的内生能力，并维持高速迭代，最终用技术解决出行和能源领域所面临的根本性问题，类似于‘丰田+英伟达+Waymo+宁德时代’的商业和技术综合体。 3、特斯拉引领了汽车产业的商业模式变革，从卖硬件到卖软件+服务，类SaaS（Software-as-a-Service）模式引发竞争对手效仿和资本市场热捧。 1）通过集中式的电子电气架构，特斯拉可以通过整车OTA持续地改进车辆功能，为提供车辆交付后的运营和服务。目前特斯拉已经推出部分服务，例如9.9美元/月Premium Connectivity流量服务，服务包括流媒体、车况查询、浏览器使用等。此外，特斯拉推出驾驶系统性能加速升级包，为Model 3双电机版本提供加速服务，更新后0-60mph加速时间可从4.4秒降低为3.9秒，升级费用2000美元。 2）自动驾驶领域，特斯拉率先打造‘数据+算力+算法’的闭环。特斯拉目前拥有一百万辆车队规模，累计行驶里程达数十亿公里，数据量远超任何竞争对手；自研FSD芯片，算力高达72TOPS，计算平台HW3.0算力高达144TOPS，为量产车型中最高；自研视觉感知、决策规划等核心算法。 目前特斯拉推出的FSD功能售价达到8000美元，未来转为订阅模式后用户可以按100美元/月进行订阅。与苹果类似，苹果一开始从硬件销售起家，而后通过自研iOS逐步构建应用生态，2020年三季度苹果iTunes软件及服务收入达537.7亿美元，营收占比19.6%，特斯拉通过自研芯片+算法+车载操作系统构建出行生态闭环，未来收入模式可以从车辆一次性销售升级为客户提供全生命周期的服务。 4、特斯拉的未来。特斯拉未来所面临的竞争对手不仅仅是大众、丰田等传统OEM，更有谷歌、英伟达、Uber等高科技企业，还有石油巨头、氢能源技术、中国传统与新造车势力。全球新能源汽车市场格局仍存变数。 1）特斯拉将成为一家全球化车企。Model 3已经成为现象级的产品，当务之急在于快速推进德国工厂建设，并推出Model Y以满足SUV用户的需求。此后特斯拉还将推出电动卡车Tesla Semi、电动皮卡Cybertruck。我们预测2030年全球电动汽车销量将达到3500万辆，特斯拉年销量将达到600-800万辆，海外市场营收占比将超过50%。 2）未来特斯拉在电动化领域的领先优势可能被逐步缩小，核心竞争力在于智能化、无人驾驶技术、数据和品牌。从智能手机发展史来看，外观和供应链都极易被模仿借鉴，但苹果的利润却超过所有竞争对手总和，核心在于自研A系列芯片、iOS系统，并打造应用生态和高端品牌。特斯拉通过自研自动驾驶芯片和人工智能算法，并配合数量最大的车队不断提供用于深度学习的真实路况数据，特斯拉将拥有比其他竞争对手更高的算法迭代效率。未来一旦特斯拉的摄像头路线被证明可行性，相对于激光雷达路线将体现出极大的成本优势。 3）长期来看，汽车服务和能源服务将成为特斯拉新的增长点。特斯拉已经建立了全球范围的直营店和充电网络，通过OTA不断向用户推送新的软件与功能，特斯拉正持续构建线上+线下、汽车+能源的服务闭环。全自动驾驶成熟以后，特斯拉还将自建车队提供出租车服务。 风险提示：汽车安全事故、中美贸易摩擦等 正文 1特斯拉新阶段：国际化、稳定盈利、迈向年产销百万 10月22日，特斯拉发布2020年第三季度财报，从财报数据来看，这是特斯拉连续第五个季度实现盈利。从不被认可、量产艰难，到稳定盈利，特斯拉已经成为一家产品矩阵逐渐丰富的全球化汽车公司。 1.1 连续五个季度实现盈利 2020年第三季度，特斯拉营收87.7亿美元、同比增长39.2%，净利润实现连续5个季度为正，从2019年第一季度亏损7亿美元提升至本季度盈利3.31亿美元。从毛利率来看，汽车业务毛利率27.7%，同比增长4.8个百分点，主要得益于各个主要工厂本土化策略带来的成本下降，以及上海工厂产能利用率提高。分项目来看，汽车销售是特斯拉主要的收入来源，2020年第三季度汽车销售收入76.1亿美元，营收占比86.8%。