【编者按】2020年初，一场突发疫情打乱了酒业旺季动销节奏。多数观点认为，疫情将加速行业调整，中小企业面临被淘汰的危机，行业“马太效应”加剧。 但是伴随着行业新一轮调整周期，新的机遇也隐藏其中。酒业企业能否在此期间准确研判行业发展趋势，抓住发展机遇，实现弯道超越成为关键。 搜狐财经即日起推出《酒业新势力》栏目。专题旨在结合当前行业形势，与酒业新兴品牌和企业展开深层次对话，聚焦新兴模式的发展。通过与酒业上下游的交流，展现公司发展理念，同时多维度体现行业新动态，为行业发展带来新的启示。 《酒业新势力》第十一期对话嘉宾是王茅酒全国总运营商，江苏京赛酒业发展有限公司（以下简称“京赛酒业”）首席执行官袁滨。 茅台酒厂的正式成立始于1952年，政府将成义烧坊（华茅）、荣和烧坊（王茅）、恒兴烧坊（赖茅）三家私营酿酒作坊合并成立地方国营茅台酒厂，这才有了今天统称的茅台酒。 近年来，在酱香酒持续火热的市场背景下，茅台先后重启了赖茅、王茅、华茅品牌，为茅台酱香系列酒再添新军。其中王茅酒品牌重启于2018年，京赛酒业为王茅酒的全国总运营商。 据京赛酒业首席执行官袁滨介绍，1989年，茅台酒厂就已经对“王茅”商标进行了注册和保护。他表示，王茅的重启，肩负着深耕酱香酒高端市场的重任，是持续扩大茅台酱香酒市场影响力的重要战略单品。 袁滨还透露，在2019年，王茅实现了3.6亿的销售额。他认为，这对于白酒“新”品牌来说，可以算是一个不俗的业绩，更是白酒行业内少有的标杆案例。 而依托茅台集团与京东集团两大集团的资源聚焦，王茅酒在市场秩序管控、数字化销售工具等方面实现了诸多创新。袁滨表示，“在茅台品牌、品质与京东供应链、物流、科技的多重加持之下，王茅绝对能够取得更为丰硕的成果。” 袁滨希望在打造王茅相对独立、独特的品牌个性的同时，能够强调和输出一种创新的“茅台酿造”的价值链条，并致力成为白酒品牌创新和营销创新的探索者。 京赛酒业首席执行官袁滨 搜狐酒业：2018年茅台重启王茅品牌，请介绍一下王茅酒的品牌发展历程和京赛酒业的背景。 袁滨：“王茅”最早出自1879年成立的茅台镇“荣太和烧房”，市场上人们一般以烧房老板的姓氏命名其酒，因此“荣和烧房”的产品被称为“王茅”。1952年间，包括王茅在内的三家酿酒作坊合并成立了国营茅台酒厂。 1989年，茅台酒厂就已经对“王茅”商标进行了注册和保护。2018年，贵州茅台酒股份有限公司重启具有140余年历史传承的经典品牌——王茅。王茅的重启，肩负着深耕酱香酒高端市场的重任，是持续扩大茅台酱香酒市场影响力的重要战略单品。 2019年6月6日，王茅祥邦在京东首发，当日销售金额突破千万；王茅在京东的超级品牌日，再次创造白酒行业新品经典案例。在2019年全年，王茅在线下深度布局河南、广东两个核心市场，初步布局京、沪、厦、陕、鲁等机遇型市场。 江苏京赛酒业发展有限公司成立于2018年2月。公司致力于头部酒类品牌的销售和运营。目前，公司既承担了茅台酱香酒全线产品、茅台集团各子公司主力产品的线上运营工作，更是“王茅酒”品牌的总运营商。 搜狐酒业：重启的王茅酒有何种市场定位？产品布局有是怎样的？ 袁滨：王茅酒自立项开始，就是茅台大家庭中不可或缺的一个重要成员。不仅担任着茅台酱香系列酒深耕全国酱酒高端市场的重任，更是持续扩大茅台酱香酒市场影响力的重要单品。“出身高贵、品质卓越、颜值担当、性价比好、未来可期”这二十个字可以说高度概括了王茅的独特优势和发展前景。 从价位和品质上，王茅酒的定位就是茅台股份产品中在超高端飞天之下的高端和次高端位置。王茅品牌下的祥雅（黑）、祥邦（白）、祥泰（红）以努力成为超级大单品的意图牢牢占领了茅台股份产品中的这个位置。 经过不到两年的运营，通过不间断的精准品牌营销和体验营销，王茅成功成为高端酱酒领域杀出重围的“黑马”，在精英消费者心目中形成了高端、时尚、有品位的品牌认知。 2020年，王茅销售团队将以五大战区的资源聚焦于国内两大战略区域（广东、河南）、三大重点区域（山东、江苏、陕西）、六大潜力区域（福建、广西、江西、四川、北京、浙江），并以区域、活动、品牌、消费者四大聚焦的模式实现了市场布局。 搜狐酒业：据报道，王茅酒2019年全年共实现3.6亿元的销售额，其中线上完成1个亿，线下销售突破2亿元。为什么重启不久后的王茅品牌能取得这样的成绩？或者说王茅参与酱酒市场竞争凸显了哪些优势？ 袁滨：在2019年，王茅实现了3.6亿的销售额，对于白酒“新”品牌来说，可以算是一个不俗的业绩了，更是白酒行业内少有的标杆案例。王茅取得的成绩，离不开三个要素——品牌、品质和消费者。 王茅品牌是茅台集团的战略品牌，更是茅台酒股份有限公司的重要品牌。王茅酒上的茅台股份商标和股份公司标志证明了王茅酒本身就是一种特殊资源，更是一个稀缺资源。 茅台的品质和品牌背书是王茅成功的一大要素，而酱香酒热潮和消费升级是王茅成功的另一个客观要素。一方面，酱酒在整个白酒产业中依然是低产能、高需求的稀缺性资源；另一方面，酱酒的健康属性是强劲的内在消费驱动力。 除了这些客观要素，王茅本身在运营过程中，线上线下的双轮驱动、科技与数据赋能使得品牌聚焦得以实现，通过将品牌焦点收缩至产品线、消费者、渠道这三个方面，助力快速有效地在消费者心智中树立品牌形象，极大的强化了竞争力。 搜狐酒业：王茅酒起初是在京东线上首发，如今线下超越线上，王茅是怎样实现从线上顺利发展到线下布局的？未来两大类渠道如何均衡？ 袁滨：2019年，王茅首发，主要聚焦京东线上渠道，到2019年下半年开始，则采取了线上线下双轮驱动的战略，并进行了线下重点渠道的建设。 线上渠道更多的是塑造品牌形象、积聚品牌势能，而线下则是聚焦消费者体验，夯实根基。 截至今年，王茅线上线下两大渠道布局都已基本完成，并逐步在建设线上线下联动体系，借助线上大数据资源，有效导入线下，实现对精准消费人群的把控和服务，从而另辟蹊径，打造创新的线下体验和销售模式。 通常在白酒行业来说，由于白酒的特殊属性，线上的销售额是远远低于线下的销售额的，而在王茅酒的运营过程中，我们看到线上线下基本上达到了1：3的销售比例，这正是王茅的创新营销所达成的结果。 搜狐酒业：你对王茅酒未来的发展是怎样的期望？ 袁滨：我们希望将王茅打造成一款有品质、有内涵，有情怀的高端酱香白酒，同时也希望能在很快的时间内将它打造成为茅台酱酒体系中另一大单品。 