身为新零售的代表，盒马鲜生正在尝试“圈地”更多的农产品，以达到对消费层面供应的“独有化”。 来自盒马鲜生的资料显示，截止到去年，盒马鲜生自有品牌的占比已经突破了10%，远高于国内市场平均值。“未来会在自有品牌继续发力，希望实现有50%以上的商品只有盒马鲜生可以供应。”盒马鲜生方面对记者说。 从产地化到产品化 多方式打造品牌农产品 援引公开信息可知，在我国的农业生产中，农产品产地化突出而产品化特征不明显，一直是困扰农产品议价权、流通范围等产业链多个环节的重要问题，而近年来，借助零售、生鲜电商等新经济体的改造，这种状况有了改善。 “订单农业就是从源头开始，寻找人无我有，人有我优的优质商品。例如，高山鲜系列的高山草莓，利用高海拔区域日照足、温差大、种出了夏草莓，填补了7月份至11月份新鲜草莓的市场空当。秦岭鲜的户太八号，在优质产区利用订单农业打造出优中选优的S级商品。从每年3月份的萌芽期，就已经在基地定植定株定向种植，生长过程中、梳花、蔬果才能够保证成熟期单穗葡萄重量在750g左右，八成熟时候采摘，保证下树糖度在16度以上；全程冷链运输，并且每个环节都要在盒马溯源系统清晰可查，24小时之内上架盒马门店。”近日，盒马鲜生西安生鲜采购总监王刚在接受记者采访时说。 要完成农产品的商品化改造，并不容易。王刚坦言，农产品从产品到商品的过程，因为农产品的生鲜特性，产品品质很容易参差不齐。盒马鲜生的经验是，“农产品采摘下来以后通过消毒、保鲜等预处理，让农产品快速地进入商品阶段。从商品到品牌的过程要求会更高。品质稳定、标准统一是难点。” “农产品要从源头做品质把控，把优质产品挑选出来做成品牌，稳定的供应链是品牌稳定性和统一性的基础。盒马鲜生已经建成的33个多温层仓库、11个加工中心、4个海鲜水产暂养中心，覆盖全国的低成本生鲜冷链物流配送网络是盒马打造品牌的基石。”王刚对记者说。 弃用纯低价策略 品质产品更易走俏市场 打造自有品牌是零售企业的“共识”，但是，在产品品牌化打造、独有产品供应上，此前也有不少零售企业“踩坑”。 盒马鲜生对记者介绍，与传统零售思路不同，自有品牌旨在打造商品力，把消费者需求、品质和创新放在首位。“纯低价的自有品牌发展策略在中国遇到瓶颈，以盒马鲜生为代表的新零售在品质化和差异化的自有品牌道路上已经初显成效。强调生活品质的‘盒马牌’正在赢得更多顾客，即使有些商品价格高于市场主流价格，也同样能走俏市场。” 利润率的保证上，盒马鲜生对记者说，“以日日鲜牛奶为例，盒马鲜生首先在上海与安佳合作获得成功，随后遵照‘本地化+最短供应链路’的考量，陆续在广深、北京、西安、武汉、四川、江苏、浙江、上海几大区域与当地乳制品龙头企业合作，分别在当地推出了符合当地心智的日日鲜牛奶。从源头基地到门店销售，对供应链的全把控，不但能让盒马掌握最优质的食材/原料来源，还能基于盒马全链路数字化的体系精准掌握销售量，反推具体订货量，从源头到门店等各个环节都能最大化的降低损耗。”
9月15日，腾讯智慧零售商务总经理叶剑与歌力思董事长夏国新，在深圳腾讯总部签署了《歌力思集团&腾讯战略合作框架协议书》，双方将开展全面深入的合作，以及共同推进品牌数字化运营的新阶段。 2020年，新冠肺炎疫情对国内外消费市场造成了巨大冲击，如何逆势而上无疑是各大品牌急需攻破的课题。与此同时，以直播、社群运营为代表的新型营销模式正在逐渐显现优势，数字化升级更是成为企业破局突围的重要一环。在此市场背景下，腾讯智慧零售以数字化架构方案为核心，与中国高端女装企业代表歌力思牵手合作，助力后者在智慧零售市场释放新活力，在精准触达消费者的同时构建起全新的有效连接，加快品牌数字化升级的步伐。 