12月19日,居然之家发布新零售成果暨数字化战略。作为产业平台搭建不可或缺的基础工程,居然之家此番亮出运作已久的六大自营IP,从设计、装修、辅料基材、物流配送、智能家居到家居后服务,全面覆盖家装家居上下游各路赛道,内容上,涵盖了“躺平设计家、数字化智能家装服务平台、丽屋辅材+装修基材辅料销售平台、智慧物流服务平台、尚屋智慧家智能家居平台和居然管家后家装服务平台”。 此外,公司还计划未来5年内,线下开业门店力争突破1000家,年销售额(GMV)超过1500亿元;10年内线下开业门店力争突破1500家,年销售额(GMV)超过3000亿元。 数字化转型链接各个环节 “居然之家不再是传统意义的家居卖场,不再是传统模式的家居零售企业,也不是房地产式的物业服务商。”居然之家董事长兼首席执行官汪林朋解释,“通过数字化转型,居然之家要打造以设计为开端,联通线上线下,链接设计、装修、施工、家具、建材、物流以及后家装管家服务在内的全新家居家装新模式。” 居然之家新零售集团执行总裁王宁介绍,面对大众消费需求的迭代升级以及数字化时代的到来,未来三至五年,居然之家仍将以“大家居”为主业。一方面,巩固大卖场实体店经营,以品牌和管理输出形式加快四五线城市的连锁发展;另一方面,居然之家正在发力拓展自营IP业务赛道,全链路地提升线性服务能力。 王宁还提及,居然之家将加大数字化科技投入,全面实现企业经营管理数字化,向生态链上的设计师、施工队、经销商、品牌工厂、物流服务商等合作伙伴进行业务赋能,成为数字化时代家装家居产业服务平台。 公开信息显示,近年来,居然之家在新零售上布局良多,对此,居然之家新零售集团副总裁李选选介绍,“流量、运营和技术,是居然之家新零售转型的核心内容。居然之家通过卖场数字化、建设同城站、淘宝直播、内容矩阵、微信小程序等方式,构建了核心流量渠道获客通路,提升了线上获客能力;同时在数字营销、招商洞察、连锁加盟、物业管理、经营决策层面,具备了全量业务全链路数字化运营能力;并将通过打造基于云原生技术架构的新零售双中台,全面提升数字化运营。” 2020年,居然之家全力推进数字化转型升级,加快数据中台、智慧门店改造和线上天猫同城站建设。李选选介绍,截至目前,居然之家新零售智慧门店达到365家,同城站增加到目前130个城市,线上商品从去年底1.2万增加到目前91万,日均访客数量提升到目前22万人。2020年居然之家全国门店共开展直播6万余场,通过线上集客线下转化,引导成交16.4亿元,获取线上增量的同时也找到了新的销售增长点。 实体连锁同样看重 此外,在打造家装家居产业服务平台的目标指引下,包括躺平设计家、数字化智能家装服务平台、丽屋辅材+装修基材辅料销售平台、智慧物流服务平台、尚屋智慧家智能家居平台和居然管家后家装服务平台在内的居然之家六大自营IP,正在经历打破重组的数字化梳理过程。 避免智能家居与装修环节的脱节断档,以数字化技术为核心驱动力,尚屋智慧家平台深度整合智能家居和家居用品供应链。居然之家智能科技公司总经理方予之表示,尚屋智慧家智能家居和家居用品销售平台以苹果、华为、小米等品牌手机和智能家居系统代理为依托,为消费者提供沉浸式智能家居体验。2020年,尚屋智慧家整体营收5亿元,同比增长300%;计划2021年整体营收20亿元,2025年整体营收100亿元。 业内认为,能够在此时串联起家装家居全链路细分环节,离不开居然之家一直以来对实体连锁发展的深耕。 来自居然之家的信息显示,截至2020年12月,居然之家在全国29个省、自治区及直辖市、274座城市有379家在营门店,其中直营店89家,加盟店290家。 “巩固大卖场实体店经营的重点是通过挖品牌、抢销售,建设同城站、全员直播,循序渐进地与‘大消费’融合等办法提升各店招商率、销售额和盈利能力。”居然之家新零售集团执行总裁王宁表示,“此外,未来三至五年内,居然之家连锁发展的重点一是要快速弥补华南、西南等南方一、二线城市直营店的空白;二是加大与开发商的合作力度,以品牌和管理输出的形式加快向人口净流入的三、四、五线城市连锁发展,特别是县级城市的发展。”