我们在打造、实现王茅相对独立、独特的品牌个性的同时，更希望能够强调和输出一种创新的“茅台酿造”的价值链条，并致力成为白酒品牌创新和营销创新的探索者，摸索并打造并为整个酱酒市场甚至是白酒市场，探索一套新的运营模式，以供行业长远发展参考。 我们坚信，在茅台品牌、品质与京东供应链、物流、科技的多重加持之下，王茅绝对能够取得更为丰硕的成果。 搜狐酒业：京赛酒业也是京东集团在白酒行业的重要布局，运营王茅酒如何利用京东的科技赋能？做了哪些创新？ 袁滨：王茅酒在产品设计之初，就利用到了京东的科技赋能。在产品包装设计、酒体口感选择、品牌运营方向以及线下渠道聚焦等方面，都应用了大数据的分析和研究。 在王茅酒的线上销售运营中，京东为王茅酒提供了精准的用户画像分析和行为分析，为线上销售和品牌宣传精准投放提供了依据。而在线下，京东全面调动了供应链、物流、科技、数据等平台核心能力赋能王茅。 依托茅台集团与京东集团两大集团的关注和资源聚焦，王茅酒在产品溯源、市场秩序管控、数字化销售工具等方面都有非常多的创新之作。
王良星，利郎集团总裁、首席执行官。他提出了“商务男装”的创意，还提出“简约不简单”的品牌口号；随后又提出“跳出服装做服装”“把文化、艺术、创意融入到服装当中”，立足把利郎打造成时尚创意集团。2013年，他提出“提质不提价”的企业发展战略方针，令企业订货数据在逆境中连续数次取得正比例增长。2014年，他明确要把利郎打造成有设计感、时尚感、品质感，有品位、性价比最高的国际化男装品牌。 从1987年3台缝纫机起家，到福建人结婚时标配的新郎西服；从1998年濒临倒闭，到喊出“简约而不简单”再度崛起，领跑闽派男装……33年来，利郎集团始终专注于时尚男装行业的研发与生产，在营收数据、品牌升级、产品研发等方面持续发力，实现了从服装制造到时尚设计的跨越。 利郎集团总裁王良星，经常是一头染过的头发与一身前卫新潮的穿着，让人很难相信他已是年近花甲的“大叔”。秉持着对服装的热爱与时尚的敏锐度，每当危难之际，他总能以惊人的胆识和智慧，带领利郎男装杀出血路，创造出一个个奇迹。服装产业面临重新洗牌之时，他提出“跳出服装做服装”，不做与服装无关的产业，立志把公司打造成全球闻名的时尚创意集团。 创业历程一波三折 福建晋江是民营经济蓬勃发展的一片热土，王良星三兄弟的创业故事很传奇，在这里又很普遍。1984年，利郎创始人王冬星因高考落榜面临抉择——父亲对他说：“你的兴趣在哪里，你的成就就会在哪里。”于是王冬星拿起剪刀，把做好的第一件中山装送给了父亲——利郎就这样诞生了。 1987年，王良星带着辛苦攒下的1万多元加入兄长王冬星的服装厂。当年，利郎就赚了18万元，第二年是88万元。对此，王良星感触良多：“刚开始，款式仿照国外、港台的流行款，在批发市场就卖得很疯。”上世纪90年代初期，利郎西服成为当时福建人结婚的新郎标配。时至今日，上了年纪的福建人还依稀记得那句深入人心的广告语——“给先生的情意”。 利郎创办不久，弟弟王聪星也加盟进来。于是，家族内部做了一个初步的分工：王冬星做董事长，王良星是总经理，主要负责管理和营销，而弟弟王聪星则分管财务，兼顾生产。 上世纪90年代中期，利郎集团的发展有了起色，三兄弟开始涉足其他行业。王良星开办家具厂，王冬星办了服装机械厂，王聪星则做起了办公用品生意。很快，一场空前的服装同质化危机让利郎面临危机。“资金链断了，全晋江的人都说我们要倒了。”王良星坦言，“那时，每天醒来一睁眼就要面临一个两难抉择，‘手机开还是不开？’开机，打进来的都是要债的；关机，又担心外面的谣言”。诘问总比流言好，王良星还是选择了每天坚持开机。 事过多年，当利郎获得再一次辉煌之后，王良星才表露了当年的心境：“说理想也好，说幻想也罢，当时一直有个信念告诉自己：明天会好起来的，而明天又告诉自己，后天会好起来的。”1997年的痛楚与酸苦，王良星至今记忆犹新。 2001年，利郎迎来了转机。这一年，王良星聘请国际知名时装设计师、中国设计师最高奖“金顶奖”获得者计文波，担任利郎公司的设计顾问，此后又担任全职首席设计师。效果显而易见，利郎于2007年登顶米兰时装周，第二年又登上“东京时装周”舞台，2010年荣获“中国市场十大畅销男装品牌”称号。 2002，王良星不惜一切代价签下代言人陈道明，“男性商务人士”成为利郎的品牌定位，利郎成为红遍大江南北的国民品牌，特别是在中小城市更受到热捧。 2004年，第28届奥林匹克运动会在雅典召开，王良星觉得这是一个扩大品牌知名度的大好时机，于是投入巨资打响广告。那年年底，利郎的销售额升至1个亿。 2009年，利郎公司成为内地首家在香港上市的男装品牌，登上更大的资本舞台，从此走出晋江，面向全国，再从全国走向世界。上市当日，王氏三兄弟立下了“专心、专业、专注、专一”做好服装的誓言。 “创变大师”的花样青春 纯白色空间、流线型的雕塑、无处不在的造型独特的装置，让人误以为自己闯入了一间艺术展厅。而这里，正是王良星的办公室。极简而前卫的艺术元素从这个房间开始，蔓延到整座办公楼乃至整个创意园区的每一个角落。 秉承“把时尚、艺术、创意进行到底”的理念，王良星几乎看准了中国男装行业的每一次变革浪潮。从新世纪初，利郎率先提出“商务休闲”的服装品类概念，开启中国服装行业品类战略的起点；到2016年基于移动互联网，代际消费切换的洞察，利郎试水LESS IS MORE“轻商务”系列；再到2020年，利郎以全新方式升级“拿手菜”，满足拥有向上力量的商务人士在更多场合的“新商务”着装需求。 从霸占中老年干部衣橱，到年轻小鲜肉的新选择；从贴牌生产到自主研发。有人感慨，而立之年后的利郎竟越活越年轻了！这当中发生了什么？ 其实从诞生之日起，利郎就不断面临服装“年轻化”课题，却总能巧妙找准自身的“潮”定位，成为那个时代年轻人的最爱。 2001年9月的一天，王良星和副总裁胡诚初坐在办公室里喝茶。胡诚初手里的“商务通”触发了王良星，于是“商务男装”就成了利郎男装的代名词。 为推行“品牌经营”的发展战略，王良星顶住巨大压力，把四处筹来的钱全部投入品牌创建中，并打出了一系列精彩的造牌组合拳，利郎自此涅槃重生。 2010年，王良星提出口号——“将时尚、艺术、创意进行到底！”从此，他的穿着打扮到公司的装修改造，都要极力体现出创意和时尚。不仅如此，他还拿办公室作为试验田，将简约时尚与艺术重新定义，打造了一个极具现代感的空间。 “有人说，时尚是一件很花钱的事情，其实不尽然，因为时尚是一种生活方式和态度。”关于时尚，王良星早有深刻体会。有一次，王良星与人闲聊，那人突然指向他的鞋说：“做服装的人怎么这么土。”王良星听了，直接把鞋子扔了出去。 2011年开始，受到电商、洋品牌的多重冲击，服装行业出现严重库存危机。这一次，王良星大胆创新，制定了“提质不提价”的发展战略，不惜重金请来国外顶尖设计师，从款式、版型、颜色到面料开展原创制造。截至2019年，利郎约90%的产品为自主原创，36%的产品是自主开发的高品质独有面料。 2016年，基于移动互联网的兴起，利郎推出新潮时尚的LILANZ LESS IS MORE“轻商务”系列。“利郎轻时尚要做到的是兼备品质及速度的大牌风范。”王良星说。 在他看来，当前已进入寡头经济时代。“从前你只要在一方面做得好、有创意，品牌就可以兴起；如今，只有在研发设计、供应链、成本、质量方方面面都做得好，才能继续生存。为此，王良星不断探索店面空间文化、考核机制、人才培养、物流、大数据等方面的综合提升。 “新商务”时代加速开启 “跳出服装做服装”是王良星独到的商业理念，这也解释了为何利郎的办公环境全然是一派艺术空间。2019年以来，王良星带领利郎越玩越澎湃，成为跨界联名的常客，不断试水与中国文化的历史记忆联名。与《长安十二时辰》跨界联动，将文化元素与时尚潮流融合到产品中，将“国潮”发挥得淋漓尽致。 2020年，王良星再次按下利郎年轻化“加速键”，正式对外宣示：利郎开启“新商务”时代。“国货自信新10年，一定要让中国制造成为世界的骄傲。” “树立中华文化自信，打造世界时尚话语权！如今祖国的强大，其实跟一批批新的商务人士有密切关系，这与我们新商务的概念非常吻合。利郎携手中国新商务人士的集体亮相，是希望让全世界看到一股全新的商务力量。”王良星坦言，“我们希望利郎能见证与记录这个最好的时代”。 基于此，利郎通过对精神内核的凝练，展示文化自信、国际视野、协同合作、注重衣品、不断学习、有正能量、健康生活7个方面的新商务人士形象，裁剪出新一代的时尚榜样。 选择这个时间推出全新概念，王良星有自己的考量。“2020年是不容易的一年，利郎作为伴随国家发展历程的国民品牌，更希望能鼓舞当下市场，也让受众能用新的眼光来认识利郎品牌。” 商务休闲、轻商务、新商务……30多年风雨一路走来，基于商务基因，利郎以不同时期的消费者个性需求为准绳，适时调整品牌策略，从产品升级到渠道布局等方面精准发力，在完善品牌运营模式的同时，更加注重品牌价值的提升。 “没有清晰的核心价值与品牌定位是中国服装企业存在的普遍问题，而利郎的成功离不开30多年来品牌文化内涵的持续精耕细作。”王良星说：“时代在变，利郎初心未变，‘为中国人设计最理想的男装’，带着这样一个始终不变的梦想，利郎男装于2018年3月入选CCTV《大国品牌》，立志要让世界看到中华服装之美与东方时尚（603377）风韵。” “已经很久没有如此隆重提出一个概念了。”用利郎品牌总监王俊宏的话来说，新商务10年，意味着利郎又要大干一场。
6月24日，波司登发布了2019-2020财年业绩报告，在去年这个暖冬年份，波司登实现了营收和净利双增长，这也是其连续第四年保持营收和净利双位数增长。 公司财报显示，截至2020年3月31日，波司登营业收入突破121.9亿元，创历史新高，同比增长17.4%；实现归属股东净利润约12亿元，同比增长22.6%。毛利由上年同期的55.1亿元增加21.7%至67.1亿元。毛利率较上年同期的53.1%提升1.9个百分点至55%。继续派发股息6港仙。 上述数据是在当前社会消费品零售总额增速放缓、“暖冬”影响以及疫情冲击，致使众多服装企业面临生存压力的情况下实现的，波司登业绩增长的秘诀是什么？ 对此，波司登董事局主席高德康在业绩说明会上表示：品牌是企业的最高领导力，也是企业战胜一切艰难险阻最强大的免疫力。 高端品牌助力业绩双位数增长 众所周知，2019年全球贸易局势风云变幻，我国社会消费品零售总额增速放缓，“暖冬”天气因素也对羽绒服销售造成一定影响。2020年初以来新冠肺炎疫情全球蔓延，更使服装行业遭遇惊心动魄的“大考”。 在此情况下，服装企业明显承压，国家统计局公开数据显示：2019年服装行业规模以上企业累计实现营业收入16010.33亿元，同比下降3.45%;利润总额872.83亿元，同比下降9.75%。最新数据则显示：2020年第一季度服装行业规模以上企业累计实现营业收入2568.1亿元，同比下降23.5%;利润总额80.9亿元，同比下降43.5%，疫情下服装行业营收及利润锐减。 面对极端严峻的外部考验，高德康称，波司登人坚守初心使命和发展信心，坚持“聚焦主航道，聚焦主品牌”的整体战略，以品牌的力量拉动产品、渠道等全面升级，取得了领先行业的优秀成绩和稳健增长。 事实上，2019年是波司登进行战略转型、品牌重塑的第二年。对于“聚焦主航道，聚焦主品牌”战略的笃定，在业绩表现上也得到最真实的回馈。 财报显示，品牌羽绒服业务占比已经提升至78%，在报告期内，实现收入约为95.1亿元，同比上升24.2%，其中主品牌波司登羽绒服已连续25年国内市场销量领先。波司登品牌收入同比上升22.7%，达84亿元。 另外，近年来，波司登贴牌加工业务占比为13.2%，实现收入16.1亿元，同比上升17.8%，在出口“寒潮”中也是逆势上涨。并且，贴牌加工业务的毛利率亦上升2.2个百分点至18.5%。 对于公司业绩的整体表现，波司登管理层表示，尽管面临经济寒冬、天气暖冬、疫情突袭等情况，但波司登在品牌升级、渠道优化、产品创新等方面的发力并未减弱。2019年，波司登在品牌升级和产品研发方面可谓是相得益彰，推出的一系列高势能产品，成为波司登品牌业绩提升的动因。 据记者了解，去年波司登推出登峰系列，价格从5800元至11800元不等，在产品价格体系建设方面，波司登已经完成了高中低价位体系的建设。 去年增加368家门店今年不再新增 在渠道建设方面，波司登近年来的策略是关小店增加优质大店，去年公司又新开10多家高势能品牌旗舰店。财报显示，截至2020年3月31日，波司登品牌新增门店368家至3811家，品牌羽绒服板块的门店中，自营和第三方经销商经营的零售网点分别占整个零售网络的38.2%和61.8%。 