歌力思董事长夏国新在签约仪式中表示：“数字化提升是歌力思进一步提升发展的重要手段，依靠传统零售的提升已经不够，我们要切换赛道，用科技赋能，让企业形成更大的竞争力。” 此番，双方将在流量层、导购层、数据层、组织层及产业赋能等各方面深度合作，借助腾讯的大数据营销平台和广告后台技术，构建品牌与用户的美好链接，从而实现精准营销、全域营销、数字营销。双方通过优势资源互补与融合，着力为歌力思将“智慧”融入服装行业，共同推进智慧零售与产业智慧升级的落地。 根据公开信息，歌力思以“成为有国际竞争力的高级时装品牌集团”为战略目标，自成立以来一直专注于发展高级时装品牌，目前集团旗下已经拥有主品牌ELLASSAY歌力思、德国Laurèl、美国EdHardy、法国IROParis、英国self-portrait等包含时尚、潮牌、轻奢、网红多属性的品牌矩阵，覆盖不同细分市场需求等多个高端时装品牌。 有相关人士透露，腾讯智慧零售将为歌力思提供私域流量运营，同时与歌思力集团在广告营销、数据魔方大数据应用、导购赋能、小程序、珠玑AI营销平台、社交中台等领域展开深度合作，帮助歌力思精准找客户，精准运营客户，持续沉淀客户。腾讯此次入局高端女装市场，以歌力思作为推广智慧零售的标杆，未来双方会共同组建新团队，在规模化、数字化、在线化及平台化等转型为服装行业做出先导表率。
新华社上海9月9日电(记者李荣)国内生鲜新零售标杆企业之一的“叮咚买菜”，近日与沪郊金山廊下镇签约，在廊下建设其首个自营蔬菜种植基地。生鲜新零售企业正在拓展“自营菜地”新模式，由“帮别人卖菜”到“卖自己的放心菜”。 据了解，“叮咚买菜”智慧农业示范园项目建设时间为2021年到2025年，一期项目占地500亩，投资1820万元；二期新增1000亩，投资2.8亿元；三期新增8500亩，将投资10亿元至15亿元。后期，“叮咚买菜”还将在廊下构建“丰收联盟”和打造人才学院，建成科教培训中心，培育更多菜农，同时带动廊下其他农产品种植和管理更新升级。 沪郊廊下镇被定位为上海市市级现代农业园区和上海市蔬菜保护镇。绿色蔬菜产业已形成集标准生产、净菜配送、中央厨房、精深加工于一体的“龙头企业+基地”的农产品产加销体系，并形成了“一菜一菇一茄”的主体产业布局。 “叮咚买菜”是目前国内生鲜新零售的标杆企业之一，开创了生鲜电商的经营新模式，服务范围已覆盖上海、北京、深圳、杭州、苏州、宁波等10余座城市。下一步，“叮咚买菜”将在现代农业领域打通一条新的合作渠道，为平台与合作社、基地及食品加工企业提供更多创新合作的可能性。
9月10日是阿里巴巴走向第22个年头的第一天。从官方微博来看，这家市值7000亿美元的公司过了一个温情而简单的生日，在其位于杭州的总部园区办拔河比赛。 这一天比过去三年的9月10日都安静一些。2017年9月10日，阿里在杭州黄龙体育中心办了一场大型年会庆祝成年；2018年9月10日，马云发出题为“教师节快乐”的公开信，宣布将在阿里巴巴20周年之际不再担任集团董事局主席，由集团CEO张勇接任，“这是我深思熟虑、认真准备了10年的计划”。一年前的昨天，阿里宣布了更新后的使命、愿景和价值观体系，马云退休了，阿里制度传承的交接棒正式交到了张勇手里。 外界高度关注这之后的变化，范围远超TMT行业本身，因为过去的20年里阿里不缺传奇也不缺话题。但在不少人眼里，从2019年最后一个季度至今，阿里走得并不平顺。 商业层面，拼多多、美团在上半年获得了一轮估值飙升，双双站上千亿美元，对阿里电商和本地生活业务形成的竞争成倍数加大。