分国家和地区来看，美国是特斯拉的主要市场，营收42.2亿美元、占比48.1%，中国大陆市场其次，营收17.4亿美元、占比19.9%。 1.2稳步推进国际化 中国、欧洲成为特斯拉除美国的两大重要市场。从销量来看，2020年1-9月，特斯拉全球累计销量约31.7万辆，其中美国为第一大市场，累计销量13.4万辆、销量占比42.4%，中国为第二大市场，累计销量8.1万辆、销量占比25.4%。 从生产来看，为完成订单和交付需求，全球工厂加速恢复生产。出于国际易变的环境而导致关税提升、货运时间拉长等潜在风险的考虑，与此同时也是基于降低生产成本来提高产品价格竞争力的国际化市场战略，特斯拉在全球主要市场均设有生产工厂，包括美国3座、欧洲3座、中国1座。由于中国是全球最大新能源汽车市场、而欧洲尤其是德国对新能源汽车优惠政策不断出台，特斯拉负责生产制造汽车工厂共3座，分别位于美国加州、中国上海、德国柏林，其中加州Fremont工厂负责全线汽车产品生产，上海工厂和柏林工厂则负责Model 3/Y的生产。因此，除了美国Fremont工厂具备Model X/S生产功能，特斯拉全球的生产重任将向Model 3/Y转移。 从产能来看，美国工厂方面，Fremont工厂年产能提升至59万辆，其中 Model 3/Y 合计年产能提升至50万辆。为了达到目标，特斯升级通用组装线，开启第二座涂装车间；上海工厂方面，Model 3年产能已提升至25万辆，周产能目前为5000辆，Model Y尚在建设中，预计2021年交付。与此同时，特斯拉扩大上海工厂对外出口能力，标准续航版本Model 3已登陆欧洲市场；德国工厂方面，预计2021年投产交付，Model 3/Y 最大年产能50万辆。其外，根据电池日消息，德国工厂将采用自建电池产线和最新制造工艺，采用4680电池，制造成本减少56%，单位投资成本减少69%。 1.3产品矩阵化 Model 3是特斯拉成功开拓市场的标志性产品，成为全球最畅销车型。自2017年年底交付以来，Model3超越宝马、奔驰、奥迪等传统豪华燃油车品牌以及同类新能源汽车品牌，据EV Sales数据统计，2020年1-9月全球新能源乘用车累计销量为178.4万辆，其中Model 3为全球最畅销车型，累计销量23.8万辆、全球占比13.4%。 Model Y将成为特斯拉下阶段的核心产品。对比同等级轿车，SUV车内空间容量更大、功能性更强，更能满足家庭多元需求，因此，近十年来全球SUV销量攀升、市场渗透率增加，2018年全球SUV渗透率达36.4%，其中中国市场更甚，2020年1-7月SUV渗透率达46.2%。Model Y定位为电动SUV，于2019年3月发布、2020年3月美国交付，起步价3.9万-5.7万美元，续航里程最高可达316英里（508公里）。作为“三步走”战略的第三个环节，即大规模地造好车，Model Y的推出可以满足全球消费者对SUV的需求，延续Model 3在轿车领域的成功。 2特斯拉：从汽车公司到科技公司 2019年以来，特斯拉成长愈发稳健的根本原因在于整体模式拥有扎实的地基。一方面特斯拉将Model 3的成功复制到Model Y，两款汽车沿用同一个底盘架构、大部分零部件；另一方面是将美国工厂的成功复制到中国工厂、欧洲工厂。品类和地域的快速复制可以提高交付数量，形成市场占有和规模效应，实现成本领先。特斯拉国际化布局和产品迭代的过程，展现了强大的底层技术能力和高效的软性管理能力。 2.1 电动化：掌握三电核心技术，电芯走向自研自产 从技术角度来看，电动化的重点在于高效率低成本，并且可以进行工程迭代。在《特斯拉研究报告：用软件定义汽车》中我们曾详细分析过，电池方面，特斯拉提出更优的两极材料、模组结构、电池管理系统和热管理四大主要途径来解决动力电池温度敏感性高、成组管理难度大、易爆炸等局限性，成功令Model系列车的续航能力达到业内中高水平；电机电控方面，特斯拉采取包括设计对应冲片、提高扭矩、冷却系统等手段，应用高性能永磁电机，成功令Model 3电机具有体积小、成本低（稀土使用量非常少，而且无需使用铜芯，降低铸造成本）、功率高等优点。 