水果，在生鲜行业中的地位有些超然，相对而言，高毛利的产品里它最高频，高频的产品里它毛利最高。 赛道非常诱人，但也是一块难啃的“硬骨头”。互联网、传统商超无不想来插上一脚，却难以长期依靠水果盈利。 这是个内功活儿，内行看门道。 8月中旬，百果园与湖南果业龙头果之友达成战略合作，果之友100多家门店进行品牌升级，将陆续升级为百果园品牌店。 对于已经拥有4000多家门店的百果园来说，算不得大事，但值得注意的是，百果园与之深度融合的同行，果之友并不是第一家，也不是最后一家。 1合纵连横的战略 早在2016年，百果园与宁波百果园果蔬有限公司达成战略合作，将宁波百果园公司的10多家门店转加盟为百果园。 提起这个让业界啧啧称奇的举动，余惠勇解释道，“严格来说，宁波的品牌是属于侵权行为，但早期百果园本身发展也非常艰难，也没有精力兼顾，所以等我们准备进入宁波市场的时候，宁波已经有十几家百果园了。这时候是勒令他摘牌、打官司要求赔偿还是怎么办？何必相互消耗呢，最后我们决定化敌为友，让宁波十几家百果园全面转加盟。” 2017年，百果园与北京最大的水果连锁超市果多美达成战略合作，将果多美品牌纳入百果园体系，在北京地区保留了百果园和果多美两个水果零售品牌，实行双品牌运营，分别占据大众消费果品和高端精品果品两个市场。 两次战略合作代表了百果园与同业品牌的两种合作形式，双品牌运营、全品牌加盟。这次和果之友的合作，即为后者。 双品牌运营的合作方通常拥有比较成熟的品牌，且与百果园有明显差异。 因为过往的品牌融合大都获得了成功，越来越多的同业品牌向百果园靠拢，果之友则是第一个省级品牌，这对百果园而言，意义重大。 全品牌加盟的合作方并不意味着品牌处于相对早期，反而需要掌舵者足够的胸襟和眼光。“果之友创始人王伏华是非常睿智的企业家，他对果业长期的判断与我的看法不谋而合——未来果业将会面临的不是同业竞争，而是来自强大对手的跨界竞争。” 余惠勇盛赞这位新的合作企业掌舵人，并向我们转述他的判断，“如果百果园都赢不了，那可能整个业态都站不住脚。” 且不说水果行业，各行各业的企业重组整合案例，十之八九是以失败或矛盾告终，就算是原创始团队也不乏四分五裂的情况。 个中缘由五花八门，利益分配不均，感情失和，甚至是一方另外扶植了自营品牌，导致与合作方产生同业竞争。 相对而言，直接收购乃至重启一个新品牌，看起来都是更好走的路，但余惠勇却认为，不到万不得已，不要采取这两种方式。 “任何事情都是两面的，有一利必有一弊。并购的确能让管理变得更简单，但是资源整合效率远远不是最优。” “生鲜连锁，本土化是非常重要的能力。如果百果园每到一个区域都要从头开始，自身发展会比较慢。每一个友商都是我们潜在的合作伙伴，他们能够生存到现在，一定也都有可取之处，如果正面竞争，杀敌一千自伤八百不说，还会毁了别人辛苦几十年建立的基业，丧失很多获得本地资源的机会。与其这样，不如共同发展，吸引大量的人加入。” “这件事的核心问题不是如何让管理变简单，而是要有一套管理体系，这样难也就难在前期磨合。这个代价和从0开始相比，还是很值得的，更重要的是对整个产业生态是最有利。” 余惠勇将百果园的融合策略比做合纵连横，“商战也是一种战争，背后的道理都是一致的，上上策是不战而屈人之兵，从这个角度看，合纵连横是大智慧。” 2以其无私，故成其私 提及业内外的合并失败案例，余惠勇有独特的判断，也深信百果园不会走上同样的路。“我们最早进入市场的时候，从来没有把自己定位成一个传统的零售渠道商，我们是一个借助现代技术做全产业链运营的公司。” “从消费端，一直到供应链，我们一直深耕到种植源头。这么做需要投入大量资本和技术，在世界范围内，像我们这样的企业很少。” “这种生态化的战略，实际上直接导向一个结果，就是我们面对竞争对手乃至小一些的品牌的时候，通常是一种竞合关系，而非竞争关系，所以这么多的品牌融合也才能成功。” 百果园与同业合作至今，的确尚未出现一例失败的情况。这背后，除了全产业链商业模式的助力，也有很多理念层面的因素。 “融合会成功还是会失败，归根到底取决于我们的认知，完全取决于我们怎么看待这个问题。最该问的问题是，我们有没有分享的心，是不是真正想帮助别人？如果百果园只是站在自己的角度去看问题，这件事大概率是不成的。” “这种认知完全取决于企业创始人的胸怀和格局，如果创始人不仅考虑到自己还考虑到整个生态，存着自己和对方的综合利益都达到最大化的本心，很多问题都会迎刃而解。如果只考虑自己一家的发展，抱着这种心态，融合就会相当困难，所以一切都源自你的起心动念。” “道德经里说以其无私故而成其私，中华文化基本的出发点是利他以达利己，这是百果园文化的核心根基。” “恒义利、能善解，是我们的理念和方法论。合作中99%的矛盾都是误解带来的，我们提倡从善的一面看待人和事，这就是为什么我们能在融合时化解大部分矛盾。” 