市场环境的变化也加剧了抖音、快手乃至腾讯的变现压力，它们或多或少地拦截了流向淘宝、天猫的流量、在自己的社交平台上摸索电商化。在这些之外，淘宝及天猫总裁蒋凡在4月意外爆发的绯闻成了阿里声誉最大的“黑天鹅”。阿里革除了蒋凡的合伙人身份，对其降职、扣除奖金，但此事引发了内部及外部质疑阿里价值观的链式反应。 聚光灯之下的阿里在过去一年中饱经争议。它遭遇的挑战实质是什么？拨开吃瓜议论和猜测的迷雾，我们从数据反向推理至这家公司内部，看清更多真实的肌理。 1竞争下的速度 从基本面看起，往回看一年，阿里的股价从174.99美元上涨至265.55美元，总市值约上涨了2500亿美元。受到蚂蚁上市的利好消息刺激，月初甚至高达298美元，但我们还是基于9月10日的收盘价来做分析。 最新一个财政季度（截至2020年6月30日），阿里营收1537.5亿元人民币，非公认会计准则下的净利润为人民币394.74亿元，非公认会计准则下的自由现金流为人民币365.70亿元。 如何评价这一业绩？公允地说，阿里的发展阶段、体量和主营业务与目前规模最大的几家中国互联网公司均有巨大的差异，横向比较的有效性并不扎实。但由于影响力更容易催化谈资，与阿里对标可能仍是评估其价值最简单粗暴的方式。 那么同样从去年9月看起，拼多多的股价从36美元左右飙升到84美元，市值为1004亿美元，美团则从70港元上涨至233港元，市值约合1780亿美元，均翻了一倍有余，速度惊人。但阿里同期的市值增量足有2500亿美元，相当于比一个美团的市值还高出约700亿美元。 对投资者来说，阿里没有失速。逐渐挣脱今年一季度疫情带来的短期影响后，它的抗周期属性甚至更加明显。根据美国SEC网站披露的基金持仓报告，二季度桥水基金、高盛、摩根大通等纷纷大幅加仓阿里，与腾讯系交情甚笃的高瓴资本亦加仓阿里98%。 因此，张勇接任董事长的第一个财年里，尽管经历了前所未有的不确定性，但阿里的经营状况依然优秀。市值增长2500亿美元，大约相当于在去年9月的基础上又新造了二分之一个阿里。 再往下看一层，即可发现阿里增量的来源。 在截至2020年3月31日的季度里，阿里的财务表现明显受到了疫情冲击。由于主要收入来源仍然是核心商业，该季度，阿里净流润失速，经营现金流出现了少见的急剧下滑。全球股市的震荡给阿里的投资带来了消极影响，同期阿里拿出的一系列商家费用减免、优惠和支持措施及大笔的抗疫投入，合计33.56亿元（包含蚂蚁）。 但也就是在这一时期，阿里财报上的新亮点浮现出来：在企业缩减开支的大背景下，同业云计算收入环比下降，而阿里云的收入增速仍有58%；以天猫超市、盒马、银泰等为主的新零售直营业务收入增速高达88%。几个新业务增势迅猛：淘宝直播带动GMV同比增长超100%，菜鸟驿站的社区下沉显现成效，日均处理的包裹量同比增长超过100%，“小学生的冤家”钉钉3月日均月活高达1.55亿。 如果说疫情带来的暂时影响会利好上述业务，到6月季度的表现有力地否决了这种判断。新零售业务的收入增速仍保持在80%的高位，且在阿里总营收中的占比已达20%；已稳居市场份额第一位的阿里云速度甚至加快了一个点，淘宝直播带来的GMV、菜鸟驿站的日均包裹量依然双双保持在100%以上。阿里抓住了一波新机会。 2珍珑棋局 这是惊喜，但不算意外，因为诉诸不可知论，阿里这一年的运气也实在太糟了。不论是新零售还是钉钉和直播电商，阿里都已为此准备了至少4年以上。这些早先没有体现出账面或股市回报、乃至不容易对外“讲故事”的布局，在危难之时却洗练出了厚重感。 