12月18日,赛意信息举办以“场景驱动数智企业”为主题的2020中国企业数字化峰会暨赛意信息用户大会主论坛。会议聚焦国内企业数字化进阶和发展,探讨工业管理软件和智能硬件在各场景的应用,赋能企业数字化发展升级。 在主论坛开幕式上,赛意信息董事长兼CEO张成康作了《场景驱动数智企业》主题分享,他将场景分为“小场景”“中场景”和“大场景”,从企业的具体应用层面对“场景”进行“丈量”,实施相对应的技术和解决方案。 据了解,赛意信息通过定制化业务场景让企业数字化高效落地。小场景精准识别和理解企业生产、决策等核心业务场景的痛点和需求,帮助其快速获取数字化改造机会和后台解决方案;中场景充分利用5G、智能制造、工业互联网和大数据等新一代信息技术,通过商业调查,洞察和发现未来商业问题,提高企业经营效率和营销决策效率,让商业决策更科学;以无人工厂为代表的大场景通过制造流程的人机协同和新技术的应用,形成以“人机电软一体化”为基础的高度自动化批量生产,压缩生产成本,减少人员依赖。 当下中国数字经济证蓬勃发展,已成为培育产业优势的新抓手。数字化推动产业变革,降本增效的作用在制造型企业的生产过程中表现得越来越明显。 中国工程院院士李培根在论坛上指出,数字化转型成为企业必然趋势,数字化带来商业模式、研发模式、制造模式、运营模式、服务模式和决策模式方面的全新变革。
作为房地产经纪行业的头部企业,我爱我家(000560.SZ)近年积极探索智能化发展路径,业已成果丰硕。截至目前,公司在房产交易核心业务系统迭代、数字技术产品开发、团队夯实与组织机制建设等方面均取得良好收效,完成了平台化基础建设工作,成为业内第二家具备房产经纪业务全价值链数字化运营、端到端闭环交付能力的企业。12月17日,我爱我家集团副总裁兼CIO刘东颖出席了第八届新兴媒体产业融合发展大会。她表示,目前我爱我家已完成AI赋能体系初步建设,为企业数字化转型、客户找房过程和经纪人作业过程的服务智能化提供了有力支撑。承上启下,智能化加速产业融合发展随着中国房地产市场进入“存量房时代”,房地产经纪行业的发展迎来了黄金时期,但仍然存在消费者对服务的需求与行业服务水平高度不匹配的现状。如何减少信息不对称,实现房源与客源的精准匹配?如何提升经纪人的专业化水平和职业化水平?对此,刘东颖认为:“信息技术、数字化技术可发挥的空间还很大。”2018年,我爱我家结合数字化发展趋势及行业多年的认知与沉淀,提出了“数字爱家”的集团战略。为了深化运营优势,提升客户服务品质,数字爱家战略以智能平台建设为核心,搭建一体两翼三中心支撑的围绕“家”的商业生态环。智能平台就是融合技术、聚合数据、赋能应用的数字服务中枢,以智能数字技术为部件、以数据为生产资源、以标准数字服务为产出物。“流程和大数据是贯穿所有业务线的血脉,为经纪人赋能,全渠道整合,打通线上和线下,为业主和客户提供更好的智能服务。”刘东颖介绍。在新技术环境中,在信息技术、数字化技术的加持下,我爱我家作为房地产行业的中游环节的“承上启下”作用日益凸显。对于上游开发商,我爱我家的大数据技术能指导其开发产品,并为其提供前置服务。“比如在西四环,我们系统有它周边小区的建成时间,过去5年什么样的户型卖得最好,对于开发商来说,他不需要当地情况,我们的大数据可以指导他们开发产品,”刘东颖说,“未来不光是帮开发商销售,甚至为他提供更多前置的服务,帮他做决策。”对于下游的家具、装修、物业管理行业,“VR看房”产品则可提供新房装修“一键换装”功能。在客户体验到不同的装修风格、为购买提供辅助决策后,我爱我家会根据客户需求对接有品质的装修企业和家具企业,“一键换装”成他们的产品或是定制化产品,为下游行业引流。对于客户来说,为更好提升客户看房效率,我爱我家利用VR(虚拟现实)、AR(增强现实)应用,将上游开发商的新房信息复刻至线上,令置业者对房子有直观感受,更好实现多元化场景的互动。截至今年6月底,我爱我家官网在线房源中的VR房源占比超过33%。