抱着利他的心态寻找合作伙伴时，余惠勇也会在沟通过程中深度剖析合作方的理念，直至达成深度认同。“这也是一个筛选过程，只有理念相通、彼此认同文化的才能真正走到一起，反过来说，重视私利的人找到的合作伙伴一定也是重视私利的。” 3预判果业终局 尽管公司管理事务繁忙，余惠勇每天仍然要找一个时间，安静思考一个小时。 这一个小时，他会静下心，修心、修身或思考未来最重要的事。 一直以来，余惠勇对百果园的最终发展形态有着深刻的判断，“我们对全国市场做了分析，认为整个国内市场至少能容纳30000家百果园门店，开店节奏上应该是达到15000家门店之前速度快一点，之后速度放缓。” 百果园发展近二十年以来，第一个七年开设了100家店，第二个七年后发展到1000家店，如今百果园体系内已经有4000多家门店。 余惠勇却认为，开店速度不符合预期，“我没想到会这么慢，以我过去的思考，2020年应该至少开到8000家门店。不过这两年，竞争格局也有所变化，我们需要进化来适应变化。” 在余惠勇看来，水果行业在经过品牌大融合阶段之后，会在每一个地区呈现三足鼎立的局面：一个全国性品牌（百果园），一个区域性品牌再加上社区夫妻店，这三种业态都将会有自己的发展空间。 可能比较难以理解余惠勇深耕果业后洞察到的未来，但从过往判断的准确性上，我们可以尝试理解余惠勇的洞察力。 早在2003年，余惠勇做过两个判断，一是预判未来竞争一定会在供应链，二是预判水果行业之所以没有连锁品牌，是因为没有标准，如果解决了标准化的问题就能做好连锁品牌。 这两个趋势都得到了验证。在之后的十多年里，百果园深耕供应链上下游，以土地培育、果树培育等技术体系，获得种植方的信任和托付，将水果按照可量化的标准分为招牌、A、B、C四个等级，对不同标准的同类水果区别定价，确保全国门店果品的优质和稳定。 “但也有少数趋势是我预想不到的，这就要考验应变能力和拥抱变化的能力。” 余惠勇对于这种变化，似乎有些期待，“百果园已经做好了准备，或者说，我们已经参与其中了。”
9月10日，肯德基母公司百胜中国登录港交所，首日破发。截至今日收盘，百胜中国跌5.29%，报390.2港元。受此影响，百胜中国美股盘前同样跌超5%。 今年以来，港交所异常热闹，继京东、网易赴港后，中国最大的餐饮企业百胜中国再回港股。前有大热的农夫山泉，后有巨头蚂蚁集团，百胜中国在近期上市的明星企业的夹击下似乎并无太多亮点。 而在公开发售阶段，百胜中国高额的定价和入场费仍受到了广泛关注。 百胜中国最初配售招股价468港元，最终定价在412港元，与昨日美股收盘价53.2美元基本持平。但仍有不少投资者认为，百胜中国定价过高。 此外，百胜中国入场费高达23635.8港元（约合2.1万人民币），远超近年上市的其他新股。 与同为回港的京东、网易上市首日的高开高走不同，百胜中国从暗盘起一路破发，似乎并不受市场欢迎。 70%业绩依赖肯德基，单店销售额增长乏力 受新冠疫情影响，百胜中国2020年上半年营收36.56亿美元，同比下降17.43%；净利润1.94亿美元，同比跌51.5%，利润遭到腰斩。 对此，百胜中国解释称，由于新冠肺炎疫情导致同店销售额下降及餐厅暂时停业，经营利润减少，从而导致利润减少。 而据招股书显示，早在疫情爆发之前，百胜中国近年来发展持续放缓，天花板效应显现。 2017年至2019年，百胜中国的营业收入分别为77.69亿美元、84.15亿美元和87.76亿美元，同比增加9.81%、8.32%和4.29%，增长逐步放缓；归母净利润分别为3.98亿美元、7.08亿美元和7.13亿美元，同比变动-20.08%、77.89%和0.71%。 根据弗若斯特沙利文报告，按2019年的系统销售额计，百胜中国是中国最大的餐饮企业，市场份额达1.4%。 值得注意的是，近三年以来，主力品牌肯德基和必胜客对其营收贡献均超92%。2018-2020年上半年，肯德基和必胜客分别贡献了92.7%、92.2%和92.7%的营业收入。 自1987年11月12日首家肯德基餐厅在北京前门附近开业,截止2020年6月30日，肯德基餐厅共开店6749家，也是百胜中国赖以生存的现金牛品牌，其每年65%以上的营收都依赖于肯德基。 2018-2020年上半年，百胜中国来自肯德基收入比重分别为65.2%、68.8%和70.5%，而来自必胜客的收入由26.9%、23.4%降至 20.5%。 近年来，随着餐饮品牌百花齐放，百胜中国旗下单店销售增长缓慢，基本靠扩张新店来稳固业绩。 2018-2019年，其“王牌”肯德基的单店销售额也仅录得2%和4%的增长，必胜客则录得-5%、1%的增长。2020上半年，受疫情影响，上述品牌同店销售额分别同比下降11%和22%。 