从生产制造角度来看，特斯拉一步步垂直整合，解决全球化布局中核心三电成本高、产能不足的问题，其中电池领域垂直整合程度最为明显，主要分为三步： 一、与松下深度绑定，解决电池研发成本高、周期长、难度大的问题，同时进行自身技术积累。特斯拉与松下共合作过三款电池，特斯拉在生产第一款汽车Roadster时，并不具备动力电池生产的所需技术和资质，在测试过当时市面上电池后，特斯拉选择能量密度高、工艺成熟、生产自动化程度高的松下圆柱电池。双方于2014年合作投资50亿美元建造电池超级工厂Gigafactory 1，松下成为特斯拉独家供应商。双方关系深度绑定，松下负责电池电芯制造，特斯拉负责电池模组和电池包的组装，再将电池成品运输进行汽车装载。双方通过合作研发第二款2170电池，采用镍钴铝NCA配备硅碳负极，单体电池容量在3~4.8Ah之间，性能较上一代18650提高约20%，用于搭载Model 3/Y。4680是双方合作的第三款电池，续航里程提高16%，能量密度提升5倍，电力提升6倍，用于搭载2021年推出的新款Model S Plaid三电机高性能版。 二、开放供应链，探测电池适用多样性以及通过竞争来近一步降低成本。特斯拉与松下合作期间，由于产能不足、成本过高、经营理念差异产生多次分歧。因此，特斯拉逐渐引进LG和宁德时代，形成“圆柱-松下、软包-LG、方形-宁德时代”的布局（目前LG为特斯拉提供的依然是2170圆柱电池）。从技术角度来看，三方均是该领域的技术领先者，特斯拉可以尝试探索电池模组多样性和模组优化的可行性；从商业角度来看，开放供应链引入价格协商机制，可以有效降低采购成本，确保当地产能的同时，有利降低最终汽车产品成本。 三、自建工厂，技术探索和生产供应共同进行。从电池角度看，特斯拉出于汽车未来发展以及企业战略考虑，对成本把控主要围绕技术、结构和生产三个层面。1）通过技术降低成本、提高电池性能。通过正极、负极、隔膜、电解液体系革新和新型材料来降低动力电池成本。动力电池成本居高不下的主要原因在于电池的原材料，四大材料占总成本的比例接近3/4。目前主流电池中的锂和钴价格波动较大，不利于成本管控。特斯拉通过资助著名锂电池专家Jeff Dahn，进行“百万英里”高循环高寿命电池、“无钴电池”等技术研发，建立正极、电解液方面的优势，其中“百万英里电池”，即“镍钴铝电极合成方法”（Method for Synthesizing Nickel-Cobalt-AluminumElectrodes）技术已经申请专利。与此同时，正式发布的新款4680电池所采用的无极耳技术便是由Jeff Dahn团队研发所有。2）优化结构降成本。即通过优化设计减少模组或使用轻量化材料，提高电池组能量密度并降低成本。以宁德时代CTP方案为例，CTP方案可以降低电池包零部件数40%、提升空间利用率15%-20%、提升能量密度10%-15%。3）建立自动化生产线和工艺改造提升生产效率。特斯拉通过收购超级电容企业Maxwell和生产制造企业Hibar，进行电池生产技术探索，其中Maxwell更具备干电极制备工艺。与传统湿法电极制备工序不同，干电极无需将材料与溶剂混合，直接将粉状材料压制成薄膜并覆盖贴合到电池极片上。根据Maxwell报告数据显示，干电极制备技术较传统湿电极制备技术降低生产成本10%-20%、循环寿命可提高1倍。 2.2 智能化：构建“算法+算力+数据”的自动驾驶闭环，集中式电子电气架构赋予OTA能力，引发汽车商业模式变革 2.2.1 整车OTA：软硬件解耦，软件持续升级提供全生命周期价值 通过Model S/X与Model3/Y不断升级，特斯拉电子电气架构向集中式发展。随着现代汽车的电子电气功能越来越复杂，整车上的电子控制单元（Electronic Control Units， ECUs）也随之增多。