而相比普通房源,VR房源的优势颇为显著:平均日访问量提高27%,用户平均留存时长提升1.4倍;月均VR带看订单达到13万单,达到总带看订单的59%。对于经纪人来说,我爱我家依托自然语言理解、语义识别、实时推荐等多种技术,构建了一套可以在IM聊天场景中辅助经纪人回复客户问题并实时推荐房源的“小爱助手”系统。依托“小爱助手”,经纪人在作业时可以根据客户期待购买的区域、价位、房型在系统中筛选出符合条件的房屋信息,工作效率得以提升。此外,“智能排序”和“智能质检”体系也能提升平台的运营管理效率。比如,“智能排序”可基于经纪人“房源熟悉程度”和“服务能力”两大方面十二个维度,利用千万级数据进行综合计算,优化经纪人排序,使对该房源更熟悉、服务能力更强的经纪人获得更多的展露机会,从而提供更专业、更优质的购房服务。拥抱智能,我爱我家拟加速扩张深耕行业20年,我爱我家一直是拥抱数字化的行业先行者。公开资料显示,早在2003年,我爱我家就在业内率先建立了“网站、门店、呼叫中心”三网合一的发展模式,其后依托我爱我家网建立手机版网站、APP、微信公众服务平台等多渠道的移动服务体系。2018年,我爱我家又提出数字化转型战略,借助数字科技力量,向专业化、标准化、线上线下融合方向发展。在今年初举办的2019年业绩沟通会上,基于公司对未来二手房交易市场的七大行业趋势判断,强调未来将致力于打造数字化、技术化、线上化于一体的“入口级居住平台运营商”。截至目前,我爱我家在数字化转型上的投入超过10亿元。在未来,我爱我家将围绕“数字化”推动产业链布局的拓展、人力资源管理的转型。我爱我家通过收购及战略合作等方式扩展业务领域,整合优质资源、完善产业结构。近年来,我爱我家陆续引入亚马逊、微软、阿里等全球科技巨头、互联网头部企业进行战略合作,吸收和应用前沿技术。比如,我爱我家与微软研究院达成战略合作,双方探讨AI技术如何提供智能化服务。除了技术合作,我爱我家也与各行各业的领军企业进行跨行业、跨领域的合作,做新的碰撞,探索多生态融合的可能性。“结合我们二十多年的行业经验积累和合作伙伴先进的技术实力,去探索更多的创新。”刘东颖说。我爱我家聚焦人力资源数字化转型,通过组织、流程、人才、服务、数据等方面建设形成统一平台,借力科技发展持续推动组织与人才管理变革。通过建立系统化培养体系,今年上半年,公司IT团队新增近20%,目前人数达到700余人,占总部人数超过70%,明年则将突破千人。随着房地产经纪行业迈入数字化3.0时代,我爱我家已经完成了AI赋能体系的初步建设,为企业数字化转型、客户找房过程和经纪人作业过程的服务智能化提供有力支撑,成为行业数字化的领跑者。据悉,这一体系包括数据层、平台层及应用层三个层级,分别对应数据湖(数据仓库)、数智平台(AI+)和智能应用服务。该体系拟在数据仓库基础上拓展建设数据湖,实现集团相关数据的汇聚与整合,同时将数智平台(AI+)打造为集团业务提供 AI 赋能的基础能力平台。而智能应用服务则聚焦客户、经纪人赋能需求和业务管理支持需求,基于数智平台,持续研发和拓展小爱助手、智能推荐、智能排序、智能预测、画像服务、图片服务等系列智能应用。据了解,2020年开始,我爱我家开始将AI赋能体系中的部分产品开放给加盟商。刘东颖强调,“我们具备开放平台的能力,也具备开放给其他合作伙伴的能力”。值得注意的是,在目前的房地产行业中,仅有个别头部企业有能力做出数字化平台且具备开放全行业的能力。同时,公司自主研发的i+产品群已经在内部启用支持加盟和合伙业务,截至2020年9月底,i+产品群支持外部经纪人用户超3万人,以上举措为提升公司市占率,促进GTV增长打下了坚实基础。在整个房地产经纪行业加紧以数字化构建新型生产方式的大潮中,我爱我家的目标是“勇立潮头”。 “未来3年,在确保年度合理利润的前提下,公司将以发展为经营主线,关注规模增长,加速城市和门店扩张;加强自主渠道线上能力建设,升级线上服务能力;扩大交易场景和边界,培育新的业绩增长点;借助数字化转型,持续推进组织与人才管理的变革,以确保公司经营目标实现及健康稳定发展。”刘东颖强调,“我们做的所有的一切,其实都回归到客户体验的提升,以市场为导向,以用户需求为中心,为客户提供更多优质服务。”(文/华章)