从终端布局看，波司登在购物中心及时尚百货等核心商圈的门店铺设明显增加，这表明，其在逐渐收缩低效门店，开设符合品牌势能定位的新型门店，有助于其单店效能的提升。 在供应链管理方面，波司登建设的智能配送中心（“CDC”），实现全国所有门店的直接配送。这使其在年度旺季销售中，近80%的订单能够当日下单次日送达。其中，华东库区是整个中央仓最大的配送中心，截止到2020年3月31日，公司自动化程度约90%，日均处理能力达到“入库50万件+出库50万件”。 这些都为波司登库存周转保持稳定提供了保障。财报显示，波司登2019/2020财年库存周转天数为155天，2018/2019年为127天。但其实，撇除市场公知的疫情影响，2019/2020财年的库存周转天数大约可以还原为131天。 在新零售方面，波司登成绩显著。资料显示，2019/2020财年，波司登旗下全品牌线上销售收入达到23.4亿元，同比上升26.7%。这个数字的背后，是波司登在线上线下新零售整合方面，已实现会员、数据、库存O2O一体化的打通，线下门店有超100家可实现线上线下直播同步。 在疫情期间，波司登在全国的4000多家门店几乎全部闭店歇业，面对疫情，通过移动互联网方式展开离店销售成为波司登应对疫情的方式。 波司登CFO兼副总裁朱高峰接受记者采访时表示，公司正在为每一家门店打造“云店”，实现线下门店与顾客有效互动，今年离店销售会有大幅的提升。 高德康表示，2020年波司登定位为效益年，不再从渠道数量上做大文章，更多的是关注门店、品牌及顾客的经营效益，公司更关注渠道的质量和效益，确保每一家波司登的门店都是可持续高增长的。 据记者了解，2020年疫情高峰期，波司登小程序日活最高超过200万人次。截止到2020年3月31日，波司登品牌拥有会员超过1500万人，拥有微信公众号粉丝超过500万人。“今年波司登的会员目标是5500万人-6000万人。”朱高峰表示。 这场蔓延全球的疫情尚未结束，留给企业的将是更多的市场变化和挑战，朱高峰表示：“今年4-6月份公司销售同比增长，公司定将顺势而为、逆市而上，通过打造自己的核心优势，以差异化的竞争赢得市场和消费者，全年实现稳健业绩增长是非常有信心的。” 在业绩发布当日，波司登股价跳空高开，股价报收于2.53港元/股，当日涨幅4.55%。 东吴证券分析师陈腾曦表示，虽然受到疫情影响波司登短期增速和库存水平受到挑战，但是公司过去三年从品牌建设、产品创新到零售运营上的努力效果依旧明显，作为国产品牌中难得的品类龙头，波司登短期的波动并不改变其持续向上的品牌势能。 国盛证券报告则表示，波司登是国民羽绒服第一品牌，长期看随着品牌转型、渠道革新、快反模式的建立，后续收入增长及盈利能力有望持续提升。
作为疫情之后的第一个大型消费节，今年的618，可谓意义非凡。一方面，此次“回血之战”普遍成绩喜人，部分商家率先摆脱疫情困扰，充实了下半年的发展信心；另一方面，亮眼战报背后，折射出当下供给端深刻而全面变革的大趋势，新风向愈发显现。 笔者观察到，今年的618主要围绕着新零售、下沉市场、直播电商及产品创新等趋势关键词，并且，那些提前“顺风”布局的品牌，在这场购物狂欢中再次冒头。例如，新零售老牌玩家—慕尚集团控股（1817.HK）旗下的GXG品牌。 再现前瞻性布局，拉开领先距离 今年，天猫继续卫冕618的主场位置，除传统旗舰店业务外，天猫奥莱店表现成为另一大亮点，其下沉市场新客同比增长39%，店铺成交额截至18日累计同比增长144%。 在这其中，GXG一度斩获男装服饰奥莱第一的桂冠，在支付金额上，呈现出碾压式的领先优势，于整个618期间同比增长超过150%。同时，可以看到，GXG在这一榜单中，表现出过人的“稳定性”。相对来说，其他头部男装商户们，最近两年的排名颇为波动，“老二”之位并不明晰，GXG的领先距离是存在的。 （来源：市场人士整理） 并且，深挖天猫奥莱市场的实际意义绝不仅仅在于“一次销售”。 天猫服饰相关负责人曾表示，天猫奥莱背后的运营思维是“天猫奥莱店+天猫旗舰店”的双店模式，从数据中发现，奥莱店铺用户与品牌旗舰店人群重合度非常低。同时，与传统的CRM系统不同，天猫店铺积累的粉丝天然就是可以被运营的，淘宝直播、微淘、粉丝群等都是为消费者运营而生的能力。 这也意味着，品牌除了可以用奥莱店“清库存”，还可以用其做下沉拉新，通过品牌分层运营，将此类消费者升级和培养为去旗舰店买正价、新品的客群。 此外，回想疫情爆发以来，2月上旬，GXG通过微信小程序发力，当季款销售环比增长1000%；新增数万名分销员；3月中旬，GXG通过启动社交电商节发力，截至活动第3日午间，品牌总销售额冲破亿元大关……据市场人士透露，其整体品牌电商业务销售额在疫情期间，保持10%以上的增速。 从上述来看，因频频前瞻性布局，今年GXG销售非但没因疫情承压，反而彻底打通全渠道营销模式，使其后疫情期间持续取得的亮眼成绩。GXG的领先距离，或许在今年进一步被拉开了。 直播电商成为标配，强势联合淘宝第一主播 另外，因疫情及5G商用等因素，2020上半年直播电商成为最大的风口，无论是消费者还是品牌方对直播的接受程度，均呈现爆发式增长。至618期间，直播已上升至标配渠道的地位，数据显示，淘宝直播开播场次同比涨123%，开直播商家同比增长160%，最终引导成交同比增长250%。 据悉，GXG在今年的618期间，与淘宝第一主播薇娅建立了合作。说起薇娅，其带货能力、造势能力皆是有目共睹，她曾在19年双十一的一日之间撬动27亿的销售额，流量令人叹为观止。 （来源：官博） 中短期角度，在竞争激烈营销争夺战中联合薇娅，无疑是如虎添翼，对于本季度、今年整体业绩而言，都将起到一定的助益作用。据了解，此次GXG合作薇娅，使其在618期间实现单款销售超30000件的超高战绩，后续如加强深入合作，想象空间十分可观。 中长期角度，直播带货已成为打通品牌和消费者之间的最短营销链路。推广直播对品牌意味着流量扶持，利于品牌获得更多曝光和推广，以带来更多触达影响消费者的机会，创造新的用户增量，提高品牌收入。而不同电商平台及主播，对应着不同的流量实力，上文提到过，淘宝直播、微淘、粉丝群等都是为消费者运营而生的能力，GXG与淘宝第一主播薇娅强强联合，将有机会获得最高的流量扶持。 另值得一提的是，除了头部KOL合作资源，GXG还拥有明星直播资源。相对来说，明星的受众基础更广泛，受益于粉丝经济的快速发展，明星比普通时尚Icon或KOL的商业转换率更高。 例如上个月，GXG合作天猫聚划算官方优选官刘涛，使其身着GXG联名款T恤进行直播带货。最终战绩上来看，刘涛带货销量可比肩薇娅，单款销售30000件，销售额单场达300W。 并且，GXG历来擅长流量运营，在平台、明星、达人各方的高流量扶持下，GXG拥有将其转化为品牌私域流量的能力。早前，其已通过绿洲、小红书、抖音、ins、哔哩哔哩等多元平台推广传播，无形间形成了自己的社群体系；并利用差异化跨界联名等圈层营销方式，深锁品牌主要消费受众，在巩固原有存量用户、新生增量用户方面，有一定经验。 综合以上，我们看到，在种种前瞻性部署下，GXG展现出迅速适应市场变化的能力，营销布局再次取得阶段性成功，长期发展潜力再度凸显起来。