于是，百胜中国近年加快了新店开张的步伐，餐厅数量从2017年的7983家增加到2020上半年的9954家，截至2020年7月30日，百胜中国门店总数达到了10000家。其中，2019 年百胜中国新开门店1006家，相当于每天新开近三家门店。 百胜中国在半年报中宣布，其在2020财年预计开设800-850家新店。招股书中同样显示，此次百胜中国募集到的资金约45%将用于扩大及深化餐厅网络，目标将中国的10000家门店扩充至20000家门店。 食品产业分析师朱丹蓬对搜狐财经表示，未来百胜中国扩张的重点，仍会是肯德基的门店。“之后它还会寻求新的结标来做收购，目前其整个天花板效应已经非常明显，仅从原来的板块进行提升的话，基本没有太大的空间。”朱丹蓬说道。 新收购品牌收入贡献不足8%，中餐事业成“拖油瓶” 除肯德基和必胜客外，目前，百胜中国旗下品牌还包括小肥羊、黄记煌、COFFii&JOY、东方既白、塔可贝尔及Lavazza等。 而来自小肥羊、黄记煌等品牌业务的收入贡献合计不足8%。 今年4月，百胜中国以1.85亿美元收购了黄记煌93.3％的股权。据悉，黄记煌主要采用特许经营模式，主营中式闷锅，在国内外拥有超600家餐厅。 百胜中国在公告中表示，收购完成后，其还将成立中餐事业部，完全拥有三个中餐连锁品牌。至此，百胜中国旗下的“中餐事业部”分别包括小肥羊、东方既白和黄记煌。 然而，在百胜中国布局中式餐饮的15年来，中餐品牌非但没有像其肯德基、必胜客般飞速发展，反而逐步萎缩，成为其业绩发展的“拖油瓶”。 2005年，百胜中国创立“肯德基兄弟品牌”东方既白，主营中式快餐；2012年又斥46亿港元收购了小肥羊火锅。 其中，小肥羊作为“火锅第一股”曾在2008年赴港上市，也是首个在香港上市的餐饮企业。彼时，距离海底捞上市还有十年。上市第二年，小肥羊引入百胜集团，并于2011年被百胜私有化。 招股书显示，截至6月30日，百胜中国旗下肯德基、必胜客餐厅数量达到9007家，超百胜中国餐厅总数的90%，其中肯德基门店超6700家。 与肯德基6700家门店相比，东方既白成立15年仅有11家餐厅；小肥羊亦不再“肥美”，从巅峰时期700多家餐厅减少至260多家。 朱丹蓬告诉搜狐财经，中餐最大的特点是很难标准化，百胜中国原团队基本上都是西餐出身，对他们来说两者很难兼容。 除中餐外，百胜中国近两年还加紧了对咖啡市场的布局。 2018年，百胜中国创办了独立咖啡品牌COFFii&JOY。半年报显示，截至6月30日，COFFii&JOY开出55家门店。此外，百胜中国4月与全球知名咖啡公司Lavazza Group合作，成立了一家合资企业，在上海开设了一家Lavazza旗舰店。 在百胜中国的招股书的业绩细分中，除肯德基和必胜客两个品牌“有姓名”外，其他品牌都被归为“其他”一栏，但即使加在一起，其体量、增速似乎都停滞不前。 对于选择今年赴港上市，百胜中国CEO屈翠容认为时机正好。而在朱丹蓬看来，资本对企业总要“看中点什么”，“业绩不好就看利润，利润不好就看增长率，如果几者都没有太多亮点的话，资本肯定不认可的。”
9月9日，记者从支付宝方面了解到，自2019年9月支付宝宣布与天猫打通，并推出品牌轻店小程序迄今，星巴克、优衣库、雅诗兰黛、通灵珠宝等各行业知名品牌纷纷入驻。据悉，高峰期一天约60家品牌同时入驻、商家营收单日同比涨13倍。 目前，支付宝品牌轻店已涵盖包括3C电子、家装、快消、服饰、美妆等多个行业。其中，家装行业的覆盖率最高，目前已有超过500个家居品牌开通了轻店小程序。 去年9月，品牌轻店正式亮相，它是支付宝小程序与天猫打通后推出的首款产品，品牌商家无须单独开发，只要在天猫新零售工作台简单配置就能自动生成支付宝端的品牌轻店小程序。将天猫店开进支付宝，实现“一套班子，两块牌子”，已成为商家运营的标准动作。 据了解，通过支付宝的品牌轻店小程序，品牌商的线下门店可以成为其天猫旗舰店的前置仓，提供同城配送等差异化服务；天猫旗舰店也可以成为门店更大的库房，当门店商品无法满足消费者需求时，门店可以引导消费者在线下单。 资料显示，目前除了天猫外，支付宝小程序已经打通了UC、高德、钉钉、饿了么等一系列阿里应用。借助小程序，目前支付宝数字生活平台已经活跃着超500家头部商场，“数字景区”覆盖全国超过1000个核心景区，“数字酒店”助力全国超过20000家酒店完成了数字化升级。