这是一个宏大而艰难的题目,但如果要谈论FinTech,这是一个绕不过去话题,别无他法,必须首先面对它。为什么要先谈数字化转型?数字化转型,是继云计算、大数据、人工智能、物联网和区块链等新技术词汇之后,又一个社会化热词。然而,数字化转型并不是个新词。我们梳理了金融IT先从金融电子化到金融信息化,再从互联网金融到金融科技,这里的每一个历程里都离不开数字化转型这样一个概念和提法。“数字化转型”这个社会化热词这两年整个行业又在提起,“要不要做数字化转型?”“如何做数字化转型?”“转型后是什么样子?”是每一个CIO或者高管都思考过的问题,严重点说,这是一个不得不思考的问题。01.定义那我们在谈论金融或者银行业“数字化转型”的时候谈论的到底是什么?如同要先理解金融科技FinTech这个词的含义一样,首先要理解“数字化”(Digitalization)的定义。在20世纪80年代,以微软Office为代表的办公软件袭卷全球,PC初步提升了个人与企业效率,在金融行业大展身手的主要代表企业如IBM、Oracle、SAP、EMC、HP,通过面向内部用户设计和内部业务流程的电子化,替代原有的手工作业流程。金融行业初步从手工操作实现了电子化。这个阶段数字化的定义是:“业务流程电子化”。在20世纪90年代,互联网浪潮掀起,基础电信网络逐渐普及,局域网、城域网和广域网等广泛连接企业与个人,企业自有数据中心和互联网技术开始深入提升个人与企业的局部效率。金融行业实现数据的集中,并开始利用数据去辅助经营管理,降低经营管理成本提高效率。这个阶段数字化的定义是:“使得企业的运营和管理基于‘信息’”。现如今,以移动互联网、云计算、大数据、人工智能、物联网和区块链等为代表的企业级信息技术兴起。移动互联网全面普及并广泛连接消费者和用户,电商、公共云数据中心、共享服务等第三方社会化平台开始渗透并全面接入企业的流程,原有的企业组织形态被打破,个人和中小企业的效率和能力得到全面提升,政府、企业与个人进入到组织模式再创新阶段。这个阶段的数字化则需要企业的组织架构、运转模式、决策方式都要基于数据进行变革。我们认为在这个阶段“数字化”的定义是让与企业所相关的人员和物理对象、都处于数字环境中,万物都以数据的方式存在,它们之间的关联和互动都通过数据智慧而连接。这也就是过去五年以来,云、大数据、移动、社交、物联网、人工智能这些流行技术名词,带给商业变革的启发。同时,转型又是什么呢?是从A到B,我认为B只有一种,那就是数字原生企业。比如在电子商务行业数字原生企业的标杆就是阿里巴巴,它首先占据了数字化的交易场所,然后才会有数字化的人和数字化的货,并衍生出金融、营销、物流等服务。与此同理,在金融行业的标杆就是网商银行新网银行这些数字原生互联网银行。回到开始的话题,我们再来定义在金融科技时代的“数字化转型”,最终可以得到这样的结论:金融行业的数字化转型是指利用新兴技术将与企业相关的人、物、组织、主体对象连接在数字环境中,以数据的方式存在,实现数据决策和智慧交互,最终重塑企业的价值。02.目标数字化转型的目标又是什么?我们需要回到这个逻辑的“起点”,企业为什么要做数字化转型?是为了去适应和面对竞争环境的快速变化,并快速做出反应。而这一动作的目标就是实现企业价值。企业经营有几种价值:1是经济价值,2是客户价值,3是社会价值。在现阶段数字化转型的目标我认为主要是是:向数据要价值。如何充分利用现有技术,有效利用数据去达到这些企业的多种价值或达到一种价值。对于金融行业来说就是充分利用科技技术,利用内外部数据去创新商业模式、研发新产品并精确定价、开拓新市场和新客户,并进行精准营销和严控风险。在为客户提供更贴身更优质的服务、为客户、社会创造价值的同时,获得新的利润增长点。同时对于金融行业来说,由于其特殊的社会属性会进一步的加强重塑金融角色,调整经营取向,通过重构信用体系,降低服务门槛,下沉金融服务,扩大覆盖面,实施精准滴灌,这些都是目标。