很多男生都有一把瑞士军刀，买的时候，总想着有这一把就够了，牙签、剪刀、平口刀、开瓶器、螺丝刀、镊子、钥匙扣，应有尽有。可需要剪刀的时候，我们会找真正的剪刀。从用户运营的角度看，瑞士军刀属于典型的大杂烩式APP：下载量很高、使用率很低，既没有颠覆剪刀，也没有颠覆镊子。很多大银行，正在把自家的APP打造成这样的瑞士军刀：功能越来越丰富，用户却从来不用；注册用户数屡创新高，月活用户一直在低谷。瑞士军刀这两年，APP建设讲究一站式、讲究生态布局，尤其以支付宝为代表，早在2015年就定位于生活服务平台，开启了广连场景之路。晚几年起步的大中型银行，也纷纷走上一站式生态之路，辛辛苦苦建场景，却收效甚微。有人说错失了先发优势，不尽然，应该是方向出了问题。一站式平台，走的是融合之路，融合不同的场景，满足用户各类需求。但融合战略，未必是对的。如果融合一切是正确的战略，那微信应该能融合一切，为何人们还会去抖音、快手看短视频，会去天猫、苏宁购物呢？当然，如果说融合战略是错的，又无法解释互联网巨头们似乎毫无边界的扩张，还一个个建立起了庞大的生态家族。显然，融合战略，非真理也非谬误，要讲究前提条件。瑞士军刀式的融合战略走不通，究其原因，缺乏差异化亮点。要走融合之路，总要有个核心，就像支付宝的支付、微信的社交、美团的外卖、头条的资讯、苏宁的零售，或者像超市里的生鲜、商场中的潮牌店，人们为拳头产品而来，顺便消费其他品类。银行APP的问题，恰恰在于缺乏这样一个拳头功能，功能虽多，哪个拎出来都不强，就像瑞士军刀，剪刀比不过剪刀、镊子比不过镊子，用户虽然会买下来备用，一年也未必用一次。瑞士军刀，只要卖出去就行；可银行APP，若用户只下载不使用，就一点意义也没有。“支付”是个陷阱银行APP，必须要找到一个核心。注意，是寻找，不是创造。去哪里找呢？去用户心里找，“在用户的心智中做到与众不同”。根据定位理论，占领用户心智只有两招，要么把握品类分化机遇，把品牌打造为新品类的代名词，如支付宝之于第三方支付，很多用户已经把支付宝等同于第三方支付；要么只能“调动用户心智中已有的认知，重新连接已经存在的联系”。后者，要困难很多。就金融APP而言，云闪付还有希望开创一个新品类，既不同于银行，也不同于第三方支付；所有的银行APP，只能在“银行”这个大品类中找机会。很多银行的APP运营思路，却是拼命地打造支付功能，意图把自己塑造成第N个支付宝，怎么可能成功呢？用户的心智模型中，想到支付，就只想到微信、支付宝，银行APP花再多钱补贴，也不可能扭转用户认知。定位理论中有个“二元法则”，认为用户心智中只能为每个品类留下两个品牌的空间。第三个品牌要想成功逆袭，非常困难。就好比在用户眼里，可乐就是可口可乐和百事可乐，非常可乐花再多钱打广告，甚至打民族牌，也不可能逆袭。所以，若做不到第一第二，最好开辟新的品类。如瑞幸咖啡，抛开财务造假不谈，其成功就在于开创了新的咖啡品类，定位于外卖咖啡，与星巴克、Costa的“第三空间”（非家非办公的第三空间）概念进行了区隔。对银行APP而言，虽然支付是高频功能，但支付品类名花有主，纠结于“支付”定位无济于事，最应该做的是回归“银行”定位。在银行这个大品类中，寻找新的机会。银行没有品牌线下时代，很多银行塑造了差异化的品牌定位，如零售金融之于招行，小微金融之于民生，同业金融之于兴业、资管理财之于光大等。但这些定位，主要存在于同业的评价中，不在普通用户头脑中。所以到了线上APP时代，在产品服务层面，用户心目中依旧不存在明确的王者。比如，提到信用卡，用户会想到哪家银行？是招行、广发、浦发、兴业，还是工农中建交呢？真实情况是，无所谓。办哪张卡，取决于开卡大礼包，用哪张卡，取决于积分和补贴。虽然银行业努力经营数十年，补贴优惠无数，但还没有哪张信用卡牢牢占据用户心智，并口口相传。在用户心中，有信用卡品类，无信用卡品牌。投入巨大品牌营销资源的信用卡尚且如此，存款、理财、消费贷、车贷、房贷、转账支付等更是如此了。银行产品，陷入同质化竞争的泥潭，用户被价格和便捷吸引，唯独不关心是谁家的产品。用户没有粘性，没有忠诚度。这个时候，当互联网巨头杀进来，并成功占据支付品类心智时，简直就成了无敌般的存在。支付也就算了，尤其让人诧异的是，明明很多银行的宝宝理财比余额宝收益率高，用户还是把钱存在余额宝里。不仅仅是支付便捷问题，也不仅仅是用户不知道余额宝收益率低，这里面还涉及到用户忠诚度。在《品牌的起源》一书中，作者艾·里斯就认为：“顾客忠诚度意味着你的顾客愿意购买你的产品或服务，即使他们能在别处以更低的价格（或更高的品质）买到同样的产品或服务。”表现出来，就是明知道余额宝收益率不高，用户就是懒得折腾、懒得换，真是愁坏了银行APP的运营同学。不是用户懒，是说到金融APP，用户就想用支付宝，恰好支付宝里有个余额宝，那就用一下吧。能奈用户何呢？当然，产品才是核心。用户忠诚度是非常短暂的现象，收益率上不去，终究会把用户赶跑。比如，在2010年，既便你是十年的诺基亚铁粉，也会毫无内疚地去买台iPhone4。银行APP要做的，就是找到这种差异化的体验优势，然后不断强化、放大、讲给用户听。寻找差异化说到差异化，又是银行人心中的痛。一般消费品，吃的、喝的、穿的、用的，既可以从款式、原材料、工艺等方面找差异，还可以从品牌、潮流、定位上找差异，没有差异还能塑造差异。比如，奔驰的用户印象是“乘坐体验好”，宝马就强调自己“驾驶体验好”。普通用户哪分得清二者在乘坐、驾驶中的细微差别，但在这种品牌认知下，自己开车倾向于宝马，若有司机就买奔驰。