疫情带给实体经济的冲击不可避免。从上半年消费品行业半年业绩来看，线下业务占比较大的消费股首当其冲，业绩下滑严重。 在国内经济大循环背景下，传统品牌的线下运营思维也随之生变，线上线下同频共振打造生态链路的闭环，成为诸多品牌的破圈之道。母婴电商独角兽Babycare趁机将CRM系统运用到极致，在线下打出“王炸”。 “当前主要是消费者的触点变了、无处不在，需求以及关注点碎片化甚至粉碎化，单一流量的平台解决不了消费者的需求。其次，当前的趋势是经营流量为中心变成经营人为中心，从人找货时代变成货找人时代，因此要建立IP、品牌，通过全渠道和全场景去和消费者沟通。另外，存量竞争越来越明显，消费者时长提升空间有限，必须提高消费者的转化和复购率，所以CRM是影响消费者精细化管理和运营的必然趋势。”9月7日，中关村金融科技产业联盟理事戴龙光在分析CRM模式时对《证券日报》记者称。 打破固有传统线下运营思维 展示复合式新消费模式 在用户为王的当下，新的消费人群、新的消费方式构建了新的消费场景，传统的人货场模式被打破，人货场重构和线上线下融合的数据化营销管理迫在眉睫，这一新的消费场景成为各大消费品牌的共识。 母婴消费者注重产品质量，舍得投入，价格敏感度更低，这使得母婴行业呈现出需求刚性等特点。 根据易观研究报告，当前国内母婴市场品牌竞争激烈，一方面各大品牌需要借助数据分析能力开展线上用户的精细化运营，提升获客、固客能力，打造更加牢固的护城河。 另一方面，它们可以发挥自身的专业化优势，在人货场重构的新营销背景下，顺应新零售模式崛起的潮流，开设或优化线下门店，在实体店铺运营过程中引入智能技术，与线上渠道相互赋能、相互补充，实现对消费者的全渠道覆盖。 事实上，目前母婴行业内大部分供应链企业仍处在供货阶段，落地业务模式及服务仍以粗放式、单品类等为主，人获场的重构及供应链管理尚未到达完美的程度，但独角兽母婴品牌Babycare却走在行业前列。 与传统的线下服务模式不同，Babycare整合产品研发设计、供应链生产管理、仓储配送渠道以及用户体验、售后服务等多个体系，采取F2B模式，打通渠道链路，对已有产品和服务进行全品类集成化升级。 这样一来，不仅解决了线下门店过往的产品品类单一、售后服务不完善的传统问题。同时还通过统一的全链路管理，形成围绕孕婴童人群从-1到6的360°贴身服务，解决门店后顾之忧。 2015年Babycare正式上线销售以来，仅用四年时间即跻身天猫亿元俱乐部，和Apple、华为、耐克、雅诗兰黛等世界知名品牌共同成为亿元俱乐部Top50品牌。 树立新零售新运营的商业逻辑 实现更多品牌打造可行性 新零售的商业运营逻辑已经在各大消费品牌深入人心，各大母婴电商平台也不例外。 在利用大数据驱动人货场创新运营，并且打通供应链全链路的同时，Babycare利用品牌上线销售以来沉积的大数据基础，重构“人、货、场”关系，形成人（消费者）是主体，货（Babycare全系列产品）是关键，场（线下门店）是桥梁的有机闭环。 同时，Babycare对全渠道实行品牌同款同价，打通线上线下壁垒，利用先进的社群运营模式，真正实现用户为导向的新零售。 除了精准数字化客群，Babycare还在全域数据赋能门店上下足了功夫。将线上精准营销获取大数据的功能复制到线下，Babycare玩出了新模式。 线上渠道中，消费者的浏览、选择、搜索等消费前行为都可以通过电子路径进行跟踪。Babycare将线上推广运营方式借鉴至线下，通过线下门店的识别探针、门店功能区重设规划等手段，将进店消费者数量、门店货架单品浏览频率、停留时长等核心环节数字化、具象化，再结合门店消费者的购买数据，对比线上客群行为数据，可以有效辅助门店对提高包括客单价、复购率等在内的坪效数据。 这也意味着，Babycare结合线上品牌优势，通过线上会员运营及私域社群运营的经验结合线下消费者行为数据，聚焦打通不同链路渠道的会员体系和CRM体系，以“线下门店导购引导+线上客服陪伴+会员社群维系”的方式形成线上-线下同频共振，有组织有目的对消费者进行维护与开发。 北京创景咨询总经理胡宇澄在接受《证券日报》记者采访时称：“其实CRM从20多年前形成比较完备的概念和系统体系的时候就包含了全面的客户数据集成、全面的客户接触业务流程再造以及全渠道客户接触点的场景支撑，主流的CRM技术产品和系统建设也是沿着这个路径来发展演变的。零售、消费行业由于传统上更多依赖线下渠道，客户的精准识别和历史行为跟踪较难，导致CRM的应用主要落实在消费交易等接触点的场景上，例如货架管理、啤酒尿片的菜篮子分析、促销定价管理等。而随着近年来零售、快消行业线上客户接触渠道、客户各类行为和交易数据的极大丰富，前沿大数据、AI技术的日趋成熟，CRM在零售和消费品行业的应用场景也迅速发展起来。”