同时,金融行业不仅是金融服务提供者,也是融智赋能的资源整合者,需要通过广泛链接、融合以及资源配置,参与更多社会角色。比如:通过利用大数据、AI、机器学习等一系列的技术将单笔信贷成本从1000多元降低到20元左右,解决普惠金融成本高难推广的问题,利用大数据、联邦学习等技术,重塑风险评估体系,解决长尾客户风险评估难的问题等等。03.要素数字化转型从哪几方面去考虑呢?企业的经营的本质是将资本、技术、人才等资源组织起来,以更高效、更低成本来满足客户需求,实现价值。这些资源如何进行有效的配置,是企业经营必须要考虑的问题,数字化转型亦是。我个人认为有需要从以下几个方面去考虑:战略上全局意识首先是管理层文化、思想、理念上的“数字化”,在企业内部形成一种全局战略。科技在企业中地位、科技人员的占比、每一款产品设计的流程,到每一个业务部门中的独立科技力量的存在、技术创新对业务的推动力和创新速度、任何一个新的想法的决策和执行速度、线上业务的迭代速度,最后再到企业内部数字化的管理和资产的数字化,方方面面组合在一起形成数字化。而这些基因绝不是靠传统IT信息化建设模式,科技部门被动支撑业务发展、业务外包和现有业务流程支撑新业务能够短时间脱胎换骨的。也不是靠单纯的使用云计算、大数据和各种开源技术,因为这些技术的使用并不难,难的是去形成相应的价值观、文化和整体机制。所以在企业内部仅仅靠推动新技术落地来实现数字化转型,实施过程中非常容易停滞,推动难度也很大。厘清现状如何,仔细分析当前的现状,明晰业务需求,梳理监管要求和行业领先者的做法,将企业的最顶层业务战略方向和科技结合起来,设计转型的蓝图、路径,快速迭代,不断试错,充分发挥自有优势,结合自身的特点和未来的目标谈起,并不是盲目的追随,设计合理的路径以及路径上的每一个节点,制定实施策略,规划设计实施保障机制。治理层面的支撑首先,需要去考虑是成立什么样的组织结构来推动数字化转型,要做什么样的动作才能把企业的人力、资源和有科技力量聚在一起。随着中国在过去三十年,把信息技术用于商业领域,尤其是在金融领域,在很短的时间内走完了很多西方国家超过差不多七八十年甚至上百年的过程,也有很多科技领域出现了跳跃性发展,而不像西方国家有很多经历了传统技术过渡到新技术的过程。有很多企业,数字化转型受制于很多非常滞后的管理,甚至是上世纪八九十年代的管理体系。任何企业做大规模的变革会碰到的阻力:“第一是老员工企业文化,第二是管理层是否高度一致,第三是多长时间能够见到成效。”首先要考虑的不是设计多漂亮的路线图、建设多好的系统,而是先要考虑的是成立什么样的组织结构来推动数字化转型,要做什么样的动作才能把企业的人力、资源和有科技含量的人聚在一起。对业务非常清楚的年轻人或者有经验的老人,如何把这批想干事的人整合在一起成立组织或者团队,来推动数字化转型,这可能是一把手工程。一把手工程就是企业的‘上’和‘下’同时进行的工作,更多的是Top down自上而下,只有一把手强力推动,才会清除掉一切的阻力。其次,在数字化转型一定程度后也会面临“治理”的问题,数字化最先改变的是决策流程和组织形态。云计算时代,企业要全面数字化,通过移动互联网的方式与客户产生链接,所有的决策以数字化的方式开展,原本以部门为节点,凭经验做决策的方式被打破,取而代之的是“数据+算法”的决策方式。企业与人效率与能力都将得到全面的提升。“数据+算法”实现分四个环节:一是描述,发生了什么?在虚拟世界描述物理世界发生了什么;二是洞察,为什么会发生?事物产生的原因;三是预测,将会发生什么?研究与预判;四是决策,应该怎么办?提供解决方案。描述、洞察、预测、决策之后,可能都需要人来参与决策,但是人工干预会越来越少,系统参与的决策越来越多。随着时间的发展,效率与能力都将得到全面的提升,就需要进入到组织模式再创新的阶段。所以,早晚都得面对,还不如从一开始就需要去考虑治理层面的问题和意识到重要性。