当前一辆普通汽车的ECU多达70-80个，代码约1亿行，其复杂度已经远远超过Linux系统内核和Android。在传统的汽车供应链中，OEM高度依赖博世、大陆等一级供应商提供的ECU。但不同的ECU来自不同的一级供应商，有着不同的嵌入式软件和底层代码。这种分布式的架构在整车层面造成了相当大的冗余，而且整车企业并没有权限去维护和更新ECU。与传统造车不同的是，特斯拉采取了集中式的电子电气架构，即通过自主研发底层操作系统，并使用中央处理器对不同的域处理器和ECU进行统一管理。特斯拉Model 3的电子电气架构分为三部分——CCM（中央计算模块）、BCM LH（左车身控制模块）和BCM RH（右车身控制模块），其中CCM由IVI（信息娱乐系统）、ADAS/Autopilot（辅助驾驶系统）和车内外通信三部分组成，CCM上运行着X86 Linux系统。BCM LH和BCM RH则负责车身与便利系统、底盘与安全系统以及动力系统的功能。 特斯拉集中式电子电气架构简化内部结构、集中算力、提升后续服务价值。集中式EEA架构主要有以下三点好处，第一，软硬件解耦、算力集中化。可以真正地实现硬件标准化和软件开发重复利用，既实现供应商可替代，也可以大大缩短软件迭代周期，同时为日后第三方软件开发扫清了障碍。车辆将成为移动的智能终端，同时大量计算工作可以集中至车载中央处理器甚至云端，减少了内部冗余同时车联网协同成为可能。第二，内部结构简化、制造自动化。车载以太网开始取代CAN总线结构，半导体集成使得特斯拉可以精简内部线束结构。Model S内部线束长度长达3千米，Model 3只有1.5千米，Model Y缩短至100米左右。线束结构的精简可以使特斯拉的生产效率进一步提高。第三，提升服务附加值。实现整车OTA功能后，特斯拉可以通过系统升级持续地改进车辆功能，软件一定程度上实现了传统4S店的功能，可以持续地为提供车辆交付后的运营和服务。传统汽车产品交付就意味着损耗和折旧的开始，但软件OTA赋予汽车更多生命力，带来更好用户体验。 2.2.2 自动驾驶：构建“算力+算法+数据”闭环，不断加深垂直整合 目前主流智能化汽车基本配备L2级别辅助驾驶系统，尚无企业实现完全自动化驾驶系统。特斯拉辅助驾驶系统Autopilot是率先实现大规模商业化的辅助驾驶系统。根据特斯拉AI主管Andrej Karpathy演讲内容，“由于我们没有采用激光雷达和高精地图，Autopilot的功能依赖8个摄像头采集原始图像，然后进行计算机视觉运算”。特斯拉辅助驾驶系统的实现主要包括图像收集、特征提取、训练学习、评估、对比改进这五个步骤。 第一步，摄像头采集图像信息。与人类驾驶员学习驾驶一样，辅助驾驶系统也需要先认识路牌、道路规则、行人等后再进行判断。这个时候，汽车的感知系统负责“认识”，探测车辆内外环境，包括驾驶员操作行为、车辆定位、环境可见度、路障等。感知系统由大量传感器组成，包括摄像头、激光雷达、毫米波雷达、地图定位等。目前自动驾驶环境感知的技术路线主要有两种，一种是使用视觉主导的多传感器融合方案，另一种则以激光雷达为主导，特斯拉出去的为第一种方案。2014年特斯拉推出了Autopilot 1.0版本，当时的主要传感器是“前置摄像头”，配备1个前置摄像头、1个前向毫米波雷达、车身一周12个超声波雷达。视觉主导方案技术比较成熟，成本较低，但摄像头成像受环境光照的影响较大。2016年5月美国佛罗里达，一辆MODEL S在Autopilot开启状态下与一辆卡车相撞、车主死亡，主要因为在天气影响下摄像头没有识别出和环境颜色相似的卡车（均为亮白色），导致汽车在速度过快的情况下撞上卡车，因此事后官方调查说明的是“在天空明亮光线的照射之下，自动驾驶功能和驾驶员都未能发现挂车的白色面，因此刹车功能就没能启动。”