2016年10月，马云提出“五新”，张勇担纲阿里经济体“五新”战略执行委员会主席。而事实上阿里的新零售动作比这早一些。2015年5月7日，张勇上任成为阿里CEO，19日宣布担任银泰商业董事会主席。2016年，盒马启动内部孵化；2017年，阿里投资224亿港元入股高鑫零售，其以大润发和欧尚为主的商超网络成为阿里商超到家解决方案的试验田；天猫超市开通“1小时达”业务。 同期，干线和本地化的物流网络也在加速成型。快递、仓配、跨境、农村和驿站在2015年即被定位菜鸟网络的五个战略支点。除加深技术建设及与四通一达的合作，菜鸟在海外与各国邮政及商业物流公司搭建合作关系，专门运营包机线路，并基于在欧洲、东南亚的eHub推动航空货站、跨国班车和关务的规则变化。驿站则重在盘活大学校园、连锁便利店、连锁夫妻老婆店等社会化资源，提升末端物流效率。2018年，阿里联合蚂蚁收购饿了么，蜂鸟的即配网络又在其本地布局中再添一子。 在激烈竞争的表象下，张勇非常清楚阿里擅长做什么和应该做什么。 2019年5月，张勇在湖畔大学授课时提到，他在阿里内部讲得最多的是战略定力，“可能是性格使然”。 “选赛道也好，定义客户痛点也好，寻找客户规模也好，所有这些问题其实不是静态，而是一个动态变化、不断演进的过程。这个过程当中，整个世界也在动态演变，每天都在发生很多事情，这个市场上不只你一个人在玩，别人也在玩。如何避免受到市场因素的干扰或影响？怎么能够真正找到属于你的独特的东西？特别重要的是战略定力。” 上述这些在部分评论人士看来意义不明朗的业务，在逍遥子的构想里清晰地指向了阿里提出的全球化、内需、云计算大数据三大战略。当其他电商公司与新零售提法类似的业务陆续退潮，新零售在阿里的重要性反而日益显现出来，自不用多加阐释；所以疫情在全球各地暴发之后，天猫国际的上一季度的GMV增长了40%，非常时刻的供应链优势显然与菜鸟跨境物流网络的战略协同密不可分。 对于一大把亏损业务，以阿里财务状况的健康程度，并不用为此担心。这也是一个鲜明的战略选择。前段时间“阿里一切业务的头号优先性是向电商服务”的说法颇有市场，但若以同样的逻辑评判，阿里本不应该对云计算、新零售、数字媒体和娱乐等体现出这样十足的耐心，而事实正好相反。马云个性强烈，张勇个性温和，但两人有一大共通点：向五年十年之后远眺是件有乐趣的事。 备受争议的淘系是阿里的现金牛，牵一发而动全身。对这块看家的业务，阿里很难孤注一掷地搞颠覆式的剧烈变革，但也有新想法。 最新数据显示，以淘宝、天猫为主的中国零售市场移动月活为8.74亿，年度活跃买家为7.42亿。微信允许一人注册一个以上账号，手机淘宝的规则是与实人绑定，因此像所有超级旗舰级的App一样，其用户规模的增长曲线不可避免地在接近中国网民总数时开始弯曲。从2016年期，淘宝在无线化后期开始大举加码内容化，直播就是当时的产物。 多年来，腾讯被诟病没有电商基因，阿里被诟病没有社交基因。与其说阿里缺乏成功的社交经验，不如说阿里要从头开始学习如何做好内容。张勇的观点是，“如果我们不杀死自己，就会被敌人杀死。你要抱有杀死自己的勇气。”而这一轮内容化的摸索，实际上是淘宝天猫在相对温和地重塑自己，为5G技术普及后即将全面到来的视频时代预习功课。 2020年，像之前的新零售一样，淘宝直播带起了一个新的风口，也在自己的领地上引来了环伺的群狼。但所幸淘宝直播有一个更团结的“娘家”。商业平台、技术、资源和组织的统一，使淘宝的转化率和稳定性都显著地优于同业。中国消费者协会3月底的《直播电商购物消费者满意度在线调查报告》显示,使用淘宝直播的消费者占比有68.5%。