架构的梳理重塑对企业来说,换企业级信息系统不像个人换手机,想换就换、一年换一次,由于系统实施、数据迁移涉及到大量的投入,以及人员使用习惯改变困难等问题,企业级信息系统的生命周期在十年左右。快速发展的新兴企业开展进行系统建设,往往采用当前最新的技术,在技术应用上具有“后发优势”;而具备一定历史包袱的企业在开展数字化转型时,因为技术发展的“代际革命”,面临IT应用现代化和技术架构现代化的问题。以银行业为例:银行当前的IT平台架构主要是集中式架构、业务流程繁琐;在技术支撑方面,投入成本居高不下,处理速度慢,需求响应周期长。分布式架构的灵活性、扩展性、低成本等特性,决定了分布式架构在银行业面临业务品种和业务量爆炸式增长过程中会成为新型业务架构的必然选择。核心业务系统的业务逻辑、以及应用前后台之间都是紧密耦合,所以既不能做到业务逻辑的灵活组合,也无法灵活地调整用户界面前台。在转型过程中会选择采用微服务这样的基于业务元素的数字化抽象范式,这样的范式使得软件开发者可以方便地发现、使用、分享、创造各种业务服务。同时,由于客户行为的改变,对服务、业务提出了更高的要求,对原有系统架构提出了挑战,比如:数字化移动平台已经成为客户第一选择服务窗口, 移动化将承载越来越多的金融业务是必然趋势。当然选择什么样的架构与金融企业的自身的数字化进程、类别、业务和资产规模,所处的地域,监管政策的调整,战略发展方向都有着非常大的关系。在分布式、云平台、中台这样的大共识下,还有着很多不同的考量与方案。我们也要意识到,并非所有的纪金融企业都都需要采用分布式数据、建设私有云。技术和人才技术是数字化转型不可或缺的组成部分,已没有必要赘述,但要提出的观点是:1.系统性创新:新兴技术的使用绝对不是什么技术最热就使用什么,而是要和业务结合起来,联合业务创新。2.与业务协同发展:不单纯追求前沿热点技术,而是根据自身业务要求和特点最大限度的运用信息科技发展的成熟成果,只有业务与科技一起协同发展,才能最终实现企业的价值。3.成本的有效性:过分追求架构的先进性和对未来扩展的支持,将会消耗大量的IT资源。需要谨慎评估,做好关键项目投资收益分析。企业需要通过数字化转型快速抢占竞争护城河之时,往往也是技术飞速迭代的爆发期,这对人才提出了更高的能力要求,人才的重要性也愈发凸显。除了如何构建数字化转型所需的组织能力、通过制定有效的策略来吸引、配置、培养合适的人才外,只谈谈一个观点:“将”来才有将来。一个头脑清楚,关键决策能够拎得清的领导者,知道自己所做决策的长期影响,或者说是有能力预见这种长期影响,并据此作出明智的决定极为关键。同时,除了需要具备数字化思维,坚定的信念,快速了解业务的能力、全局视野和规划能力、抽象业务场景的能力外,还需要拥有沟通、说服和拒绝的能力,卓越的领导力和影响力,能从上至下推动事情进展。此次引用一句很贴切的话:只需要一个很好的人,一个就行。一个很好的人来了,就会带来一连串很好的人,局面也就自然打开了。本文
吴文婷12月13日,由中国商业联合会、睿和智库、万商俱乐部联合举办,中国商业联合会商业创新分会承办的“第五届中国不动产资产管理创新峰会”在广东佛山举行,主题为“悟变局抓机遇创奇迹”,包括优客工场、印力集团、远洋资本等企业出席。 脸脸科技创始人何一兵表示,现在正在进入到下一个场景互联的时代,伴随AIOT、区块链、5G,场景的价值越来越重要。中心化的平台,已经走到顶了,接下来的五年、十年甚至更长时间,是以我们购物中心线下商业场景为核心的、去中心化的电商时代,而去中心化的电商时代,我们把它定义为叫场景互联时代。 按照其说法,线下商业拥有线上商业场景的购物中心,将成为主角。所以,怎样把它整个的场景数字化,更多地连接周边两公里到五公里范围的人群,服务好他们,真正实现线上、线下的打通,我觉得个是未来场景电商的关键。 目前,购物中心一直在做数字化,而何一兵认为,数字化的核心是对人的数字化运营,不是发展个会员就好了,也不是做个大数据分析,做个柱状图,这些只是数字化非常小的一部分。