在刻意的品牌塑造下，奔驰成为“名望”的代名词，宝马则化身“超级驾驶机器”。但金融产品补贴，你非要给用户安利自家的贷款产品如何与众不同，除了利率、额度、申请体验、使用场景外，其他就无计可施了。利率接近的两款贷款产品，再高明的营销策略也不可能做出“白领专用”、“蓝领专享”的品牌区隔。一款智能手机，可以用“黑科技”吸引用户；一款消费贷款，给用户讲大数据风控是没用的。只能在“利率、额度、申请体验、使用场景”四个要素的狭窄空间里定位，产品迟早会陷入同质化，利率接近、额度接近、申请体验接近、使用场景接近。前两年，在信息流资讯中的贷款广告中，经常能看到 “下款快、30万额度、日息万分之五、纯信用”等关键词，那个时候，这些特征是一种优势，现在已成为行业标配。标配之外，无法添加新的元素，让产品与众不同。最终，走向了信用卡的老路：靠积分、立减优惠、场景渗透等争抢用户，本质上在打价格战。现在，很多银行APP的拉新促活策略，就是靠补贴、优惠、羊毛三板斧，购物商城、餐饮立减、充值优惠、活动积分等，莫不如此。这种同质化的补贴促活，让银行内部看不到破局希望，导致执行层面摇摆不定，陷入一种间歇式运动：补贴几个月，停几个月，再补贴几个月……仗着财大气粗，就这么有一搭没一搭地运营着。在这种无力感下，可还有银行梦想着靠APP打个翻身仗？路在何方？悖论在于，没人敢放弃APP，一旦放弃了APP，也就放弃了业务发展的自主可控性。零售金融领域，正在重复消费品领域走过的路，即随着竞争加剧，会出现一条从工厂到渠道商的权力转移路径：行业初期，产品供不应求，生产环节为供应链核心，用户和渠道的意见无足轻重，一如福特先生的名言，“你可以要任何颜色的汽车，只要它是黑色的”。行业中后期，产品供应过剩，用户掌握了决定权。终端渠道离用户更近，掌握了产业链核心权力，即所谓“得终端者得天下”，如当前的天猫、苏宁。谁离用户更近，谁就能掌握核心权力。零售金融领域，这一规律也在显现，流量平台正集聚起更多的权力，且向头部平台集中。前两年，用户还敢于在各种APP、信息流中申请贷款，很多人踩雷高利贷、套路贷，苦不堪言；这两年，学乖的用户只敢在头部平台点击贷款广告，求个心安。小的流量平台在市场规范中被洗牌，大的流量平台乘势推出自营贷款品牌，再以联合贷款之名，挟天子以令诸侯，把各类贷款产品圈进来，美其名曰“开放平台”，最大化承接用户红利。中小银行，普遍接受了命运的安排，专心做产品，做流量平台背后的资金方和供货方；不甘屈尊的大银行，发愤图强，立志要“以我为主”搭建多元渠道体系，但过去几年自建APP生态的努力并不成功。问题是，留给他们的时间不多了。毫无差异化的同质竞争，必然导致马太效应，入口越来越集中。过去几年的激烈竞争，中小流量平台退场、中小银行APP式微，现在剩下二三十家大银行依旧活跃，但还能撑多久呢？在《金融业让利1.5万亿：谁将吃土，谁能吃肉？》一文中，我曾讨论道“当前，无论是中长期经济转型，还是短期经济抗疫，都对银行业提出更高的要求”，其实，行业的发展、科技的进步，也对银行业提出了更高要求、更多挑战……越来越多的难题，等着解答。某种意义上，这代银行人是不幸的，因为有这些难题；某种意义上，这代银行人是幸运的，因为有这些难题。这个世界从来不存在一眼望到头的结局，看似无解的困局往往潜藏大机遇。一如相对论和量子力学之于20世纪的物理学，只要能往前迈出实质的一小步，整个行业就会打开一个新天地。参考资料：1、（美）艾·里斯（Al Ries）,劳拉·里斯（Laura Ries），《品牌的起源》，机械工业出版社，2013.
很多男生都有一把瑞士军刀，买的时候，总想着有这一把就够了，牙签、剪刀、平口刀、开瓶器、螺丝刀、镊子、钥匙扣，应有尽有。可需要剪刀的时候，我们会找真正的剪刀。 从用户运营的角度看，瑞士军刀属于典型的大杂烩式APP：下载量很高、使用率很低，既没有颠覆剪刀，也没有颠覆镊子。 很多大银行，正在把自家的APP打造成这样的瑞士军刀：功能越来越丰富，用户却从来不用；注册用户数屡创新高，月活用户一直在低谷。 瑞士军刀 这两年，APP建设讲究一站式、讲究生态布局，尤其以支付宝为代表，早在2015年就定位于生活服务平台，开启了广连场景之路。 晚几年起步的大中型银行，也纷纷走上一站式生态之路，辛辛苦苦建场景，却收效甚微。有人说错失了先发优势，不尽然，应该是方向出了问题。 一站式平台，走的是融合之路，融合不同的场景，满足用户各类需求。但融合战略，未必是对的。 如果融合一切是正确的战略，那微信应该能融合一切，为何人们还会去抖音、快手看短视频，会去天猫、苏宁购物呢？ 当然，如果说融合战略是错的，又无法解释互联网巨头们似乎毫无边界的扩张，还一个个建立起了庞大的生态家族。 显然，融合战略，非真理也非谬误，要讲究前提条件。 瑞士军刀式的融合战略走不通，究其原因，缺乏差异化亮点。要走融合之路，总要有个核心，就像支付宝的支付、微信的社交、美团的外卖、头条的资讯、苏宁的零售，或者像超市里的生鲜、商场中的潮牌店，人们为拳头产品而来，顺便消费其他品类。 银行APP的问题，恰恰在于缺乏这样一个拳头功能，功能虽多，哪个拎出来都不强，就像瑞士军刀，剪刀比不过剪刀、镊子比不过镊子，用户虽然会买下来备用，一年也未必用一次。 瑞士军刀，只要卖出去就行；可银行APP，若用户只下载不使用，就一点意义也没有。 “支付”是个陷阱 银行APP，必须要找到一个核心。注意，是寻找，不是创造。 去哪里找呢？去用户心里找，“在用户的心智中做到与众不同”。 根据定位理论，占领用户心智只有两招，要么把握品类分化机遇，把品牌打造为新品类的代名词，如支付宝之于第三方支付，很多用户已经把支付宝等同于第三方支付；要么只能“调动用户心智中已有的认知，重新连接已经存在的联系”。后者，要困难很多。 就金融APP而言，云闪付还有希望开创一个新品类，既不同于银行，也不同于第三方支付；所有的银行APP，只能在“银行”这个大品类中找机会。 很多银行的APP运营思路，却是拼命地打造支付功能，意图把自己塑造成第N个支付宝，怎么可能成功呢？ 用户的心智模型中，想到支付，就只想到微信、支付宝，银行APP花再多钱补贴，也不可能扭转用户认知。 定位理论中有个“二元法则”，认为用户心智中只能为每个品类留下两个品牌的空间。第三个品牌要想成功逆袭，非常困难。 就好比在用户眼里，可乐就是可口可乐和百事可乐，非常可乐花再多钱打广告，甚至打民族牌，也不可能逆袭。 