疫情带给实体经济的冲击不可避免。从上半年消费品行业半年业绩来看，线下业务占比较大的消费股首当其冲，业绩下滑严重。 在国内经济大循环背景下，传统品牌的线下运营思维也随之生变，线上线下同频共振打造生态链路的闭环，成为诸多品牌的破圈之道。母婴电商独角兽Babycare趁机将CRM系统运用到极致，在线下打出“王炸”。 “当前主要是消费者的触点变了、无处不在，需求以及关注点碎片化甚至粉碎化，单一流量的平台解决不了消费者的需求。其次，当前的趋势是经营流量为中心变成经营人为中心，从人找货时代变成货找人时代，因此要建立IP、品牌，通过全渠道和全场景去和消费者沟通。另外，存量竞争越来越明显，消费者时长提升空间有限，必须提高消费者的转化和复购率，所以CRM是影响消费者精细化管理和运营的必然趋势。”9月7日，中关村金融科技产业联盟理事戴龙光在分析CRM模式时对记者称。 打破固有传统线下运营思维 展示复合式新消费模式 在用户为王的当下，新的消费人群、新的消费方式构建了新的消费场景，传统的人货场模式被打破，人货场重构和线上线下融合的数据化营销管理迫在眉睫，这一新的消费场景成为各大消费品牌的共识。 母婴消费者注重产品质量，舍得投入，价格敏感度更低，这使得母婴行业呈现出需求刚性等特点。 根据易观研究报告，当前国内母婴市场品牌竞争激烈，一方面各大品牌需要借助数据分析能力开展线上用户的精细化运营，提升获客、固客能力，打造更加牢固的护城河。 另一方面，它们可以发挥自身的专业化优势，在人货场重构的新营销背景下，顺应新零售模式崛起的潮流，开设或优化线下门店，在实体店铺运营过程中引入智能技术，与线上渠道相互赋能、相互补充，实现对消费者的全渠道覆盖。 事实上，目前母婴行业内大部分供应链企业仍处在供货阶段，落地业务模式及服务仍以粗放式、单品类等为主，人获场的重构及供应链管理尚未到达完美的程度，但独角兽母婴品牌Babycare却走在行业前列。 与传统的线下服务模式不同，Babycare整合产品研发设计、供应链生产管理、仓储配送渠道以及用户体验、售后服务等多个体系，采取F2B模式，打通渠道链路，对已有产品和服务进行全品类集成化升级。 这样一来，不仅解决了线下门店过往的产品品类单一、售后服务不完善的传统问题。同时还通过统一的全链路管理，形成围绕孕婴童人群从-1到6的360°贴身服务，解决门店后顾之忧。 2015年Babycare正式上线销售以来，仅用四年时间即跻身天猫亿元俱乐部，和Apple、华为、耐克、雅诗兰黛等世界知名品牌共同成为亿元俱乐部Top50品牌。 树立新零售新运营的商业逻辑 实现更多品牌打造可行性 新零售的商业运营逻辑已经在各大消费品牌深入人心，各大母婴电商平台也不例外。 在利用大数据驱动人货场创新运营，并且打通供应链全链路的同时，Babycare利用品牌上线销售以来沉积的大数据基础，重构“人、货、场”关系，形成人（消费者）是主体，货（Babycare全系列产品）是关键，场（线下门店）是桥梁的有机闭环。 同时，Babycare对全渠道实行品牌同款同价，打通线上线下壁垒，利用先进的社群运营模式，真正实现用户为导向的新零售。 除了精准数字化客群，Babycare还在全域数据赋能门店上下足了功夫。将线上精准营销获取大数据的功能复制到线下，Babycare玩出了新模式。 线上渠道中，消费者的浏览、选择、搜索等消费前行为都可以通过电子路径进行跟踪。Babycare将线上推广运营方式借鉴至线下，通过线下门店的识别探针、门店功能区重设规划等手段，将进店消费者数量、门店货架单品浏览频率、停留时长等核心环节数字化、具象化，再结合门店消费者的购买数据，对比线上客群行为数据，可以有效辅助门店对提高包括客单价、复购率等在内的坪效数据。 这也意味着，Babycare结合线上品牌优势，通过线上会员运营及私域社群运营的经验结合线下消费者行为数据，聚焦打通不同链路渠道的会员体系和CRM体系，以“线下门店导购引导+线上客服陪伴+会员社群维系”的方式形成线上-线下同频共振，有组织有目的对消费者进行维护与开发。 北京创景咨询总经理胡宇澄在接受记者采访时称：“其实CRM从20多年前形成比较完备的概念和系统体系的时候就包含了全面的客户数据集成、全面的客户接触业务流程再造以及全渠道客户接触点的场景支撑，主流的CRM技术产品和系统建设也是沿着这个路径来发展演变的。零售、消费行业由于传统上更多依赖线下渠道，客户的精准识别和历史行为跟踪较难，导致CRM的应用主要落实在消费交易等接触点的场景上，例如货架管理、啤酒尿片的菜篮子分析、促销定价管理等。而随着近年来零售、快消行业线上客户接触渠道、客户各类行为和交易数据的极大丰富，前沿大数据、AI技术的日趋成熟，CRM在零售和消费品行业的应用场景也迅速发展起来。”