真正要对运营赋能,是这个人到场内来了,及时地完成对他的数字化之后,能够马上进行对他有更深的消费价值挖掘与转化。 进一步而言,数字化关键在于做好两个O2O。第一个O2O就是离线到在线,今天购物中心来了三万人又走了三万人,但他们是谁,你不知道,所以痛点和难点恰恰在离线到在线。但是离线到在线只是手段,我真正的目的是要在线到离线,完成消费闭环,完成进店消费的转化,所以实际上本质上要完成两个O2O,离线到在线是手段,在线到离线才是我们真正的目的,而且这样的过程要在一呼一吸之间完成。 “所谓的数字化一定要让数字会呼吸,就是吸进来的是数据,呼出去的一定是基于这个数据对消费更好的、更精准的服务,这样才是真正意义上的O2O2O的场景电商的闭环。”何一兵说道。
12月9日,顺利办发布公告称,截至目前,公司董事长彭聪及其控制的关联方已完成股份增持计划,累计增持公司股份2474.10万股,占公司总股本的3.23%,累计增持金额1.02亿元。 董事长以及关联方对顺利办的增持表现了各方对公司的未来发展充满信心。 作为首家登陆A股主板的企业服务运营商,顺利办主要从事为企业提供“人、财、物、税、事”的全生命周期、多维度的企业运营服务。 疫情后,各行各业都在加速数字化转型,这让企业服务市场的需求越来越多。 中南财经政法大学数字经济研究院执行院长、教授盘和林在接受记者采访时表示,企业服务以前在传统市场里确实有需求,但没有工具和抓手,成本过高,需求也比较少,可能难以匹配。在企业数字化转型需求增加的背景下,数字化转型本身是一个服务企业的需求,他们需要围绕数字化的组织构架等各方面发力,这样就成为刚性需求。此外,通过数字化手段还可以匹配原来的服务市场。 打造共享经济平台是大势所趋 据了解,作为企业服务行业的深耕者,顺利办专注打造共享经济平台。对上链接区域政府和园区,通过精准招商帮助政府促进当地经济发展;对下链接中小微企业,利用自身的百城千店布局,组织优秀企业服务提供商,全方位服务于企业各类需求。 今年以来,企业数字化转型不断加速,这促进顺利办业务量不断增加。 根据顺利办2020年三季报披露,公司前三季度实现营收为2019年全年营收的近100%。针对疫情影响,公司积极采取措施,加大投入强化线上业务,同时,公司以此为契机,持续延伸人力资本业务产品服务及功能,抢占市场份额。 顺利办董事长彭聪日前表示,打造共享经济平台形成生态价值网络,促进产业和人才融合发展新格局,是公司的战略方向,企业和个人将通过这个平台获取公共资源,共享服务,链接生态;顺利办也将和平台上的共享服务商一道,持续精进,共荣共生,服务社会,创造价值。 实际上,顺利办作为全国领先的综合性企业信息服务平台企业,共享经济也是其平台企业的要素标签之一,具体来说是以“灵活用工”作为主要概念。 “国内近年来经济转型、产业升级等带来的拉力以及技术创新、供给侧改革和‘双创’活动产生的推力,再加上庞大的经济规模和人口规模优势,这是实施打造共享经济平台的外部环境需求。”有市场人士告诉记者,互联网飞速发展带来的技术迭代,以及互联网用户的海量增长是是共享经济平台诞生并蓬勃发展的技术条件。作为企业服务企业,共享经济平台可以将企业资源与社会资源充分整合,节省大量企业成本,解决企业差细化、个性化需求,商业模式是充分可行的,所以企业服务行业打造共享经济平台的确是当前主流趋势。 数字化转型催生企业服务需求 数据显示,今年上半年,中国日均新设企业1.94万户,同比增长7.1%,企业主体的活力可见一斑,其对应的企业服务市场规模也有着巨大的潜力,规模预计达到万亿级。 而在数字化转型的背景下,正在催生越来越多的企业服务需求,这一市场也更加广阔。 盘古智库高级研究员江瀚向记者表示,对于企业服务来说,在数字经济高速发展的今天,通过企业服务市场有很多值得作为的事情。 沙利文发布的研究报告称,在复杂多变的市场需求以及行业竞争加剧的双重驱动下,大数据、云计算、人工智能(AI)等新一代信息技术应用不断深化,引领共享经济创新发展,在优化产品服务、保障交易安全以及智能化辅助决策方面发挥了重要作用,推动形成数据驱动型创新体系和发展模式。 “企业数字化转型无疑是一种脱胎换骨的转变,过程充满着艰难和痛苦,但是效果是巨大的。”上述市场人士还向记者表示,企业服务市场在企业的业务形态、组织结构、技术管理、企业文化、人力资源等方面的数字化转型都是有充分介入空间的。但是这也对企业服务行业的专业性、细分服务的能力提出了一个巨大考验。首先企业服务要基于客户数字化需求确定创造价值的流程,并帮助客户创建数字化后的管理模式与企业文化,这本身就要求企业服务行业有着明确的自我定位、价值观测能力,同时作为服务企业本身,就要自身率先完成数字化转型,才能顺应当前的数字化趋势,服务数字化企业以及帮助其完成转型。
9月11日晚间,京东数科披露招股说明书。京东数科本次拟发行不超过5.38亿股,计划募集资金总额为203.67亿元。 刘强东直接持有本次发行前总股本的8.86%,通过领航方圆、宿迁聚合、博大合能间接控制总股本的41.49%,共计占本次发行前总股本的50.35%,通过特别表决权安排控制发行人的表决权总数的74.77%。 截至招股说明书签署之日,京东数科共有7名董事,分别为刘强东、陈生强、许冉、张雱、杨小平、高圣平、王瑞华,后3名为独立董事。 招股书显示,余睿、仇小川、黄宣德、章泽天、施世林、缪晓虹、章肖明及刘星于2020年6月起不再担任京东数科董事。 搜狐财经注意到,1989年出生的张雱,位列京东数科七位董事之中。 京东数科招股书显示,张雱于2011年7月加入京东集团,目前任京东集团总裁助理及总裁办负责人;2020年6月起担任京东数科的董事。 4年前,张雱陆续接任多家“京东系”公司的法定代表人,一举为外界所知。去年2月,京东斥资27亿元买下翠宫饭店后,张雱亦担任法定代表人。 招股书显示,京东数科的大股东为持股36.8%的宿迁聚合。张雱为宿迁聚合的法定代表人,并持股25%。据此,张雱简接持有京东数科9.2%的股份。招股书未显示这部分持股是否为代持。 此外,张雱还通过股权激励直接获得京东数科26.7万的股份,折合股权比例为0.006%。 据此,今年31岁的张雱,共持有京东数科9.206%的股份。目前,市场估计京东数科上市后市值将在2000亿元左右。据此,31岁张雱身家将在184亿元左右。 招股书披露,2017年至2019年末,京东数科整体营业收入分别为90.70亿元、136.16亿元、182.03亿元,分别实现盈利-38.20亿元、1.30亿元和7.90亿元。 今年上半年,京东数科实现营收103.27亿元,归母净亏损6.70亿元。 2017年至2020年上半年,公司的毛利率分别为54.69%、64.38%、65.77%和67.08%。 从收入模式看,京东数科按照其服务行业和客户类型将其主营业务划分为金融机构数字化解决方案、商户与企业数字化解决方案、政府及其他客户数字化解决方案三大板块。 截至2020年6月,上述三大业务的营收占比分别为41.48%、52.37%和5.57%。 招股书披露,京东数科客户主要包括金融机构、商户与企业、政府及其他客户等。而京东集团在报告期各期均为京东数科的第一大客户。 2017年至2020年上半年,京东数科前五大客户销售收入占同期公司营业收入的比例分别为40.32%、41.99%、40.44%和41.73%。 其中,京东数科向京东集团提供服务取得的收入分别为26.75亿元、39.60亿元、53.12亿元及30.86亿元,占同期公司营业收入的比例为29.50%、29.08%、29.18%及29.89%。 根据其招股书,京东数科本次募集资金的72%将直接用于与技术和数字化服务升级相关的项目。 其中,37亿元用于金融机构数字化解决方案升级建设,23.06亿元用于商户与企业数字化解决方案升级建设;7.87亿用于新兴产业数字化解决方案升级建设,18.63亿元用于开放平台升级建设;39.81亿用于数字科技中心扩建。 剩余的57.07亿元用于补充流动资金。 截至2020年6月30日,京东数科共有在岗员工数9989人,其中研发人员及专业人员占到公司员工总数的比例约为70%。