除两个头部的大主播外，淘宝直播和天猫旗舰店2.0的嵌合则增加了淘系给天猫商家提供的私域运营能力。 零售市场从历史上看很难出现垄断，也正因为如此，阿里的102年愿景之路上对手会越来越多。对此，阿里早早设计了一个脉脉相通、丝丝入扣的珍珑棋局。尽管这个过程可能如他所说，有着必然的孤独感，对方向的自信，使得张勇在局部的厮杀之中保持着冷静的判断。 3一号位的责任 张勇认为商业设计和组织设计是一号位的两大责任。所有组织设计都要为特定的战略目标服务，在特定的时间解决分合和纵横的问题。要加速突进时的打法求灵动，纵向设计；要效率、要沉淀时则横过来。 “我在阿里天天都在想这个事情”，在湖畔的课上，他说，“现在每年双11以后，基本上大家都有预期了，逍遥子要调组织了。” 把阿里过去两年的组织架构变化连起来看，今天阿里的新增长点几乎与之一一啮合。不少观察者容易忽视这一点，但如若剖析阿里的变化，组织力的视角必不可少。 2018年11月26日，张勇决定将原阿里云事业群升级为阿里云智能事业群，张建锋任总裁；新成立一个新零售技术事业群，原天猫技术部负责人吴泽明任总裁。天猫形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部三大板块，李永和任天猫超市事业群总裁。 2019年618后，盒马升级为独立事业群，侯毅任总裁；钉钉进入云智能事业群；重组创新业务事业群，天猫精灵被纳入，朱顺炎任总裁；大文娱业务收得更聚焦，阿里影业并表，樊路远任总裁。双11后又是一轮新调整：广告平台深度入淘，蒋凡在淘宝天猫总裁的职责基础上分管阿里妈妈，张建锋卸任阿里集团CTO工作，继续任阿里巴巴技术委员会主席、达摩院院长、阿里云智能事业群总裁，原蚂蚁金服CTO程立调任至阿里集团任CTO，并兼任阿里巴巴技术委员会副主席，负责阿里数字经济体内各业务的技术全面打通；盒马与智慧农业加速整合，侯毅向B2B事业群总裁戴珊汇报。 这些变阵一时不一定看透用意，但关键时刻保障了阿里的后劲。 比如在阿里云的护航下，钉钉得以牢牢接住疫情带来的在线办公和在线教育机会，迅速拉大办公协同赛道的领先优势。Questmobile的数据显示，2019年第一季度到第四季度，钉钉与企业微信的用户差距在1倍上下，变化不大，但到了2020年一季度之后，钉钉的用户数翻倍飞涨。今年2月，钉钉的日活接近2亿。同期的媒体报道显示，钉钉在阿里云上扩容了1万台云服务器来支撑暴涨的视频会议、群直播、办公协同等需求。疫情常态化防控后，张建锋提出“云钉一体”，二者融合有望使钉钉和阿里云对企业客户的服务范畴叠加拉大。 低调的新零售技术事业群成为阿里新零售的技术中腰。在2019年云栖大会上，该事业群的供应链技术体系负责人王曦若透露，阿里供应链平台支撑了25个以上的内部业务、3万以上外部商家。 另一个角度也能看出技术打通的能效：淘宝直播不止火在淘宝，也得以快速复用到饿了么、支付宝、飞猪等应用上，扩大了阿里在餐饮到家、理财、文旅等行业的商户基础。 张勇将阿里巴巴的能力模型比喻为“商业操作系统”。从中可以看出，阿里的管理层深谙其耕作21年形成了独特的整体性优势。 所以，用“合纵连横”描述阿里并不全然准确，这在战国时期是外交和军事的谋略，但在阿里的生态系统内却不存在诸侯国或战时结盟式的利益分割。2018年前后，有人质疑阿里的战略部署及投资风格是“什么都想自己做”，但放在阿里长期主义的习惯里，这又是个自然的选择。 2020年6月，原天猫超市事业群升级为同城零售事业群，新变化又开始了。 这仅是张勇任阿里董事会主席的第一年，却也是他任阿里CEO的第六年。 