9月7日，58到家正式更名为“天鹅到家”（以下暂仍称58到家）。 58到家CEO陈小华在接受媒体采访时表示：“改名一直在我们规划内，两三年前就在准备。发展到了这个阶段，我们得让自己的品牌更加个性化，更有辨识度。改名的前提是必须自己有能力成为强势的品牌，意味着对公司的业务有信心，更想成为一个独立自主的一流品牌才会去改名。” 重新出发还是换汤不换药？ 早在2019年9月，陈小华在参加活动时就曾公开表示，58到家这个名字是一定要改的。 “因为58同城是个分类信息网站，它给人的印象是大而全。而且58在过去十年里打了太多广告，所有人提到58都知道你是租房、找工作、招聘的广告平台，所以我们叫58到家，外界永远会认为你跟58同城是什么关系？”陈小华如此表示。 从2014年开始，58同城进军O2O，推出了“58到家”。自此，58到家借助58同城的流量和资本优势开启了O2O之旅。 一位知情人士对记者表示，因为用了58的品牌，58到家每年还需给58同城支付一笔授权费。那么，更名后是否还需要支付这笔费用？记者采访58到家相关人士，其表示“无法评论”。 58到家成立后的6年时间里一直在大举投入。2018年，58到家亏损额14.23亿元，同比扩大99.8%；2019年，58到家财务数据未单独披露，而是与58同城财务数据合并。2020年第一季度，58到家不但延迟了赴美IPO计划，而且在疫情的影响下，其家政业务规模或仅为原来的20%。 天眼查APP显示，58到家2015年1月19日收到了来自58同城数千万元的天使投资，同年6月9日，公司Pre-A轮的投资方为腾讯投资。2018年7月的A轮融资则来自华新投资、菜鸟网络、中俄投资基金、弘润资本、前海母基金以及58同城，金额2.5亿美元。 在58到家的股权结构中，五八有限公司出资比例为94.1%，陈小华出资比例为4.5%，姚劲波出资比例1.4%。截止到2020年8月6日，公司的法定代表人仍为姚劲波。 网经社电子商务研究中心生活服务电商分析师陈礼腾认为：“58到家已成为58同城的巨大包袱。” “一直以来，58到家都是背靠58同城，为其提供流量和资本支撑。而随着58同城面临着营收及毛利率增速放缓、流量危机等问题，过于依赖58同城的58到家不仅未能给58同城减负，还成为58同城的业绩拖累。”陈礼腾表示。 “此次，58到家改名‘天鹅到家’，如同58速运更名‘快狗打车’一般，意在去除58标签。打破用户固有印象，有着重新出发的意味。但最终是否仅仅是‘换汤不换药’，也未可知。”陈礼腾表示。 “天鹅到家”商标并不在手中？ 从业务层面来看，58到家此次更名剑指成为“本地生活服务领域超级玩家”。 受疫情影响，本地生活服务的最后一环被快速打通，从零售巨头沃尔玛、盒马鲜生，到家电品牌海尔、美的等，再到苏宁、京东、美团、饿了么各大平台，到家业务都成为了各家力争的焦点，可以说是巨头环伺，竞争激烈。 陈礼腾认为，58到家面临着业务多元，核心不明显的问题，“竞争对手在生活服务领域走垂直发展路线，如京东到家主攻生鲜配送、河狸家主做上门美甲、e家洁专注家庭保洁等。一心想做平台的58到家核心不明显、用户黏性堪忧”。 此外，获客成本较高也是58到家面临的一大问题。开锁、月嫂、装修等都是一次性的低频消费，留不下用户，导致58到家不得不花费大量的费用重新获客，从58到家的财务数据中可以看到，2018年，58到家销售费用为11.26亿元，而其全年的营收额才9.5亿元。每年花费在获客上的费用超过营收，这也就造成了58到家的净亏损。 9月7日，在宣布更名为“天鹅到家”的同时，58到家宣布面向用户推出一亿元现金券福利活动，欢迎大家“薅鹅毛”，以此进行新品牌宣传和获客。 公开信息显示，2016年4月，58到家曾邀请黄晓明、杨颖夫妇为公司代言人。彼时，58到家表示，黄晓明、杨颖夫妇可以帮助其吸引更多的消费群体。目前58到家70%的消费用户为女性，尤其是美甲业务，杨颖的代言能巩固年轻爱美女性群体。而针对洗车、维修等更偏向男性消费的业务，黄晓明的代言则能使公司更好地抢占这类市场。 “品牌广告不止是有钱，而是一种能力。中国到家服务领域至今为止都不存在全国性的品牌，而58到家的目的就是打造全国性的品牌。”陈小华彼时曾如此表示。 随着58到家更名，其代言人变为了邓超。 9月7日，58到家还表示宣布“将不断提高平台运营效率，加速家庭生活服务线上化进程，聚焦家庭服务属性，积累专业口碑，提升用户体验。全面赋能蓝领劳动者，在专业化基础上推进从业职业化进程，优化家庭服务供给侧。” 但上述知情人士对记者表示：“58到家的线下业务转型非常难，疫情期间，也就是今年的2月份、3月份，公司基本没有收入，导致员工的工资减半，到现在还没发放。” “更重要的是，天鹅到家的商标居然不在自己手里。”该知情人士透露：“目前，58到家的人力、行政、采购、市场公关、新媒体等都已经是快狗打车的人了，更名的一个重要目的也是为了推进IPO。” 对于上述问题，58到家均未予回复。58同城相关人士则对记者表示：“商标所属的事，我不清楚，你去问58到家。”