所以，若做不到第一第二，最好开辟新的品类。 如瑞幸咖啡，抛开财务造假不谈，其成功就在于开创了新的咖啡品类，定位于外卖咖啡，与星巴克、Costa的“第三空间”（非家非办公的第三空间）概念进行了区隔。 对银行APP而言，虽然支付是高频功能，但支付品类名花有主，纠结于“支付”定位无济于事，最应该做的是回归“银行”定位。在银行这个大品类中，寻找新的机会。 银行没有品牌 线下时代，很多银行塑造了差异化的品牌定位，如零售金融之于招行，小微金融之于民生，同业金融之于兴业、资管理财之于光大等。 但这些定位，主要存在于同业的评价中，不在普通用户头脑中。所以到了线上APP时代，在产品服务层面，用户心目中依旧不存在明确的王者。 比如，提到信用卡，用户会想到哪家银行？是招行、广发、浦发、兴业，还是工农中建交呢？ 真实情况是，无所谓。 办哪张卡，取决于开卡大礼包，用哪张卡，取决于积分和补贴。虽然银行业努力经营数十年，补贴优惠无数，但还没有哪张信用卡牢牢占据用户心智，并口口相传。 在用户心中，有信用卡品类，无信用卡品牌。 投入巨大品牌营销资源的信用卡尚且如此，存款、理财、消费贷、车贷、房贷、转账支付等更是如此了。 银行产品，陷入同质化竞争的泥潭，用户被价格和便捷吸引，唯独不关心是谁家的产品。用户没有粘性，没有忠诚度。 这个时候，当互联网巨头杀进来，并成功占据支付品类心智时，简直就成了无敌般的存在。支付也就算了，尤其让人诧异的是，明明很多银行的宝宝理财比余额宝收益率高，用户还是把钱存在余额宝里。 不仅仅是支付便捷问题，也不仅仅是用户不知道余额宝收益率低，这里面还涉及到用户忠诚度。在《品牌的起源》一书中，作者艾·里斯就认为： “顾客忠诚度意味着你的顾客愿意购买你的产品或服务，即使他们能在别处以更低的价格（或更高的品质）买到同样的产品或服务。” 表现出来，就是明知道余额宝收益率不高，用户就是懒得折腾、懒得换，真是愁坏了银行APP的运营同学。 不是用户懒，是说到金融APP，用户就想用支付宝，恰好支付宝里有个余额宝，那就用一下吧。能奈用户何呢？ 当然，产品才是核心。用户忠诚度是非常短暂的现象，收益率上不去，终究会把用户赶跑。比如，在2010年，既便你是十年的诺基亚铁粉，也会毫无内疚地去买台iPhone4。 银行APP要做的，就是找到这种差异化的体验优势，然后不断强化、放大、讲给用户听。 寻找差异化 说到差异化，又是银行人心中的痛。 一般消费品，吃的、喝的、穿的、用的，既可以从款式、原材料、工艺等方面找差异，还可以从品牌、潮流、定位上找差异，没有差异还能塑造差异。 比如，奔驰的用户印象是“乘坐体验好”，宝马就强调自己“驾驶体验好”。普通用户哪分得清二者在乘坐、驾驶中的细微差别，但在这种品牌认知下，自己开车倾向于宝马，若有司机就买奔驰。在刻意的品牌塑造下，奔驰成为“名望”的代名词，宝马则化身“超级驾驶机器”。 但金融产品补贴，你非要给用户安利自家的贷款产品如何与众不同，除了利率、额度、申请体验、使用场景外，其他就无计可施了。 利率接近的两款贷款产品，再高明的营销策略也不可能做出“白领专用”、“蓝领专享”的品牌区隔。一款智能手机，可以用“黑科技”吸引用户；一款消费贷款，给用户讲大数据风控是没用的。 只能在“利率、额度、申请体验、使用场景”四个要素的狭窄空间里定位，产品迟早会陷入同质化，利率接近、额度接近、申请体验接近、使用场景接近。 前两年，在信息流资讯中的贷款广告中，经常能看到 “下款快、30万额度、日息万分之五、纯信用”等关键词，那个时候，这些特征是一种优势，现在已成为行业标配。 标配之外，无法添加新的元素，让产品与众不同。最终，走向了信用卡的老路：靠积分、立减优惠、场景渗透等争抢用户，本质上在打价格战。 现在，很多银行APP的拉新促活策略，就是靠补贴、优惠、羊毛三板斧，购物商城、餐饮立减、充值优惠、活动积分等，莫不如此。 这种同质化的补贴促活，让银行内部看不到破局希望，导致执行层面摇摆不定，陷入一种间歇式运动：补贴几个月，停几个月，再补贴几个月……仗着财大气粗，就这么有一搭没一搭地运营着。 在这种无力感下，可还有银行梦想着靠APP打个翻身仗？ 路在何方？ 悖论在于，没人敢放弃APP，一旦放弃了APP，也就放弃了业务发展的自主可控性。 零售金融领域，正在重复消费品领域走过的路，即随着竞争加剧，会出现一条从工厂到渠道商的权力转移路径： 行业初期，产品供不应求，生产环节为供应链核心，用户和渠道的意见无足轻重，一如福特先生的名言，“你可以要任何颜色的汽车，只要它是黑色的”。 行业中后期，产品供应过剩，用户掌握了决定权。终端渠道离用户更近，掌握了产业链核心权力，即所谓“得终端者得天下”，如当前的天猫、苏宁。 谁离用户更近，谁就能掌握核心权力。 零售金融领域，这一规律也在显现，流量平台正集聚起更多的权力，且向头部平台集中。 前两年，用户还敢于在各种APP、信息流中申请贷款，很多人踩雷高利贷、套路贷，苦不堪言；这两年，学乖的用户只敢在头部平台点击贷款广告，求个心安。 小的流量平台在市场规范中被洗牌，大的流量平台乘势推出自营贷款品牌，再以联合贷款之名，挟天子以令诸侯，把各类贷款产品圈进来，美其名曰“开放平台”，最大化承接用户红利。 中小银行，普遍接受了命运的安排，专心做产品，做流量平台背后的资金方和供货方；不甘屈尊的大银行，发愤图强，立志要“以我为主”搭建多元渠道体系，但过去几年自建APP生态的努力并不成功。 问题是，留给他们的时间不多了。 毫无差异化的同质竞争，必然导致马太效应，入口越来越集中。 过去几年的激烈竞争，中小流量平台退场、中小银行APP式微，现在剩下二三十家大银行依旧活跃，但还能撑多久呢？ 我曾讨论道“当前，无论是中长期经济转型，还是短期经济抗疫，都对银行业提出更高的要求”，其实，行业的发展、科技的进步，也对银行业提出了更高要求、更多挑战…… 越来越多的难题，等着解答。 某种意义上，这代银行人是不幸的，因为有这些难题；某种意义上，这代银行人是幸运的，因为有这些难题。 这个世界从来不存在一眼望到头的结局，看似无解的困局往往潜藏大机遇。一如相对论和量子力学之于20世纪的物理学，只要能往前迈出实质的一小步，整个行业就会打开一个新天地。 参考资料： 1、（美）艾·里斯（Al Ries）,劳拉·里斯（Laura Ries），《品牌的起源》，机械工业出版社，2013.