事故后，特斯拉将主要传感器换成毫米波雷达，Autopilot 2.0的配置为1个毫米波雷达、8个摄像头（3个前置、2个侧边、3个后置）、12个超声波雷达、1个后置倒车雷达。目前，除了Model 3增添了一个车内摄像头以外，特斯拉最新Autopilot 3.0版本的配置基本保持不变。 第二步，利用“总-分”结构的神经网络进行深度学习来提取图像特征。在车辆驾驶环境中，道路情况和驾驶情况相当复杂，摄像头采集的信息和图像往往非常庞大，辅助驾驶系统需要同时处理几十乃至上百的运算任务，为了提高效率并且降低任务处理难度，特斯拉采用HydraNets架构的深度学习神经网络，概括来说，是一个“总-分”结构的神经网络。“总”代表首先将运算任务输入到一个大型的共享骨干网络上，总的骨干网络共有8个小网络，运算任务也将被分成8份到各个小网络中，以降低整体运算难度、提升运算效率。“分”是每个小网络单独训练和学习那一小部分的图像和信息、提取有效特征（例如物体外部特征、距离等信息）。 第三步，采用PyTorch进行分布式训练。随着车辆增多、数据提取量提升，简单收集所有汽车的所有数据是远远不够的，并且任何因素都会导致上传数据，例如司机急刹车、道路上遇到某样物体等。过多的数据添加会占用数据集容量。此外，单纯的通过真实数据进行逻辑判断也会随着数据量提升而产生运算压力，因此，特斯拉认为“需要缩小数据收集范围”，除了真实数据以外还需要具备预测能力。特斯拉利用PyTorch进行分布式训练，不断训练计算机自主对路径、外界物体的判断和规划能力，毕竟与其人工对每一种驾驶行为进行编码，并且是否对每一种驾驶行为都进行编码还有待商榷，还不如训练算法，让算法自动的从数据中学习并能判断这些行为，模仿学习的使用可以很大程度减少工程师投入到路径规划上的工作量。 备注：PyTorch是一个开源的Python机器学习库，用于自然语言处理等应用程序，目前被广泛用于深度学习领域。 第四和第五步，模拟结果和实际结果进行评估、对比，对错误部分进行修正。特斯拉认为需要缩小数据收集范围，即并非所有的数据都会被采集，特斯拉通过训练神经网络来模仿真实驾驶行为，车辆行驶的时候，后台神经网络就开始运行，只有当模拟结果和驾驶员真实操作相违背的时候，相关数据才会被上传，因为这部分的数据是算法预测错误的，也是最有价值的部分。修正神经网络学习结果并为数据打上标签，为下次相似操作提供更好的依据，这个模式也被称为“影子模式”。 从五个步骤下来，特斯拉Autopilot系统从被动学习，即从真实数据中进行判断，到主动学习，即通过深度学习进行预测判断，形成“数据采集-特征提取-训练学习-评估-预测对比”的数据闭环。而这种闭环，也为特斯拉变革商业模式提供有力支撑，特斯拉从单纯的卖汽车产品进而想卖软件服务转型。 深度学习的结果需要3D化展现，因此特斯拉在11月推出的测试版FSD beta中引入了鸟瞰预测图。11月一名美国特斯拉车主发布的关于FSD Beta版驾驶情况，视频中车辆在非封闭道路的路口左转前成功识别了交通信号灯，并在让了对向直行车辆后完成转向。对比之前系统无法预测路口布局，此次更新版本非常好的预测了路口布局，并且在实际操作中进行了“转向”操作，而原理则主要是特斯拉利用神经网络进行深度学习，通过多个不同角度的视频文件提取特征要素合并融合，再进行加工处理成为时态模块形成点状的数据，点状数据汇集到BEV网中，将时间和序列进行融合，展现更平滑和动态的结果。此次更新，特斯拉利用深度学习弥补因为摄像头精度不足而造成的部分区域不可见，预测了那部分不可见区域并且获得成功。 当然，上述步骤的顺畅运行离不开硬件部分的支持，当业内芯片方案无法满足特斯拉的需求时，特斯拉便自行研发了车载自动驾驶计算平台。特斯拉经历了合作到自研车载自动驾驶计算平台的过程。自佛罗里达事故发生后，特斯拉结束与Mobileye的合作，一方面特斯拉转与英伟达进行合作，采用英伟达Drive PX2计算平台推出Autopilot 2.0/2.5两个自动驾驶辅助系统；另一方面，特斯拉建立自研芯片小组，于2018年研制、检测成功，于2019年推出采用自研FSD芯片的Autopilot 3.0自动驾驶辅助系统。 