从商业本身来讲，激烈竞争的表象之下，阿里将此视为一个关键年，期间发生的组织变化、创新业务的崛起，或是其下一个十年增长曲线的锚点。张勇一以贯之地把握了阿里的战略方向，为阿里敲定了诸多意外之下的确定性来源。 在福布斯的中国最佳CEO排行榜上，张勇排名第一。榜单考察范围是包括A股、港股以及在境外上市的中概股公司连续三年的经营业绩，并剔除了因分红配股等原因所造成的股价不连贯性。50位上榜的CEO的平均年龄在54岁，张勇的年龄是48岁。 他也必须面对挑战，尤其是那些不体现在公司经营本身的部分。对于经历过“十月围城”等危机的张勇来说，这个过程不一定特别焦虑，但可能比过去更加孤独。 2019年4月，经历了“标签门”等一系列负面事件的盒马和张勇有过一次内部交流，谈文化和组织力量。盒马业绩一马当先，但侯毅在组织部大会上，当着500多号中高层管理者上台领了一个“烂草莓奖”。张勇说，他坚持把这个奖给盒马，“这是一个态度”。 “作为阿里经济体的一员，盒马有它有特色的地方。但是我更希望大家去感受一下，用阿里巴巴的六句土话（即后来的“新六脉神剑”）去看，无论模式怎样，无论轻运营重运营，本质是一样的。”他说，“不同性格的一群人能够聚在一起做同一件事，我们追求的是内核的一致性，内心的一致性，其实这个内核、内心就是人性的一致性，那就是——我们都希望做个好人。这个是我们聚在一起‘做文化’最重要的出发点，也是阿里价值观的原点。” 2020年波折更多。刨除外界尖锐的议论，这家11万人的公司内部对此亦不乏激烈讨论者。在蒋凡的风波和之后一系列阿里员工大大小小的八卦事件后，张勇在内网参加过解答员工问题的直播，这一两个月里，阿里取消了周报制度，在内部系统里隐藏了员工的职级序列。 在湖畔的那次讲话中，他说：“所谓‘落子无悔’，一定是作为负责人的首要责任，‘此时此刻、非我莫属’。别人不可能替你做，只有一号位责无旁贷。”
刚刚完成组织架构调整的国美，开始了新一轮的布局。 近日，国美零售CFO方巍在投资人交流会上透露，国美“家·生活”战略已进入第二阶段延展和升级。 从此次国美人事和组织架构调整来看，其涉及国美电器、国美在线等重要子公司的一把手。“这体现出国美打造以线上平台为主的线上线下双平台发展格局的决心，其核心是打通线上线下渠道和供应链，增强线上运营能力，从而实现100%线上交易。”策略分析专家、粤成控股创始人洪仕斌认为。 超7家产业公司架构调整 9月7日，国美零售发布了新组织架构和人事任命。此次国美将组织架构划分得更细，涉及旗下一众公司的掌门人。目前国美零售主要有国美在线公司、国美家公司、国美电器公司、锅美优食公司、国美投资公司、国美定制公司和物流平台公司等超7家下属公司。 国美内部人士向记者透露：“此次人事调整，是为了全面推动第二阶段战略落地实施，同时在组织架构上凸显互联网事业的地位。” 在此次任命中，向海龙为国美零售控股公司执行副总裁，兼任国美在线公司CEO。向海龙曾任职百度高级副总裁，在商业运营体系、销售等方面有丰富经验。 “向海龙长于数据分析，善于培养团队，在销售体系化、系统化和管理精细化方面有成熟的经验。其加入国美将促进国美在互联网数据领域的拓展，同时培养互联网方面人才。”上述国美人士表示。 而张德炬、林超都是国美零售副总裁，分别被任命为国美电器公司CEO、国美家公司CEO，兼任加盟店开发管理公司CEO和国美在线公司VP。此外，李杰、尚明权、何阳青、李正红分别被任命为国美在线公司COO、锅美优食公司CEO、国美投资公司CEO、物流平台公司CEO。他们大多从国美内部成长起来，负责相关业务多年，但在此次人事调整中责任更加明晰。 