重庆啤酒控股股东如何消除同业竞争的承诺，终于有了实质性进展。 日前，重庆啤酒公布重组预案表示，拟通过重大资产购买及与控股股东嘉士伯共同增资重庆嘉酿啤酒有限公司的方式，实现对嘉士伯旗下位于中国大陆的11家控股管理的啤酒厂控制并表，从而解决与大股东之间潜在同业竞争的问题。重组完成后，公司与嘉士伯将分别持有重庆嘉酿51.42%与48.58%的股份。 预案还显示，嘉士伯进一步将上市公司体系外的中国优质资产注入到上市公司体系内，具体涉及的啤酒品牌包括嘉士伯、乐堡、凯旋1664等“国际高端/超高端品牌”，也包括乌苏、西夏、大理、风花雪月、天目湖等“地方强势品牌”。 （图片来源：重庆啤酒） 受这一消息利好，重庆啤酒今日强势上涨，截止发稿股价冲击涨停，报于67.4元，总市值为326亿元。 (行情来源：富途) 1、重庆啤酒与嘉士伯的“联姻” 据了解，重庆啤酒创建于1958年，主要从事啤酒产品的制造与销售业务，业务范围主要分布于重庆、四川和湖南等市场区域。 2008年，嘉士伯通过收购苏纽啤酒持有该公司17.46%股权，随后嘉士伯（香港）2010年收购12.25%公司股权，后于2013年继续增持至42.54%，至此，嘉士伯集团持有公司60%股权，成为公司第一大股东。 （图片来源：新时代证券） 就目前来看，重庆啤酒的年销售量约100万千升，旗下拥有“重庆、山城”两大本土品牌，以及“乐堡、嘉士伯、凯旋1664”等嘉士伯国际品牌使用权，在重庆地区市场占有率80%以上。而嘉士伯则在中国控股24家啤酒厂，拥有“重庆”、“山城”、“乌苏”、“西夏”、“风花雪月”、“大理”、“华狮”、“天目湖”、“天岛”等区域强势品牌。 需要指出的是，2013年，在嘉士伯香港要约收购重庆啤酒30.29%股份时，嘉士伯曾承诺称——在要约收购完成后的4到7年时间内，将其与上市公司存在潜在竞争的国内啤酒资产和业务注入上市公司。 随着重庆啤酒的一纸公告披露，嘉士伯的“承诺”终于有了实质性进展。具体来看，此次重组预案主要包括以下几个部分，如下： 一是，重庆啤酒拟以现金向嘉士伯香港购买其持有重庆嘉酿48.58%的股权； 二是，重庆啤酒和嘉士伯咨询对重庆嘉酿增资，其中公司以现金和其他资产进行增资，嘉士伯咨询以嘉士伯广东等四项资产进行增资，增资完成后，公司持有不少于重庆嘉酿51.42%的股权； 三是，重庆嘉酿以现金向嘉士伯啤酒厂购买新疆啤酒100%的股权、宁夏西夏嘉酿70%的股权，共涉及11家啤酒厂。若本次重组顺利完成后，则意味着嘉士伯将其在中国具有控制权的啤酒资产全部注入到重庆啤酒。 据了解，重庆嘉酿原本就是用来解决与重庆啤酒集团同业竞争。其成立于2011年，重庆啤酒占51.42%股权，嘉士伯香港占48.56%股权，旗下有重庆啤酒宜宾有限责任公司、重庆啤酒攀枝花有限责任公司、重庆啤酒集团成都勃克啤酒有限公司、重庆啤酒集团成都勃克啤酒有限公司四家全资子公司。 此次重组完成后，重庆啤酒仍持有不少于重庆嘉酿51.42%的股权；二股东由原来的嘉士伯香港变成了嘉士伯咨询，持有不多于重庆嘉酿48.58%的股权。 根据预案来看，嘉士伯此次拟注入资产包括了6家实体股权，共涉及11家啤酒厂，涵盖了嘉士伯在中国大陆地区所有具有控制权的啤酒资产和业务。拟注入资产广泛分布于新疆、宁夏、云南、广东、华东等地，涉及啤酒品牌包括嘉士伯、乐堡、凯旋1664等国际高端/超高端品牌，也包括乌苏、西夏、大理、风花雪月、天目湖等地方强势品牌。 对此，有券商机构指出，此次资产注入有利于重庆啤酒夯实西部龙头地位，长期效应显著。 一方面是，整合和盘活西部区域优质资产，将上市公司的核心优势区域市场扩展至新疆、宁夏、云南、广东、华东等全国市场，增强区域市场竞争力。另外，获得乌苏、西夏、大理、风花雪月、天目湖等区域强势品牌，在丰富产品矩阵+满足消费者多元化需求的同时，也减少委托加工和品牌使用许可进一步增厚利润，从而夯实西部龙头地位。 另一方面，消除同业竞争协议限制，如新疆啤酒实行10个大城市计划，以河南市场为例，2020年乌苏啤酒进入郑州市场，为避免与嘉士伯国际产生竞争；两个品牌进行分渠道运作，其中乌苏啤酒负责（中小型）商超、餐饮渠道；国际品牌负责大型连锁商超、卖场、夜场酒吧等渠道。重组完成将消除同业竞争协议限制，整合渠道费用资源，提高资产盈利水平。 2、搅局高端市场更进一步？ 根据国家统计局数据显示，2019年我国啤酒CR5已提升至85%左右，然而“以价换量，市场份额第一”的策略已无法支撑行业长期健康发展，单纯规模竞争将逐步转向高质量竞争——产品高端化将成为行业二次革命的主要驱动力。 （数据来源：新时代证券） 简言之，产品高端化是啤酒企业未来的竞争主线，谁跑到赛道前面，谁的盈利空间更大。 就目前来看，我国啤酒行业已经形成较为稳定的寡头竞争格局，以华润雪花、青岛啤酒、百 威中国、燕京啤酒、珠江啤酒及嘉士伯（重庆啤酒）为主要代表。而需要指出的是，在高端化啤酒中，嘉士伯（重庆啤酒）的优势有待提升。 GlobalData数据显示，按销量计算，2018年，嘉士伯在中国高端及超高端啤酒市场的份额是4.6%，明显落后于百威亚太、青岛啤酒、华润啤酒，后三者的市场份额分别达到46.6%、14.4%和11.0%。 不过，值得注意的是，在此次重组预案中，嘉士伯对重庆啤酒注入的啤酒资产中，嘉士伯、乐堡、凯旋 1664 等均属于国际高端/超高端品牌，这些资产对于重庆啤酒而言可谓是搅局高端市场的“一大武器”。 对此，重庆啤酒表示，嘉士伯将上市公司体系外的中国优质资产注入到上市公司体系内，有利于上市公司整合优质资源，充分发挥规模效应优势。从产品品牌来看，上市公司的品牌矩阵将会进一步扩大，强化品牌组合，国际高端品牌与核心区域市场中独特的本地强势品牌互补，满足消费者对于不同消费场景和价格区间的需求。 此外，有行业人士也表示，在消费者向高端啤酒转移消费的趋势不变之下，嘉士伯此次与重庆啤酒重组，有助于公司双方理顺产品线，做好产品分级，重新构建在消费者心目中的品牌形象。
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