特斯拉FSD芯片采用14nm工艺制造，包含3个四核Cortex-A72集群，共12个运行于CPU（2.2GHz）、1个运行于GPU（1GHz）、2个运行于NPU（2GHz）。目前，自动驾驶处理器往往以CPU或者GPU为主，再结合其他功能模块，例如英伟达Xavier芯片就是以GPU为特色的自动驾驶处理器，采用12nm工艺上制造，包括一个八核CPU集群、具有额外推理优化的GPU、深度学习加速器、视觉加速器和一套多媒体加速器。与主流设计方案不同，特斯拉FSD芯片更注重神经网络加速器NPU单元，2块NPU单元分布占比最高，功能重要性可见一斑。 备注：NPU， 嵌入式神经网络处理器，采用“数据驱动并行计算”架构，擅长处理视频、图像类的海量多媒体数据。 2.3 高效的软性能力：品牌、销售、服务 特斯拉强大的底层能力有利降低不同车型的生产制造，而高效的软性能力有利快速提高新车推广和后续服务，其中包括品牌、销售和服务。 2.3.1 以个人形象提高品牌知名度 特斯拉具有非常高的品牌价值，这很大程度上得益于CEO马斯克的个人魅力和独特光环。马斯克初期打造现实版钢铁侠形象，个人影响力高涨，“网红效应”使得特斯拉自带流量和媒体曝光度。例如在Model 3发布会后利用社交网络上各路媒体及自媒体进行话题讨论，首周预定量便超过30万，传播效果远超传统广告渠道。根据全球品牌评估平台BrandZ数据，特斯拉自2016年起位列全球汽车品牌前十，品牌价值也从2016年的44亿美元涨至2020年的113.5亿美元，甚至超过保时捷等老牌豪车品牌。 2.3.2以直营模式改变传统销售方式 有别传统车企的多层经销模式，特斯拉效法苹果，选择自建展示厅和体验店，采取“线上销售+线下展示+后续服务”， 直销模式有利降低营销和渠道费用、优化库存管理。特斯拉依靠CEO马斯克个人影响力建立品牌形象，线上预定减免经销环节，减少销售步骤降低企业成本。此外，通过“线上预定-接单生产”模式可以优化库存管理，避免库存过多情况。 然而需要值得注意，尽管特斯拉是汽车行业内直销模式的典范，但实际上直营店的运营成本并不低，且直营模式并非特斯拉特有，不存在实际门槛，新造车势力例如蔚来小鹏等，大多也采用该模式。 2.3.3以软件订阅模式提升盈利能力 产品类型创新，从“硬件-软件-服务”三层渐进式推进。从发展历程来看，特斯拉与苹果相似，以售卖产品为铺垫向软件和生态服务发展。第一阶段，为获取用户进行全球化产品销售。特斯拉的软件应用以汽车产品为平台，主要包括Autopilot与FSD，因此销售汽车是第一要务。为以更高性价比获取市场，特斯拉在全球主要国家和地区自建工厂来降低成本，或为了获取当地补贴进行价格调整。第二阶段，局部试点进行市场和用户教育。苹果从硬件到软件的转变主要从iTunes开始。iTunes的推出主要因为2000年前后消费电子市场MP3的盛行，尽管市面上已经存在例如索尼、爱立信等市占率高的MP3产品，但是没有一款很好的音乐软件可以将MP3和播放器进行同步管理，直到2001年iTunes的推出得以实现。此后，苹果专门推出MP3播放器iPod系列，并通过“iPod和苹果电脑+iTunes”捆绑销售，不断加深用户使用习惯。将iTunes升级为音乐商城尝试内容服务，以0.99美元/首的低价吸引用户，一方面逐渐培养用户消费习惯增加粘性，另一方面改变音乐市场版权混乱、盗版无序等现象，从而联通用户和内容生产者。与苹果iTunes时期相似，特斯拉以“硬件出厂搭载+软件不断更新”逐步解锁自动驾驶内容，不断吸引用户并培养用户使用习惯，进行自动驾驶领域的市场教育。第三阶段，从用户到开发者逐步建立生态环境。“iTunes+iPod/Mac”形成苹果内容和软件服务雏形，“App Store+iPhone”完善苹果内容服务生态。