此轮人事调整与国美战略转型有关。今年以来，国美采取了多项改革举措：与拼多多签订认购协议后，再宣布获京东战略投资，并与双方签订下大单。通过“联手”，国美实现了线上业务的重塑，电商业务高速增长。国美零售不久前发布的2020年中期业绩报告显示，其电商平台GMV增长超过100倍。 “近半年国美进行了一系列密集操作，其有意在第一阶段战略见效后，通过人事和组织架构调整，正式启动第二阶段，此次调整是下个目标完成的重要一步。而国美的业务重心也将逐渐偏重于线上。”易观分析流通行业分析师陈涛接受记者表示。 国美在2017年底启动“家·生活”战略，在2年多时间里形成了“到店、到家、到网和社群”的零售模型，国美方面称目前其已经完成了这一战略的基础建设和第一阶段目标，从今年下半年开始，国美将开展第二阶段对“家·生活”战略的延展和升级。 近日，方巍更是透露了国美“家·生活”战略在第二阶段的核心：构建以线上平台为主，线上线下双平台+自营/第三方外部供应链的两轴驱动、四轮互动“社交+商务+分享”的国美生态圈，打破边界，从电器、家装、家居、百货向更大范围拓展。 新商业模式推零售业生态链变革 国美此次组织架构调整涉及电器、非家电业务、定制化及新兴领域投资等多方向。 据了解，在第二战略阶段的拓展上，就具体措施而言，国美将在以线上为主导的线上线下双平台发展的基础上，加速品类拓展，推动自营业务和第三方外部供应链业务的良性互动和流量共建。 同时，在电器方面，国美将重整供应链，以高效率、低成本的运营模式，继续打造产品丰富度最大化和具有价格优势的家电体系。在非家电业务方面，国美已经完成生鲜超市、火锅烧烤食材以及全产业链透明化的家装设计等自营垂类业务试验，扩充国美生态圈。 “国美还将进一步加大商品定制，目前国美在家电领域的定制化比例已达45%，未来还将继续通过高标准服务夯实差异化定制能力，将数字化选品范围从家电延展至非家电，把强控上游供应链的优势充分发挥出来，进一步扩大定制化的品类和规模。同时，进一步实现为自营供应链赋能，加速生态链条的自生转动。”国美上述人士表示。 近年来国美加大线上比重，渠道更加扁平化。此次调整较为明显的变化是国美在线由此前的线上业务平台的角色变身为国美的中台，成为重要的支撑，其他几家公司则承担传统业务及新业务扩张的任务。 “跳出以自营为主的传统零售商，国美欲成为一个覆盖线上线下的双平台，这是在新零售时代，很多企业努力的目标。走过了单纯烧钱的电商发展和数字化转型时期，部分零售企业已经探索出一些新的商业模式，驱动其建立更大的生态环境、创造更多的盈利空间，这也推动着零售行业生态链的变革。”电子商务研究中心特约研究员、新零售商业分析师云阳子接受记者采访时表示。
9月10日，全国工商联正式发布2020年中国民营企业500强榜单。榜单显示，苏宁控股集团以6652.59亿元营收位列中国民营企业500强第二位，中国民营企业服务业100强第一位，蝉联互联网零售行业第一。这是苏宁控股集团连续第十一年入围该榜单，8月其旗下子集团苏宁易购连续第四年入围世界500强。 近年来，苏宁通过线上、线下全场景零售的深度融合布局，积极探索互联网时代智慧零售模式，形成“一大两小多专”的线下场景生态。同时通过数字化赋能，大力发展苏宁推客、门店直播、苏小团等社交营销矩阵。 除苏宁易购外，苏宁置业围绕智慧零售基础设施建设，计划未来5年内布局30余个智慧商业综合体，实现商业体量规模近600万方；苏宁金融坚持以O2O融合为特色的金融科技公司发展定位，聚焦数据风控、金融AI、区块链、物联网、金融云、生物特征识别六大核心技术，加大投入，不断吸引高端人才。 