离开魅族13个月，要打造中国的任天堂。 从去年7月确认离职后，原魅族高级副总裁李楠直至今年8月，才首次官宣自己创业成立新公司，叫怒喵科技 (Angry Miao)。用李楠的话说，这家公司聚焦年轻消费群体，希望做真正的品牌，获取用户的心智。 不过，当李楠和怒喵科技带来的第一款产品是机械键盘时，公司的天使轮投资者之一、真格基金合伙人戴雨森也感到惊讶。“去年李楠说他要做一个酷炫好玩的数码品牌时，我们立刻就决定投了。”他在知乎上表示，“结果这家伙真的第一个产品发布拿出来了一个Cyberboard，我倒是吃了一惊：‘哥，你真的做机械键盘啊？会不会太小众啦？’” 然而，这款被外界认为是小众的产品，在众筹平台Indiegogo上线后15分钟便被一扫而光，除了灵感来源于去年特斯拉发布的电动皮卡车Cybertruck外，这款Cyberboard全球只有1000把，众筹价为2860元人民币。 除了机械键盘，怒喵科技的另外几款产品，如桌面无线充电鼠标垫Cybermat，鼠标Qi充电模块Cybercoin等，实际上都是围绕无线+Cyberpunk风格的结合。 在正式发布新品前，李楠就已率先表态自己对不起魅蓝的粉丝，因为“新产品真的很贵，一言难尽”。他表示，选择创业就是要挑战边界，不重复自己，即使失败的概率很高，而且还会面对各种质疑和攻击。 在发布会结束后不久，李楠接受了新京报贝壳财经记者的专访，谈到了他眼中的亚文化与主流文化、中国品牌和当代年轻人。他引述硅谷创业教父、美国著名创业孵化器YC联合创始人PaulGraham的名言，认为“与其让100万人喜欢你，不如让100个人真正爱你”。 李楠认为，未来的科技趋势是无线化+亚文化。真无线耳机（TWS耳机）近年来大热，加速了3C数码产品的无线化，但亚文化在科技领域尚未得到验证。李楠表示，未来社会将不存在主流文化，这一点甚至现在已经有所体现，“用户完全可以按照自己的兴趣寻找供给，所以很难产生一个所有人都知道、让所有人都喜欢的东西。” “这一代年轻人特别像日本当年的一点奢侈主义” 新京报：在发布会之前，怒喵这次的机械键盘已经在众筹平台上卖光，这是否在你的预计范围内？ 李楠：上架之前我们就知道差不多会卖掉。因为我们已经运营了大概4到5个月，中国和美国的粉丝都已经不少，很多人都有了购买决定。 新京报：事前你们有没有做一些市场调研？ 李楠：我们不调研，只是做community。如果没有他们支持的话，我们就不做。是在community里，每天我们都去跟用户交流，直接把你的产品、结果以及整个生产过程给他们看，我觉得这比市场调研更直接、更准确。 新京报：选择机械键盘作为公司发布的第一款产品，有怎样的原因？ 李楠：因为我们看新一代消费群体的需求。虽然我们不做问卷调研，但我们做了很多焦点小组，发现现在年轻人只在两个场景下会产生兴趣，一是身上的东西，另一个是桌子上的东西，他们基本上围绕这两个场景花钱，在其他地方没太大兴趣。 新京报：所以怒喵先从桌子上的产品入手，引起年轻用户的兴趣。 李楠：对。这一代年轻人，特别像日本当年的“一点奢侈主义”，即我感兴趣的、花哨的东西，超过我的月薪我也买；不感兴趣的东西，我就买最便宜的。 新京报：你怎么看待90后、95后跟00后这三个群体的差別？ 李楠：我们基本上是以95后为核心，因为他们属于刚毕业进入职场，这个时代里他们最活跃，最容易接受新品牌。当然，我们对90后也有很强的影响力，因为我们对这个群体也非常熟悉。当年做魅蓝的时候，他们就是当时的年轻消费者。我们当年做90后群体的时候，是70后、80后做决定，所以方法都是一样的，我们不怕消费者换代。 新京报：但是随着年龄的增长，你会担心看不懂年轻人吗？ 李楠：我自己会觉得有一些。2014年我们做魅蓝的时候，其实就有这个问题，但事实证明用方法比直觉更靠谱，我们叫“Brand leading，Design first”，意思就是品牌用心智来定位，然后产品用设计来表达用户喜欢的东西，最后用社区来验证。 “与其让100万人喜欢你，不如让100个人真正爱你” 新京报：你是从什么时候开始想出来创业成立怒喵？是不是当时没有得到魅族的支持？ 李楠：其实还好吧，这个事的确不能在大公司做。我在日本待了10年，所以我看到了这波潮流，后来等到去年离职的时候，就下定决心要做这个事情。 新京报：这是你第一次创业，从打工到创业做老板，你觉得最大的变化是什么？ 李楠：魅蓝其实至少算是半次创业，因为刚开始做的时候，办公室白板上只有“魅蓝”两个字，其他什么都没有。现在和以前的差别无非是资源和团队，而且团队跟以前的没有太大区别。 新京报：在魅族的时候，魅蓝的出货量数以百万计，但是现在怒喵的产品出货量可能只有几千，对你来说有没有落差感？ 李楠：当年魅蓝一年有七八百万的出货量，这是属于大众市场产品，但这一次是做小众市场，它在小米同类产品中是7倍价格，所以早期起步很正常。YC联合创始人PaulGraham曾经说过这样一句话，与其让100万人喜欢你，不如让100个人真正爱你。所以愿意花7倍价格买一把键盘的，我们有1000个这样的人，当然还有大量的人没有买到，但是这1000个人更重要。 这些用户在社区里跟我们在一起5个月时间，产品一上众筹就秒掉，这些人绝对是真爱，对吧？