引入App Store，苹果搭建用户和开发者沟通平台，用户方面，苹果通过应用软件排名、搜索为用户提供更广更丰富的服务；开发者方面，苹果提供设计工具箱，帮助开发者设计、营销和推广。特斯拉未来将会向App Store模式发展，特斯拉效仿苹果App Store开始建立应用商城（Tesla App），从仅限软件升级、充电等较为封闭服务，逐步发展成娱乐软件导入、付费升级等多元化的服务。从软件生态来看，特斯拉10.0版本更新后将支持Spotify、Netflix、Cuphead等信息娱乐软件；从服务内容来看，特斯拉尝试以付费形式进行车辆性能更新，例如2019年12月特斯拉推出性能加速升级（Acceleration Boost Upgrade），为Model 3双电机版本提供加速服务，更新后0-60mph加速时间可从4.4秒降低为3.9秒，更新费用2000美元。此外，特斯拉未来还提供包括汽车保险、自动驾驶车队（Robotaxi）等，为用户后续扩充更多增值服务。 订阅服务提升盈利可持续性。特斯拉所有产品从出厂时均配备相关的自动驾驶硬件，如果用户想要添加和使用这些功能或者修复某些软件问题，特斯拉会通过OTA进行系统升级。价格方面，用户以打包价在车辆预定或者车辆交付时买断相关的功能，例如最新的FSD售价为8000美元。与苹果最早期应用软件类似，部分专业性较强的工具软件面对的是“一次付费+终身更新”，这对软件研发团队的后续改进无法起到很好的激励作用。因此，苹果推出订阅模式，从一次性买断转为月度支付，且随着“iPhone+App Store”生态完善，苹果软件营收能力不断增强，2020年三季度苹果iTunes软件及服务收入达537.7亿美元，营收占比19.6%。订阅模式将有利提升特斯拉未来营收结构，第一，订阅模式可以增加软件使用用户数量，目前特斯拉尝试2020年底推出100美元/月FSD订阅服务，相对8000美元套件价格（美国已经提升为10000美元），用户可以以更便宜的价格享受完整服务；第二，特斯拉FSD套件自推出后，经历过多次变价，最近一次FSD价格从7000美元涨至8000美元（美国已经提升为10000美元），订阅模式可以缓解因价格多变而引起消费者不满情况；第三，随着特斯拉产品销量提升、订阅模式扩大软件使用率，未来软件服务将成为特斯拉核心营收来源。目前特斯拉已经推出9.9美元/月Premium Connectivity流量服务，服务包括流媒体、车况查询、浏览器使用等（车主依然可以免费使用导航服务，Premium Connectivity相关服务也可以依靠车主共享手机热点使用）。 备注：特斯拉OTA依然提供免费的基础更新服务，付费形式的车辆性能更新为可选项并非必备项。 3挑战与展望 随着第一个十年基本已经完成，2016年马斯克又提出了新的十年计划“Master Plan Part Deux”，包括四方面任务： 一、制造太阳能屋顶并整合储能电池； 二、扩大特斯拉新能源汽车产品线至所有主要细分市场； 三、积极开发无人驾驶技术，通过大规模车队实现快速迭代； 四、推出汽车共享分时租赁。 未来特斯拉所面临的竞争对手不仅仅是大众、丰田等传统OEM，更有谷歌、英伟达、Uber等高科技企业，还有石油巨头、氢能源技术、中国传统与新造车势力。全球新能源汽车市场格局仍存变数。 1、特斯拉将成为一家全球化车企。Model 3已经成为现象级的产品，当务之急在于快速推进德国工厂建设，并推出Model Y以满足SUV用户的需求。此后特斯拉还将推出电动卡车Tesla Semi、电动皮卡Cybertruck。我们预测2030年全球电动汽车销量将达到3500万辆，特斯拉年销量将达到600-800万辆，海外市场营收占比将超过50%。 2、未来特斯拉在电动化领域的领先优势可能被逐步缩小，核心竞争力在于智能化、无人驾驶技术、数据和品牌。从智能手机发展史来看，外观和供应链都极易被模仿借鉴，但苹果的利润却超过所有竞争对手总和，核心在于自研A系列芯片、iOS系统，并打造应用生态和高端品牌。