有分析认为，正是基于苏宁智慧零售生态圈的布局，外界对苏宁的信心和认可度快速提升。数字技术强势崛起，产业融合加速，将进一步助推服务经济的蓬勃发展。作为深耕零售行业30年的中国民企代表，苏宁正处于云化发展、开放赋能的新阶段，进一步夯实并输出场景、供应链、营销、物流、金融等五大核心能力成为关键。 正如苏宁控股集团董事长张近东所说：“我们将进一步提升数字化能力在零售全链条、全场景的渗透和运用。同时深度参与全球服务价值链，发挥全品类、全场景、全客群的优势，服务全球消费市场。”
9月4日，第四范式（北京）技术有限公司（下称“第四范式”）与上海来伊份有限公司（下称“来伊份”）在上海来伊份总部举行了战略合作签约仪式。双方将依托于第四范式最新发布的企业级AI操作系统AIOS、线上智能运营系统天枢以及AI算力平台SageOne等全方位AI能力，实现来伊份在供应链管理、线上运营、门店选址等多个业务场景的智能化升级。来伊份董事长施永雷、副总裁周晨君、副总裁陆顺刚、董事长特别助理兼副总裁向明辉，第四范式创始人兼CEO戴文渊、总裁裴沵思、联合创始人兼首席架构师胡时伟、销售副总裁何宁等有关领导出席了签约仪式。 据悉，此次双方合作将通过第四范式的企业级AI平台及算力，以及在互联网领域沉淀的经验，帮助来伊份做好全域的数据打通与线上运营，实现服务的精准化；同时重构供应链体系，实现效率的最大化。以线上运营为例，将借助第四范式天枢平台实现“千人千面”的智能推荐，以及高价值用户的精准识别，提升线上的用户留存与转化。在供应链方面，通过智慧供应链系统实现对商品的精细化管理，提高门店补货以及采购下单的及时性与准确性，降低库存压力、盘活企业现金流。此外，双方还在门店选址方面合作，基于AI的分析多维度数据精细化到每个社区门店的智能选址，大幅度提升开店成功率。 来伊份是中国休闲食品连锁行业的先行者，在全国拥有超2800家门店及3000万会员。自2017年起，来伊份全面加速其线上、线下全渠道的转型布局，目前已打通来伊份APP、天猫、京东、苏宁等多平台合作，覆盖到店、到家、1小时速达、社区团等多重消费场景，并催生出社区综合体等特色业务模式，顺应新零售的发展趋势、满足客户群体的个性化需求。 来伊份董事长施永雷表示：在过去的几年来伊份率先完成了信息化布局。面对如今多场景、多元化、个性化的消费需求，我们认为未来的零售一定会从流量思维转变成精准思维，从今天进店多少人蝶变成今天进店的是什么人。这背后，人工智能是实现消费者精准化运营的关键抓手，因此我们需要一个更强大的技术平台，来支持来伊份线上线下全场景的智能化转型战略。第四范式的AI平台与我们的战略目标高度契合，今天范式赋能给我们所有的算法、算力等最新的AI技术，未来，我们双方将共创新的业务场景与商业模式，共同打造智慧零售新形态的标杆。 谈及双方此次合作，第四范式创始人兼CEO戴文渊表示：来伊份是一个极具技术前瞻性的零售企业。在智能化转型的道路上，坚持要做整体价值的创造者，不做片段价值的输出者，这意味着其对于智能化的理解并不只是一两个场景的尝试，而是一个企业价值的重建过程——包括从商品的运营升级为做消费者运营，把20多年市场历练出的供应链体系盘活成兼具效率和敏捷的智慧供应链等方方面面。很荣幸第四范式能够成为来伊份整体智能化转型道路上的重要伙伴，从顶层设计到业务场景落地上开展全面合作，见证中国顶尖零售巨头在AI时代的商业创新。
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