应该说算是很核心的粉丝，对品牌高度的认可度，他们的心智是完全被占领了。 新京报：高昂的价格会挡掉大部分的消费者，即使年轻的消费者已经成为社会消费主力，尤其是疫情当下，是否考虑过出一些入门级产品？ 李楠：短期内不会，因为实际上我们认为luxury的市场还很大，还没有吃透，怒喵可能是中国整个3C商业历史上第一个能成为luxury品牌的中国公司。以前可能有中国人干过但是在海外的牌子，现在这是第一个明确告诉全球消费者我们是中国公司，但是可以卖这么贵的一个品牌。 新京报：我们能看到一些比较高端的品牌，像特斯拉和苹果都推出了一些相对便宜的产品，你觉得未来怒喵有可能这样吗？ 李楠：短期内不会做到低价位。苹果一些手机看起来总售价便宜，但实际上它以同样的配置和功能来说仍然是很贵的。今天谁会买一个4.7英寸、非全面屏，然后还卖三四千元的手机？只有苹果。因此哪怕它们可能在价格上有一些下降，但跟同类型的产品相比还是偏贵，至少会贵出一倍。 “中国品牌在全球市场获取reputation是必然事情” 新京报：发布会上你说骗了马云的5.6亿，这是你在开玩笑吧？ 李楠：对，开玩笑。 新京报：王兴的龙珠资本和真格基金都向怒喵投了钱，投资人会对你有一些要求吗？ 李楠：都还好，这两家都是长期、有耐心的机构，主要是看创始人，他们不会对公司做太多的要求。 新京报：你觉得你有什么东西打动了王兴？ 李楠：如果说怒喵这个品牌真的能在这样的价位上立住，那会是一个史无前例的事情。一个真正来自中国的3C品牌，在国际市场能占领luxury市场，这件事在以前商业领域里从来没有发生过。 但如今，中国品牌在全球市场获取reputation是必然事情，就像任天堂这样的日本品牌在全球消费者中获得reputation，我们今天一定能到这个水平。 新京报：所以你们的目标会是成为中国的任天堂。 李楠：如果可能的话，我们会努力的。 新京报：中国制造在全球的竞争力来自于供应链，但这种供应链需要以出货量为前提，你谈到的柔性供应链，可以如何实现？ 李楠： 我们给整个供应链提供了几百上千万的大货，但今天供应链品牌日益集中化，集中化的结果就是它们对供应链的议价能力越来越低，它们不缺量，缺的是利润。未来它们一定是有大货，但同时需要一些能提供高利润的品牌。 因为是小批量、定制化，而且品质要求高，小众品牌给它们更多利润是应该的。如果想真正实现可控的小批量，这跟全数控相比成本确实会上升很多。 除了给予更高的利润，柔性供应链的建立需要靠推动整体的数字化，如果没有数字化，供应商做得太辛苦，所以要尽量用数控的方法，这样对于供应链来说就没有总量的概念，只有工时。 因此柔性供应链的实现有先后顺序，先是数字化，然后才是按需生产，而且按需离我们还很远，现在本质上还不是按需而是小批量，预计真正的按需还要等三到五年时间。 “未来只有亚文化的爆发，但没有一个统治地位的主流文化” 新京报：怒喵科技将在三年之内跨界12个亚文化领域，包括哪些领域？ 李楠：我们指的亚文化领域，实际上是指设计风格上的亚文化，比如这次我们是Cyberpunk，下次是山海经，等最后看能不能试Akira（阿基拉）。 新京报：在发布会上，你说亚文化是科技产品的未来，但亚文化本身就是因为非主流才成为亚文化，如何有潜力成为未来的主流？ 李楠：因为未来没有主流文化，或者说现在已经很明显。未来只有亚文化的爆发，但没有一个统治地位的主流文化，因为整个传播渠道已经细分了。以前所有人都看同样的电视台，听同样的广播，但是今天的互联网已经有视频点播，有各类社交工具，用户完全可以按照自己的兴趣寻找供给，所以很难产生一个所有人都知道、让所有人都喜欢的东西。 新京报：以前靠着供应链优势，中国的商品走向全世界，现在下一个阶段是中国文化向全球输出？ 李楠：我觉得我不愿意用“输出”这个词，应该用“融合”。实际上，在文化层面，我们跟国外之间的交流是最重要的。这次我们是一个西方主题，下次我们是一个中国主题，但是下次一批我们可能是日本主题。 换而言之，真正伟大的品牌应该是对全球不同的文化领域持一个开放的心态，而不是说我要有输出中国文化的使命感。像任天堂也有很多东西并不是纯日本的，但他们一直往前走。 我们的技术内核是无线上的技术，但是文化层面我觉得是在推动中国文化跟整个世界的交流跟融合。 这次在我们美国的群里面，大家开始学习山海经，这不是挺好的事情么。 新京报：手机的市场份额已经高度集中，很多厂商都将IoT作为新的增长点，在这条赛道里，你怎么看？ 李楠：我们不怕它们走量，因为我们要真正做小批量、定制化的产品，但这些小众品牌他们不太可能做，因为内部的考核体制和文化不允许，这个也跟领导岁数太大有关系。 新京报贝壳财经记者 陆一夫
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