特斯拉通过自研自动驾驶芯片和人工智能算法，并配合数量最大的车队不断提供用于深度学习的真实路况数据，特斯拉将拥有比其他竞争对手更高的算法迭代效率。未来一旦特斯拉的摄像头路线被证明可行性，相对于激光雷达路线将体现出极大的成本优势。 3、长期来看，汽车服务和能源服务将成为特斯拉新的增长点。特斯拉已经建立了全球范围的直营店和充电网络，通过OTA不断向用户推送新的软件与功能，特斯拉正持续构建线上+线下、汽车+能源的服务闭环。全自动驾驶成熟以后，特斯拉还将自建车队提供出租车服务。1）特斯拉将构建应用商城，完善软件和服务生态。无论是推出订阅模式、软件付费升级还是引入娱乐游戏软件，特斯拉的最终目标是为完善布局新能源汽车时代的出行生态。其中，可以连接用户和开发者的应用商城是运行软件和服务的重要平台，目前特斯拉应用商城（Tesla App）尚未达成苹果App Store成效，存在服务形式和品种较少、外部引入软件不够丰富、付费商业模式有待推进等问题。未来，随着特斯拉产品全球渗透率提高，应用商城使用率和需求量将会提升，亟待完善软件和服务生态。2）推广保险服务，推出其他金融服务。2019年4月，特斯拉针对车主车险金额高而推出车辆保险业务，提供精准的保险覆盖和理赔服务，保险费率较美国传统车险却低20%-30%。目前，特斯拉车险开始在加州地区试行，通过与State National Insurance Company美国国家保险公司合作，未来计划向其他州推广这项保险服务。3）推出自动驾驶车队Robotaxi，构建特斯拉网络（Tesla Network）。从新版的十年战略可以看出，特斯拉的抱负和野心远不止单纯地占领汽车市场，而是瞄向未来的出行生态，通过自动驾驶车队Robotaxi构建特斯拉网络。特斯拉的Robotaxi与Uber、滴滴、Lyft相似，属于共享出行类别，主要区别在于特斯拉销售自行生产的汽车且车队使用时不需要驾驶员过多参与，即“无人版”共享出行。根据特斯拉数据，较美国传统燃油车单车用车成本0，62美元/英里，特斯拉Robotaxi费用可低至0.18美元/英里，而车队将为特斯拉带来单车3万美元的利润。尽管特斯拉尚未公布其他详细情况，根据目前规划，我们预计2025年Robotaxi车队将约有76.7万辆车加入，以Model 3、Model Y、Cybertrunk车型为主，车队将为特斯拉带来约434.8亿美元营收。 我们曾在《特斯拉研究报告：用软件定义汽车》提到特斯拉产能不足、做工粗糙、高管层不稳定、价格波动频繁等问题，目前这些问题依然存在。在随着业务升级、特斯拉向出行生态铺开的同时，也将面临新的挑战： 一、自动驾驶技术实现情况。特斯拉尽管宣称将于2020年年底完成L5级别的技术研发，但是肺炎疫情、经济下行压力将对技术研发、市场推广产生一定的推迟。此外，L5级别自动驾驶技术相应配套的基础设施依然不够完善，或将阻碍技术推进发展。 二、全球监管层许可。特斯拉在2016年新版十年计划中提到，全球监管层可以接受自动驾驶技术累计里程数为100亿英里，这一数字仅为特斯拉官网估算，目前全球尚未有国家或地区官方公布相关法律文件或规定。此外，全球尚未公布无人驾驶的相关执行标准，无论技术发展还是监管层面均在探索当中，特斯拉推广“Tesla Network”依然存在极高不确定性和风险性。 三、特斯拉Robotaxi路线规划难度较大。在运营传统的共享汽车时，驾驶员可以与乘客进行协商，道路交通允许的情况在方便乘客的地点进行接送服务，即共享汽车上下接送点是较为灵活多变的。而Robotaxi可能短期无法做到类似效果，这对路程编程设计提出较大挑战。 四、对于汽车寿命情况过于乐观。特斯拉认为Robotaxi车队每辆车行驶寿命长达11年，由于新能源汽车具备动力电池，使用寿命或无法达到传统燃油车的限度。
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